Aufsichtsräte in Familienunternehmen Vom Kontrolleur zum Berater

Aktiengesellschaften müssen einen Aufsichtsrat haben, Familienunternehmen nicht. Doch gerade bei der Nachfolgeregelung kann ein solches Gremium Gold wert sein. Wie man an die Experten kommt und was sie können müssen. Ein Interview.

Alexander Koeberle-Schmid (li) und Stefan Wilhelm Suchan Quelle: KPMG

Unterscheiden sich die Aufgaben eines Aufsichtsrates in einem Familienunternehmen von dem einer Publikumsgesellschaft?

Alexander Koeberle-Schmid: Die Hauptaufgaben eines Aufsichtsrates sind zunächst Kontrolle, also die Zustimmung zu wichtigen Entscheidungen wie dem Gang ins Ausland oder Investitionen. Dann die Beratung: Zum Beispiel kann ein Marketingexperte im Aufsichtsrat den Launch eines neuen Produktsortiments kritisch begleiten. Aufsichtsgremien sollten neben den Kontroll- und Beratungsaufgaben auch Personalentscheidungen treffen.
Bei Familienunternehmen kümmert sich das Gremium um den Zusammenhalt und den Informationsfluss in Richtung Familie. Dann befassen sich manche Beiräte noch mit Weiterbildungsmaßnahmen und häufig kommt die Nachfolgeregelung hinzu, um keine Interessenkonflikte zwischen Vater und Sohn entstehen zu lassen.

Zu den Personen

Bevor Papa den Junior auf den Thron setzt, macht es der Aufsichtsrat…

Koeberle-Schmid: Es geht dabei aber nicht nur um die Einstellungs-, sondern auch um die Entlassungsfrage. Also: Was passiert, wenn der Sohn als Geschäftsführer nicht liefert? Für einen solchen Fall müssen mit dem Aufsichtsrat vor Einstieg des Juniors Regeln erarbeitet werden: Wenn die Zahlen zwei oder drei Jahre lang nicht stimmen, muss die Frage gestellt werden können, ob der Junior gehen muss.

Haben Aufsichtsräte die gleichen Nachfolgeprobleme wie die Unternehmen, die sie beaufsichtigen?

Koeberle-Schmid: Aufsichtsräte sind immer noch mit dem Image behaftet, dass man erst viele Jahre Berufserfahrung braucht, um eine solche Position einnehmen zu können. Ich bevorzuge einen vernünftigen Mix aus Jung und Alt. Junge Leute haben oft einen anderen Blick. Das ist gut für ein Unternehmen.

Ist der Job denn, von der Vergütung einmal abgesehen, attraktiv für jüngere Generationen?

Stefan Wilhelm Suchan: Die Tätigkeit wandelt sich. Heute hat der Aufsichtsrat viel stärker beratende Aufgaben als noch vor 10, 15 Jahren. Da stand eher die Kontrolle des Unternehmens im Fokus. Die Tätigkeit ist deutlich spannender geworden. Und mit beratenden Tätigkeiten kann man auch junge Leute für Aufsichtsratsposten gewinnen.

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Henkel oder die Bauer Mediengruppe sind genauso Familienunternehmen wie der Optiker an der Ecke. Die einen haben einen Aufsichtsrat, die anderen nicht. Ab welcher Größe sollten Familienunternehmen über ein solches Gremium nachdenken?

Koeberle-Schmid: Es gibt zwei Kriterien: Ab einem Umsatz von 20 Millionen Euro sollten Unternehmen zumindest darüber nachdenken, einen freiwilligen Aufsichtsrat einzurichten, wenn sie es von Gesetzeswegen  nicht müssen. Das ist das eine. Zum anderen kommt es auf die Gesellschafter-Struktur an. Wenn man einen Alleingesellschafter hat, braucht man meiner Meinung nach nicht unbedingt einen Aufsichtsrat.

Suchan: Man sollte sich überlegen, was ein Aufsichtsgremium bewirken soll: Ob man sich zusätzliches Knowhow ins Unternehmen holen oder ob man mehr Objektivität in Entscheidungsprozesse bringen will und den Aufsichtsrat als korrigierendes Element einrichtet.

Wenn sich ein Unternehmen nun entscheidet, einen Aufsichtsrat einzurichten, wie kommt man an die ideale Besetzung für das Gremium?

Koeberle-Schmid: Am besten schaut man sich im eigenen Netzwerk um. Die meisten Unternehmer sind in Branchen- oder Berufsverbänden organisiert. Das wäre die erste Anlaufstelle. Dann gibt es Berater, die bei der professionellen Suche nach geeigneten Kandidaten helfen und es gibt online oder in Fachzeitschriften die Möglichkeit, die Profile potentieller Aufsichtsratsmitglieder einzusehen.

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