Seinen ersten großen Auftritt als neuer Lufthansa-Lenker inszenierte Christoph Franz als Wechselbad der Gefühle. Seine Rede vor dem Neujahrskonzert der Fluglinie Mitte Januar im Konzerthaus am Gendarmenmarkt in Berlin begann er mit launigen Bemerkungen, die dem als etwas steif geltenden Manager viele der anwesenden 1200 Top-Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter und Lieferanten wohl nicht zugetraut hätten. Fast leichtfüßig wechselte der 50-Jährige zum wohl ungeeignetsten Thema für eine Festansprache: einem Hinweis auf den Absturz einer Lufthansa-Frachtmaschine, der im Juli 2010 in Saudi-Arabien fast die Piloten das Leben gekostet hätte. Doch die entgeisterte Stille währte nur kurz. Dann nannte Franz die Namen der Flugzeugführer und begrüßte sie in den erleichterten Applaus der Ehrengäste hinein.
Freundlich beginnen, dann ein Tabu brechen und zu guter Letzt – hoffentlich – die Leute mitreißen, nach diesem Muster baut Franz nicht nur Reden. So startet er auch den Umbau der nach Umsatz weltgrößten Fluglinie, die er seit Jahresbeginn anführt. Auch wenn der hoch gewachsene Manager noch kein Programm vorgelegt hat und offiziell in Kontinuität zu seinem Vorgänger Wolfgang Mayrhuber „den Weg eines profitablen Wachstums konsequent weiter gehen“ will, wie Franz betont: „Wer genau hinsieht, erkennt wichtige Grundzüge. Und die ersten Schritte sind fast alles Dinge, die zu Mayrhubers Zeiten tabu waren“, sagt einer von Franz langjährigen Begleitern.
Vom Chef zurückgepfiffen
Das beginnt bei einer offeneren Diskussionskultur. Sie soll dafür sorgen, dass die fast 120 000 Mitarbeiter mitziehen bei Franz’ neuer Strategie. Dazu zählen organisches Wachstum, statt marode Fluglinien wie die britische BMI oder Austrian Airlines aus Österreich zu kaufen, mehr zentrale Steuerung des heute 710 Maschinen großen Fluggeschäfts und schließlich ein aggressiverer Auftritt gegenüber Wettbewerbern, vor allem durch mehr Raum für die konzerneigene Billiglinie Germanwings, die Mayrhuber eher klein hielt. Nur so glaubt Franz sein Ziel erreichen zu können: dass „Lufthansa im Wettbewerb bestehen und die nötigen Investitionen selbst verdienen kann“, so Franz’ Worte.
Dabei schweben ihm im Fluggeschäft acht Prozent Rendite vor Steuern vor. Die ist in anderen Branchen zwar üblich. In der Fliegerei jedoch schaffen das heute nur Billigflieger, Emirates aus Dubai oder die Lufthansa-Tochter Swiss. Lufthansa selbst hingegen gelang das zuletzt 2002. „Die acht Prozent stehen nicht in den Businessplänen für 2011 und 2012“, beruhigte Franz auf der Bilanzpressekonferenz im März die Belegschaft. Doch unausgesprochen steht im Raum, dass Franz die acht Prozent von 2013 an schon erwartet. Wie er sich seine Lufthansa vorstellt, hatte Franz bereits angedeutet, nachdem er im Juni 2009 in den Vorstand aufrückte. Doch damals hatten ihn dem Vernehmen nach Mayrhuber und Aufsichtsratschef Jürgen Weber zurückgepfiffen. Dabei hatte Franz nur gesagt, Lufthansa könne im Europageschäft von den Billigfliegern lernen, und die wichtigsten Gegner seien nicht mehr die europäischen Marktführer wie Air France, sondern Fluglinien vom Golf wie Emirates – Dinge, die überall in der Branche offen ausgesprochen wurden – „außer vielleicht im Lufthansa-Konzernvorstand“, so ein Vertrauter.
Die Zeit drängt. Denn Lufthansa war zwar im vorigen Geschäftsjahr mit vier Prozent Umsatzrendite recht profitabel. Das lag nicht zuletzt an Franz’ Arbeit als Chef des Fluggeschäfts. Er hatte dank zuvor schwer vorstellbarer Maßnahmen wie Nullrunden für Piloten die Betriebskosten (ohne Sprit) deutlich gesenkt, in einigen Bereichen sogar um gut 14 Prozent. „Doch wir brauchen noch mal Einsparungen in gleicher Höhe“, sagt Franz.
Denn das Radar zeigt schweres Wetter. „Trotz der konjunkturellen Erholung werden wir das alte Preisniveau nicht mehr erreichen“, sagt Franz. Wegen der Konkurrenz durch Billigflieger wie Easyjet schreibt das Europageschäft der Lufthansa rote Zahlen, auch wenn Mayrhuber das immer wieder abstritt. Auf der Langstrecke droht Ähnliches durch Fluglinien vom Golf sowie die wieder genesenen Linien aus Nordamerika oder Asien. Zudem steigen die Kosten beim Flugbenzin und durch politische Auflagen wie die deutsche Luftverkehrssteuer oder den europäischen Emissionshandel für Klimagase.
Die Stimmung in der Belegschaft ist gereizt, weil die Anforderungen vor allem in der Verwaltung wachsen. „Das bedeutet, dass Arbeitsbelastung und Krankheitsrate weiter steigen“, klagt der Betriebsratsvorsitzende Karlheinz Krolzig. Am schlimmsten lief im Jahr zuvor eine Belegschaftsversammlung der Piloten. „Da ging Franz guten Mutes rein und war wohl echt überrascht, wie sehr da die Nerven blank lagen“, sagt Jörg Handwerg, Vorstandsmitglied der Pilotengewerkschaft Cockpit. Gegen diese Ablehnung kämpft Franz. „Es hat den Eindruck, als habe er erkannt, dass man Dienstleistungsunternehmen am besten mit und nicht gegen die Angestellten führt“, sagt Handwerg.
Franz muss stärker als seine Vorgänger um Rückhalt in der Belegschaft werben: Er ist der einzige der fünf Lufthansa-Chefs seit der Neugründung vor gut 50 Jahren, der länger außerhalb des Unternehmens gearbeitet hat. Zuerst verordnete Franz dem Konzern mehr Offenheit. „Er ist weniger hierarchisch, menschlicher und deutlich offener im Umgang“, sagt ein Gewerkschafter. Die Hauspostille „Lufthanseat“, die viele Beschäftigte am Ende der Ära Mayrhuber wegen vieler Jubelarien mit der sowjetischen Parteizeitung „Prawda“ verglichen, wurde nun wieder dicker und druckte auch Unangenehmes. Dazu zählte etwa ein Bericht darüber, dass die Behörden Bußgelder verhängten, weil die Mitarbeiter wegen des Personalmangels wiederholt die gesetzliche Höchstarbeitszeit überschreiten mussten.
Parallel ging Franz konzernweit Klinken putzen. An seinen ersten drei Arbeitstagen besuchte der oberste Angestellte zwei Dutzend Orte in sechs Städten – darunter den Crewkeller am Frankfurter Flughafen, wo sich die Besatzungen auf ihre Flüge vorbereiten. „Wir waren erstaunt“, so ein Mitarbeiter. „Sonst kennen wir die Herren Konzernvorstände ja nur vom Bildschirm und aus der Zeitung.“
Ungewohnter Beifall
Die Stimmung nach den Treffs war dem Vernehmen nach positiv. Dafür sorgte vor allem die ungewohnte Art des Chefs. „Der hat nicht wie seine Vorgänger Kritik eher abgebügelt oder mit einem nichtssagenden ,Ich habe verstanden‘ geantwortet, sondern detailliert nachgefragt und unsere Gedanken in seinen eigenen Worten wiederholt“, erinnert sich ein Mitarbeiter.
Überraschend gut kam Franz bei den Piloten an, die sich von seinem Vorgänger wie bessere Busfahrer behandelt fühlten. „Bisher haben wir den Eindruck, dass Franz kein Hardliner ist, sondern endlich einer, der mit uns sachlich umgeht und uns ernst nimmt“, lobt Pilotenvertreter Handwerg. Dazu passt Franz’ uneitles Auftreten im Alltag. Bis er Konzernchef wurde, stand sein Schreibtisch nicht in der etwas abseits gelegenen modernen hochtechnisierten Lufthansa-Konzernzentrale mit ihrenklimatisierten Themengärten, sondern in einem kargen Zweckbau im Flughafen-gelände. Noch heute lässt er sich nicht jeden Tag im schwarzen BMW chauffieren. Wenn er nicht gleich zu Fuß von der S-Bahn kommt, fährt er persönlich vor, in einem VW-Bus, mit dem er und seine Frau in der Freizeit ihre fünf Kinder kutschieren.
Bei Mitarbeitern beliebt, vom Management argwöhnisch beäugt
Geprägt hat Franz auch ein Karriereknick. Nach einer Blitzkarriere zuerst bei Lufthansa und dann der Deutschen Bahn opferte ihn der damalige Bahn-Chef Hartmut Mehdorn, als das von Franz erdachte neue Preissystem mit flexiblen Tarifen je nach Reisezeit bei den Kunden durchfiel. Franz stand mit 43 Jahren quasi vor dem » » Nichts. „Die Erfahrung lässt mich viele Dinge anders sehen“, sagt Franz heute. Dazu gehört wohl vor allem der Umgang mit Mitarbeiten. Anders als die Belegschaft tut sich das Management mit der offenen Art des neuen Chefs etwas schwer. Im Gegensatz zu Mayrhuber, der Widerreden gern klein hielt, schätzt Franz Diskussionen.
„Er antwortet oft erschöpfend – sowohl vollständig als auch im Sinne von ermüdend“, sagt ein Lufthansa-Manager. „Wir sind kurze Entscheidungen mit Anweisung gewohnt und bekommen eine gründlich hergeleitete Lösung. Das geht oft so lange, bis Franz meint, er habe wirklich alle überzeugt.“ Die offene Art sollte aber keiner für Schwäche halten. „Er ist nur schonender im Umgang, aber nicht bei den Zielen und den Wegen dahin“, ergänzt ein lange für das Haus tätiger Unternehmensberater. Das zeigte Franz beim zweiten Schritt seiner Taktik, dem Tabubruch nach der Charmeoffensive. Als Erstes verkündete er ein Ende der Zukäufe, mit denen Mayrhuber die Lufthansa zwischen 2005 und 2010 um gut 50 Prozent wachsen ließ. „Wir müssen erst mal den heutigen Verbund stärken“, lautet Franz’ Vorgabe. „Zudem machen die wachsenden Auflagen der Kartellbehörden ohnehin einen immer größeren Teil der Synergien zunichte.“
Damit düpiert Franz indirekt auch Aufsichtsratschef Weber, der noch Ende 2010 über eine Übernahme notleidender Partner wie der skandinavischen SAS nachdachte. Doch Franz hat keine Wahl. Außer Swiss hat noch kein Zukauf Geld gebracht.
Gleichzeitig haben Franz und Carsten Spohr, der seit Jahresbeginn das Fluggeschäft unter der Marke Lufthansa leitet, die Verwaltung umgebaut und die ersten vier Führungsebenen mit Vertrauten besetzt. Diese bisher größte Renovierung im Unternehmen geschah in Rekordzeit. Dabei durften gegen die Gewohnheit manche gleich mehrere Hierarchiestufen überspringen wie Kay Kratky, Leiter des Flugbetriebs und der Organisation am wichtigsten Drehkreuz Frankfurt, der zuvor eine Frachtflugtochter in China leitete.
Der Umbau betraf auch einige von Mayrhubers Lieblingsprojekten. In Italien vereinten Franz und Spohr den Lufthansa-Regionalflieger Air Dolomiti mit der bisher weitgehend autonomen Tochter Lufthansa Italia. Mit der wollte Mayrhuber die Schwäche der Staatslinie Alitalia im wirtschaftlich starken Norden des Landes nutzen, erntete aber statt mehr Passagieren vor allem Verluste.
Mehr Macht über Tochterunternehmen
Zudem beschränkt die neue Verwaltung den von Mayrhuber so geliebten internen Wettbewerb auch bei den anderen zehn Plattformen im Fluggeschäft. Zwar haben etwa die beiden Drehkreuze Frankfurt und München nach wie vor eigene Chefs. „Doch denen regiert stärker als bisher der Vertrieb hinein sowie ein paar Sonderbeauftragte mit Querschnittsfunktionen wie Produktgestaltung, Marketing und Strategie, die alle Spohr direkt unterstehen“, sagt ein Konzernkenner.
Indirekt bekommt die Flugmarke Lufthansa auch mehr Macht über die anderen Töchter wie Swiss, AUA oder BMI. Die unterstehen zwar offiziell Franz’ Vorstandskollegen Stefan Lauer. Doch im Alltag stimmen sich die Linien über ein Gremium namens Airline Development Board ab. „Dort spielt der Strategiechef der Marke Lufthansa die wesentliche Rolle“, sagt ein Insider, „besonders bei Strategie, neuen Strecken, Investitionen und der Preispolitik.“
Kartellamt ist misstrauisch
Der Machtzuwachs ist unter anderem daran schuld, dass die Kartellwächter sich die Lufthansa genauer ansahen. Dabei stellten sie fest: Die Rabatte für Firmenkunden verzerrten den Wettbewerb. "Die Verträge sind so ausgestaltet, dass die Unternehmen, um Rabatte zu erhalten, weitreichende Flugdaten weitergeben müssen, die einen Einblick in die Preis- und Rabattgestaltung der Wettbewerber geben", sagte eine Sprecherin des Kartellamts. Dabei gehe es um die Weitergabe von allen Flugdaten, die über die Firma gebucht werden. So erfahre die Lufthansa auch etwas über die Konditionen von Konkurrenzunternehmen wie Air France oder Air Berlin. Laut Zeitungsberichten befragt das Bundeskartellamt derzeit die Großkunden der Lufthansa zu ihren Vertragskonditionen.
Von all dem Kartellärger abgesehen, hat Franz eine weitere kleine Revolution bewirkt: Der Konzern-Billigflieger Germanwings, der für Mayrhuber nie zum Premiumkonzern Lufthansa passte, soll die Flotte bis 2015 um gut ein Viertel aufstocken. Zudem darf die Discountabteilung enger an das intern Classic genannte Hauptfluggeschäft rücken, etwa indem die Kunden bei Reisen die Flüge beider Linien kombinieren und Meilen bekommen können.
„Wir überlegen, ob Germanwings auch andere Leistungen des Lufthansa-Verbunds nutzen kann“, sagt Franz und nennt eine Kooperation der Linien im Vertrieb oder beim Service, etwa indem Billigpassagiere in die Lufthansa-Lounges dürfen. „Das könnte zwar die Classic kannibalisieren“, so ein Konzernkenner. „Aber besser Germanwings nimmt uns Geschäft weg als Easyjet.“
Manager gesucht
Das dürfte nicht der letzte Tabubruch gewesen sein. „Franz weiß, dass er da noch einiges mehr tun muss“, so ein Weggefährte, zum Beispiel das Unternehmen deutlich internationaler zu machen. „Will die Lufthansa eine echte Weltmarke werden, braucht sie nicht nur Fußvolk aus 149 Nationen, sondern auch ein paar Führungskräfte aus dem Ausland“, forderte ein Unternehmensberater. Doch Thierry Antinori, der bislang einzige Top-Manager ohne Deutsch als Muttersprache, hat die Lufthansa Ende März entnervt verlassen.
Gehälter bleiben unberührt
Bleibt das größte Tabu: die Gehaltsstrukturen. Die Gehälter sind nicht nur relativ hoch. „Lufthansa-Mitarbeiter sind nach zwölf Jahren unkündbar und fast nicht zu versetzen“, sagt ein Unternehmenskenner. „Aber das zu ändern hat sich wohl selbst Franz nicht zugetraut.“
