WiWo App 1 Monat für nur 0,99 €
Anzeigen

Drogeriemarkt Ein neues Konzept soll Schlecker retten

Mit hohen Preisen, rumpeligen Läden und hausgemachten Skandalen hat sich das Drogerieimperium ins Abseits manövriert. Nun probt die Inhaberfamilie den Befreiungsschlag – mit lichten Märkten und harten Schnitten. Gelingt der Strategiewechsel?

  • Artikel teilen per:
  • Artikel teilen per:
Schlecker Quelle: Andreas Körner für WirtschaftsWoche

Die Revolution beginnt als Schnäppchenfest. Die Kinder dürfen sich über einen neuen Fußball freuen. Für die Eltern gibt’s ein Gläschen Gratissekt, 15 Prozent Rabatt auf alles und Klopapier zum Aktionspreis. Anschließend rückt Box-Veteran Axel Schulz zur Autogrammstunde an.

Keine Frage, wenn an diesem Donnerstag um acht Uhr morgens der neue Schlecker-Markt im schwäbischen Allmendingen eröffnet, tendiert der Glamourfaktor gegen null. Dennoch ist das Provinz-Event alles andere als Routine. Allmendingen steht für den Auftakt eines der gewagtesten – vielleicht auch verzweifeltsten – Experimente, die derzeit im deutschen Handel zu besichtigen sind. Es geht um den Umbau von Europas größtem Drogeriekonzern Schlecker – weg vom skandalumwitterten Geheimniskrämer, dem die Kunden davonlaufen, hin zum modernen Familienbetrieb. Die neue Filiale soll dafür den Weg ebnen. Nach ihrem Muster wird Schlecker allein in diesem Jahr Hunderte weiterer Läden umgestalten. Bewährt sich das Konzept, will der Konzern in kürzester Zeit das komplette Filialnetz umrüsten und damit die Umsatzerosion der vergangenen Jahre stoppen.

Der Druck ist gewaltig. Innerhalb weniger Monate ließ die Familie erstmals externe Berater ins Unternehmen, schloss einen Tarifvertrag mit der Gewerkschaft Verdi ab, tauschte das alte Schlecker-Logo in einen geschmeidigeren Schriftzug und krempelte die Führungsspitze komplett um. Gleichzeitig leitete Unternehmensgründer und Alleininhaber Anton Schlecker den Generationswechsel ein. Seine Kinder Lars und Meike haben mehr Verantwortung übernommen.

So viel Veränderung gab es noch nie bei dem schwäbischen Drogerieimperium. Doch „letztlich entscheidet sich die Zukunft von Schlecker in den Filialen“, sagt Lars Schlecker. Und dort, so die Botschaft aus der Unternehmenszentrale, gehe es jetzt los. Zuerst in Allmendingen, dann überall. 230 Millionen Euro will der Konzern in den kommenden Monaten investieren. Drei Punkte bilden dabei den Kern des Runderneuerungsprogramms:

Der Markenwirrwarr soll verschwinden. Schlecker will den Wust unterschiedlicher Vertriebsformate von Ihr Platz-, Drospa-, XL-, XXXL- und AS-Filialen eindampfen und sich auf die Kernlinien Schlecker und Ihr Platz konzentrieren. Ihr Platz wird zum Premium-Anbieter aufgerüstet. Die traditionellen Schlecker-Märkte sollen als Nahversorger zurück zu ihren Wurzeln.Verlust-Filialen werden dichtgemacht, profitable Läden umgebaut. 2011 wird Schlecker weitere Läden schließen, von 2012 an sollen Umsätze und die Filialzahl dann wieder steigen. Zugleich werden die verbleibenden Märkte des Drogeriereichs erweitert und aufgemöbelt. Piktogramme, ein Farbleitsystem, mehr Licht und breitere Gänge sollen für Übersicht selbst in verwinkelten Stadtrandbunkern sorgen.Das Sortiment wird angepasst. Der Umsatzanteil margenstarker Eigenmarken soll deutlich steigen. Je nach Lage der Filiale und der jeweiligen Konkurrenzsituation fällt das Sortiment künftig auch unterschiedlich aus.

Als „Schneiden und Wachsen“ beschreiben die Geschwister ihre Rettungsmission. Denn auch wenn die Familie das Unternehmen offiziell als „kerngesund“ ansieht, ist der wirtschaftliche Niedergang der vergangenen Jahre nicht mehr zu übersehen. Rund 2500 kleinere Filialen hat Schlecker mittlerweile in Deutschland dichtgemacht und zog sich aus Auslandsmärkten wie Dänemark, den Niederlanden und Ungarn zurück. Allein 2010 verlor Schlecker europaweit jeden vierten Kunden. Der Umsatz pro Quadratmeter – das Maß aller Dinge im Handel – schmilzt dahin, in Deutschland schreibt der Drogerieprimus Verluste.

Wobei fraglich ist, ob der Titel überhaupt noch stimmt. Im reinen Filialgeschäft ohne den Online-Handel hat der Karlsruher Konkurrent dm den Seifenkönig von der Schwäbischen Alb bereits vom Thron gestoßen, zeigen Zahlen des Marktforschers TradeDimension (siehe Grafik). Die Geschwister nehmen die Wachablösung nach außen hin gelassen auf: „Man liegt im Spiel auch mal 1:0 hinten“, sagt Meike Schlecker. „Gucken wir mal, wie es ausgeht.“ Auch ihr Bruder gibt sich optimistisch: „2012 melden wir uns zurück – mit steigenden Umsätzen und Filialzahlen.“ 2011 sei allerdings ein „Restrukturierungsjahr“, es würden weitere Läden geschlossen.

Einblicke ins Labor

Handelsexperten wie Thomas Roeb von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg haben indes Zweifel, dass der Aderlass 2012 schon beendet ist. Zu gravierend sind die Probleme des Konzerns, zu viele Ideen sind zuletzt gescheitert. Der Zukauf von Ihr Platz 2007 brachte nicht die erhofften Gewinne. Beim Aufbau eines Großhandelsservices für Hotels und Tankstellen wurde die Konkurrenz unterschätzt. Und mit ihren weitläufigen XL- und XXXL-Märkten, mit denen Schlecker den Anschluss an dm- und Rossmann-Filialen suchte, handelte sich die Kette Schlagzeilen über Dumpinglöhne ein. In den Großfilialen waren Leiharbeiter eingesetzt worden.

Nun also der nächste Versuch: Allmendingen.

Schon vor dem Start des neuen Konzepts präsentierte die Familie der WirtschaftsWoche, wie die neue Filialordnung im Detail aussehen wird, und gewährte dabei erstmals auch Einblicke in das schleckereigene Shopping-Labor in der Zentrale in Ehingen bei Ulm.

In der sechsten Etage haben die Schwaben auf 190 Quadratmetern den Musterladen für das neue Shopdesign aufgebaut. Er wirkt geräumiger und heller als die klassischen Filialen. Hinter der Kassenzone leuchten bunte Piktogramme, die sich an den Regalen wiederfinden und so die Kundschaft durch den Laden lotsen. Die Gänge zwischen den Regalen, bisher oft ein Albtraum für Kinderwagen- und Rollator-Lenker – zwei Kernzielgruppen –, sind nun breiter. „Wenn man seinen Kinderwagen vor der Tür stehen lassen muss, ist das ein Totschlagkriterium“, sagt Lars Schlecker.

Seine Schwester und er scheiterten selbst schon an Filialvisiten mit ihrem Nachwuchs im Schlepp. Um den Kunden die Übersicht zu erleichtern, wurden die Regale im Ehinger Protoshop auf 1,60 Meter gestutzt. Punktstrahler und Pendelleuchten illuminieren die in sechs Themenbereiche gegliederte Produktwelt, die sich von Babyartikeln über Putzzeug bis zu Kosmetik erstreckt.

Schlecker-Grafik

In den Regalen streben die Schlecker-Granden eine neue Hackordnung an. Eigenmarken sollen künftig nicht mehr in den unteren Reihen verstauben, sondern direkt neben teuren Markenprodukten stehen: West-Life- neben Nivea-Rasierschaum, Rilanja-Duschbad über dem Fa-Pendant. Das Kalkül: Schlecker will den Umsatzanteil der margenstarken No-Names ausbauen – von derzeit 17 auf 25 bis 30 Prozent. Die Markenhersteller dürften davon zwar alles andere als angetan sein. Doch auf den Drogisten zu verzichten ist auch keine Option. Mit deutschlandweit 8700 Verkaufsstellen erreicht Schlecker noch immer eine Marktdurchdringung, auf die kein Hersteller verzichten will.

Doch ist das Renovierungsprogramm tatsächlich mehr als ein Farbtupfer aus dem Kosmetikregal?

Zwar ist das neue Ladendesign keine Handelshexerei. Schlecker-Novitäten wie SB-Geschenkpapierrollen am Ausgang sind bei der Konkurrenz seit Jahren Standard. Und die Regale mit Aktionsware könnten genauso gut bei Tchibo stehen. Doch insgesamt wirken die Elemente stimmig, das Konzept durchdacht. So werden in den neuen Shops die Angebote der hauseigenen Versandapotheke Vitalsana offensiver präsentiert.

Ohnehin ist Schlecker im Gegensatz zur breiten Konkurrenz im Online-Geschäft gut aufgestellt. Der Internet-Shop dürfte inzwischen mehr als 200 Millionen Euro Umsatz einspielen und soll schwarze Zahlen schreiben. Für Wachstum sorgt dort nicht nur der Verkauf von Waschmitteln und Parfüm: 120 000 Artikel vermarktet Schlecker online, darunter auch Bekleidung, Autoreifen und Fertighäuser.

Zudem sollen die Filialen mit einer Software namens Ferryt auf Trab gebracht werden. Dahinter verbirgt sich ein Analysetool, das alle relevanten Daten auswertet. „Wenn wir sehen, dass an einem Standort viele Windeln verkauft werden, stocken wir dort unser ganzes Babysortiment auf. Wenn Altenheime in der Umgebung sind, setzen wir auf Gesundheitsprodukte“, beschreibt Meike Schlecker die Grundidee. „Und wenn mal kein Supermarkt oder Discounter in der Gegend ist, werden wir auch einige Lebensmittel anbieten.“ Nebeneffekt: Die Filialen werden nicht mehr mit zentral gelieferter Einheitsware zugepumpt. Platz wird frei für all jene Dinge, die in der Nachbarschaft nachgefragt werden. Ziel sei es, so Meike Schlecker, „wieder zu einem echten Nahversorger zu werden“. Zurück zu den Wurzeln könnte das Motto auch lauten.

Der Aufzug muss eigens freigeschaltet werden, um bis hinauf in die Chefetage der Schlecker-Zentrale zu gelangen. Zwei Sekretärinnen bewachen das Vorzimmer eines holzgetäfelten Besprechungsraums. An dem langen Tisch darin tagt jeden Montag der Schlecker’sche Familienrat. Die beiden Kinder vertreten das Unternehmen nach außen und treiben die Veränderungen voran. „Es macht gerade einen höllischen Spaß“, beschreibt Lars Schlecker die neue Aufgabenverteilung. Unterstützt werden sie von dem früheren Chefeinkäufer Thorben Rusch, der neuerdings das operative Geschäft steuert, und dem Manager Sami Sagur, der sich um die Finanzen kümmert. Auch ihr Vater Anton Schlecker sei nach wie vor an Bord, betonen die Geschwister.

Der hatte 1965, mit 21 Jahren, in der familieneigenen Fleischwarenfabrik angeheuert, zu der damals 17 Metzgerei-Filialen gehörten. Zehn Jahre später eröffnete das Unternehmen den ersten Drogeriemarkt. Schlecker merkte schnell, dass sich mit Schauma und Spüli mehr verdienen ließ als mit Bauchspeck und Blutwurst. 1979 strich er den Zusatz Fleischwarenfabrik aus dem Firmennamen. Lediglich rund um die Schlecker-Kapitale Ehingen ist die Historie bis heute präsent: In einer Handvoll Filialen reiht sich vorn in den Regalen der gewohnte Produktmix aus Hautcremes und Haarspülungen, hinten an einer Bedientheke werden Hähnchenkeulen für 1,66 Euro und Krustenbraten für 1,77 Euro feilgeboten.

Jenseits der schwäbischen Grenzen wurde der Name Schlecker schnell zum Synonym für Drogerie. 1984 eröffnete er seinen 1000. Laden. „Wenn du in den Urlaub fährst”, witzelten Handelsleute damals, „dann schließ die Wohnungstür gut ab, sonst sitzt der Schlecker drin, wenn du wiederkommst“. Schlecker nahm so ziemlich alle Standorte, die er kriegen konnte – und die niemand anders wollte. Hauptsache die Miete war niedrig. Dabei profitierte er vom Sterben der kleinen, selbstständigen Einzelhandelsgeschäfte und wurde zu einer Art Tante-Emma-Ersatzladen auf dem platten Land. Bald prangte der weiße Schlecker-Schriftzug auf blauem Grund in den hintersten Winkeln der Republik.

Dass die Wettbewerber mit ihren Märkten lieber in hochfrequentierten Fußgängerzonen, Einkaufscentern und Bahnhöfen siedelten als auf dem Dorfanger in der Provinz oder in innerstädtischen Randlagen, interessierte in Ehingen kaum. Solange die Umsätze stiegen und die Kundschaft mangels Alternativen in die Filialen strömte, funktionierte das System ja.

Doch die goldenen Zeiten sind für Schlecker vorbei. Die Bevölkerung ist mobiler geworden, die Wettbewerber überziehen das Land mit immer neuen Filialen, und Drogerieartikel gibt es inzwischen in jedem Supermarkt und bei sämtlichen Discountern. In Ehingen gilt derzeit Lidl als ärgster Rivale. Zudem haben viele Kunden registriert, dass Schlecker nicht immer so billig ist, wie das selbst verliehene Prädikat „preisberühmt“ vermuten lässt.

An Warnungen mangelte es nicht. Anfang 2009 hatten die Experten der Münchner Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber und Partner Schleckers Schwächen auf Basis einer breit angelegten Verbraucherumfrage analysiert (WirtschaftsWoche 14/2009). Das Resultat fiel verheerend aus: Einkaufsatmosphäre und Warenpräsentation wurden von den Kunden bestenfalls als mäßig bewertet, die Suche nach einer bestimmten Sorte Deo schien den Aufwand einer Rasterfahndung nach sich zu ziehen, und die Mitarbeiter waren bei Fragen kaum verfügbar.

Detailarbeit

Um das Image des Händlers zu charakterisieren, wurden die Befragten gebeten, Schlecker das Foto eines Prominenten zuzuordnen, der die Marke verkörpert. Die meisten Befragten griffen zu Horst Tappert alias ZDF-Oberinspektor Derrick, der sein Ermittlerwerk nach Ansicht der Befragten stets „bodenständig“ und leicht „spießig“ verrichtet – und damit offenbar perfekt zu Schlecker passt.

Seit Juni 2010 sollen die Münchner Berater nun beweisen, dass sie nicht nur analysieren, sondern auch verbessern können. Ein Fünf-Mann-Team um den Wieselhuber-Handelsexperten Timo Renz hat sich in der Zentrale einquartiert, um die Neuausrichtung mitzuplanen, etwa festzulegen, welche Ladenmodule sinnvoll sind, oder herauszufinden, wie viele Sorten WC-Duftsteine die Kundschaft verlangt. Detailarbeit.

Von einem Zettel an der Wand leuchten bunte Balken, die die Phasen des Projekts anzeigen. Der Zeitplan ist eng. Nach dem Start von insgesamt sechs Pilotmärkten im Süden sollen bis Juni weitere 60 Filialen umgebaut werden. Anschließend wird feinjustiert, bevor die neue Ladengestaltung im zweiten Halbjahr im großen Stil ausgerollt wird. „Wenn wir merken, dass unser neues Konzept voll einschlägt, geben wir Vollgas“, kündigt Lars Schlecker an. „Dann sind in den kommenden Jahren auch 1000 bis 1500 Läden möglich.“

Ab Sommer will Schlecker im Inland mit einer breit angelegten Werbekampagne mehr Profil und jüngere Kunden gewinnen. Die bisherigen TV-Spots seien lediglich „ein Testballon“, heißt es in Ehingen. Mitte Januar hatte der Konzern in vier 20-Sekündern für Tagescreme, Cappuccino und Essigreiniger getrommelt. „Lieblos“, „monoton“, „gruselig“, lauteten Internet-Kommentare dazu. Auch bei der Agentur Grey, die im Herbst den Werbeetat der Drogeriekette gewonnen hatte, hielt sich die Begeisterung wohl in Grenzen. Eine Beteiligung am jüngsten TV-Machwerk streiten die Düsseldorfer Kreativen zumindest ab. Erst im Sommer soll die eigentliche Grey-Kampagne starten.

Im Schlecker-Auftrag fahndet bereits die Privatfernsehprominente Mirja du Mont in den Printprospekten nach „Deutschlands schmutzigster WG“ und dürfte bald zum fernsehgerechten Feudeleinsatz ausrücken. Auch mit Imagefilmen will das Handelshaus dann bei Verbrauchern seinen Ruf polieren. Derrick, so scheint es, soll zu Meister Proper werden.

An der Zeit wäre es. Denn seit Schlecker Mitarbeiter über eine konzerneigene Leiharbeitsfirma zu Niedriglöhnen beschäftigt hat, gilt das Unternehmen als ein Symbol für Dumping und Ausbeutung. Anfang 2010, als der öffentliche Druck zu groß wurde, beendete Schlecker das Leiharbeitsexperiment und schloss einen Tarifvertrag mit Verdi ab. Seither sind selbst gestandene Gewerkschafter wie der für Schlecker zuständige Verdi-Mann Achim Neumann bisweilen verblüfft über die Veränderungen beim alten Erzfeind. „Wenn das so weitergeht“, sagt Neumann, und der Klimawandel auch die unteren Hierarchieebenen erreicht, „könnte aus Schlecker doch noch ein ganz normales Handelsunternehmen werden“.

© Handelsblatt GmbH – Alle Rechte vorbehalten. Nutzungsrechte erwerben?
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%