Köln Wie viel schöpferische Zerstörung vertragen die deutschen Familienunternehmen im Angesicht von Amazon, Google, Uber und Airbnb? Und wie viel schöpferische Zerstörung geht von ihnen in Zeiten der Digitalisierung heute aus? So lauteten die zentralen Fragen bei Handelsblatt Hall of Fame – Der Dialog. Das Handelsblatt hatte, unterstützt von der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft KPMG Familienunternehmen in die 27. Etage des Triangle Turms in Köln geladen – mit Blick auf die Stadt und den Dom.
Das Thema Vernetzung ist bei den Unternehmen angekommen, nicht nur weil mittlerweile fast jede Firmenspitze ins Silicon Valley gereist ist. 60 Prozent der Familienunternehmer sehen sogar eine hohe digitale Kompetenz im eigenen Haus, fast die Hälfte betrachten sich als Gestalter, immerhin knapp 30 Prozent aber fühlen sich eher getrieben.
Überraschender ist jedoch noch ein anderes Ergebnis des Family Business Monitors von KPMG und dem Verband „Die Familienunternehmer“: Nur zwölf Prozent der befragten Familienunternehmen in Deutschland erwarten, dass sich die eigene Wertschöpfungskette durch die Digitalisierung grundlegend ändern wird. Zum Vergleich: Bei einer ähnlichen Umfrage, bei der nicht nur Familienunternehmen befragt wurden, waren es mehr als 30 Prozent der Entscheider, die von einer grundlegenden Änderung ihrer Geschäftsmodelle allein bis 2020 ausgehen. Die Frage ist also berechtigt, ob die Familienunternehmen, die Herausforderungen der Digitalisierung richtig einschätzen.
In seinem Impulsvortrag mahnte der Vorsitzende des Beirats Junge digitale Wirtschaft beim Bundeswirtschaftsministerium, Tobias Kollmann, die Familienunternehmer daher auch zur Eile. Der Professor für E-Entrepreneurship an der Universität Duisburg-Essen skizzierte dem Auditorium den Wandel, der durch die Amazons, Airbnbs und Ubers ausgelöst werde und sagte mit Blick auf die Studienergebnisse: „Die Erwartung, dass sich das eigene Geschäft nicht ändert, wäre fatal.“
Er verwies auf die zunehmende Bedeutung der „Nullen und Einsen“ in der digitalen Wirtschaft und zeigte zwei Deutschlandkarten. Auf der einen das Land mit seinen vielen Weltmarktführern, von denen viele in Familienhand liegen, auf der anderen Leere. Bisher gebe es in Deutschland keinen einzigen digitalen Weltmarktführer. Sein Hauptkritikpunkt: Die Reaktion der Unternehmen auf die Disruption, dauere einfach zu lang. Zwei Jahre bräuchte es, bis ein Unternehmen auf Veränderungen in der eigenen Branche reagiere. „Wir sind zur digitalen Beute geworden“, konstatiert Kollmann.
Für Christian Rast, Vorstand mit dem Geschäftsbereich Solutions bei KPMG, liegt die langsame Reaktionszeit allerdings an der Denkweise der Unternehmen: „Familienunternehmen haben eine andere Perspektive und warten erst einmal ab, setzen ihre Strategien dafür aber konsequenter um.“
„Riesenberg von Fragen“
Kurze Entscheidungswege seien da ein Vorteil. „Unternehmen stehen vor einem Riesenberg von Fragen“, so Rast. Dazu zählt auch der Datenschutz. Dieser sei aber keine gute Ausrede für eine zögerliche digitale Umsetzung, beharrte Kollmann und verwies darauf, dass die durchschnittliche Anklickzeit von Allgemeinen Geschäftsbedingungen nur 1,2 Sekunden betrage. Dem Kunden sei das Thema offensichtlich nicht so wichtig. Familienunternehmen könnten nur wettbewerbsfähig sein, wenn sie möglichst viele Daten sammeln und verwenden. Doch wer in Deutschland wirtschaftet, müsse sich zunächst mal an die Gesetze halten, die ja auch ihren Sinn hätten, argumentieren die anderen Diskussionsteilnehmer.
Ein nüchternes Bild zeigte Daniel Terberger, Vorstandschef des Modedienstleisters Katag, für seine Branche auf: Unter dem Druck der Onlinehändler wie US-Gigant Amazon oder auch Zalando sieht er in der Digitalisierung eher 80 Prozent Risiko und nur 20 Prozent Chance. Ihm muss das Kunststück gelingen, nicht nur sein eigenes Unternehmen mit rund einer Milliarde Euro Umsatz, sondern auch seine Kunden, rund 350 familiengeführte Modehäuser, in die digitale Zukunft zu führen. Echte Kundennähe sei da ein Vorteil, neben digitalen Projekten.
Klaus-Dieter Rosenbach, der für Digitalisierung zuständige Vorstand Logistiksysteme beim Staplerhersteller Jungheinrich, profitiert dagegen auch vom Erfolg der Zalandos und Amazons dieser Welt. Er sieht aber vor allem die Chancen, die sich ergeben, wenn man auf den Digitalzug aufspringt. „Wer es nicht tut, hat eigentlich nur Risiken.“
Auch wenn man nicht gleich Millionen ausgebe: Ein aktuelles Digitalprojekt habe zunächst weniger als 100.000 Euro gekostet für den Anfang, und es sehe vielversprechend aus. Rosenbach erklärte zudem, dass Jungheinrich durchaus bereit sei, sich in gewissen Bereichen selbst zu kannibalisieren. Zum Beispiel, wenn man den Kunden Daten gebe, die es ihnen ermöglichten, ihre Geschäfte mit acht, statt mit zehn Staplern zu machen: „Dann ist es mir lieber, ich verkaufe die acht Stapler an den Kunden und nicht die Wettbewerber.“
Kollmann forderte die Familienunternehmer zum Kulturwandel auf, weg von einem Silodenken, sie müssten mit anderen Branchen und Start-ups kooperieren, Risikokapital zulassen, und ergänzte: „Ich glaube wir können das.“ Doch ein Kulturwandel sei eine Führungsfrage, an der Spitze der Familienunternehmen gebe es noch nicht genug „Digital Leadership“, sagte Terberger. Viele Führungskräfte wären noch nicht auf das neue Zeitalter vorbereitet: „Es gibt an der Spitze eben auch Nullen und Einsen.“
