Porträt Guido Kerkhoff: Krupp-Rebell mit Hindernissen
Guido Kerkhoff hat bei ThyssenKrupp gelernt, nur Dinge zu sagen, die dringend notwendig sind. Das musste er erst lernen.
Foto: dapd
Guido Kerkhoff zeigt sich so unabhängig wie man es als Finanzvorstand von ihm erwartet. Zusammen mit ThyssenKrupp-Vorstandschef Heinrich Hiesinger hält er in den kommenden Wochen das Schicksal des Unternehmens mit einem Jahresverlust in Höhe von fünf Milliarden Euro in der Hand. Aber Kerkhoff ist dem Aufsichtsrat verpflichtet – und sich selbst. Kerkhoff ist Neuling in Essen, nicht einmal zwei Jahre bei ThyssenKrupp. Vorher war er Finanzvorstand der Telekom und damit ganz weit weg von Korruption, Milliarden-Fehlplanungen und Missmanagement im Revierkonzern.
Da wirkt es prekär, dass Kerkhoff dem Aufsichtsratsvorsitzenden Gerhard Cromme verpflichtet ist, seinem Chefaufseher, der selbst knietief drinsteckt, dennoch nichts von den gravierenden Fehlentwicklungen gewusst haben will. Cromme ist seit 1986 bei Krupp, war später Vorstandschef des Fusionskonzerns ThyssenKrupp und seit über zehn Jahren dessen Aufsichtsratschef, Vorsitzender des Investitionsausschusses.
Der Belastete kontrolliert den Unbelasteten? Verkehrte Welt? Dass Cromme mitschuldig sei, sagen viele Aktionäre, die im Vorfeld der Hauptversammlung am Freitag, den 18. Januar, bereits die Messer wetzen. Sie wollen auch Cromme das größte Desaster der Firmengeschichte anlasten. Wen oder was hat Cromme wann in den vergangenen Jahren kontrolliert? Die FAZ forderte bereits in einem Kommentar den Rücktritt von Cromme.
Die Frage stellt sich auch für Kerkhoff: Nützen Gutachten von Rechtsanwälten, die fast schon inflationär von Cromme beauftragt werden, diesem oder jenem die Schuld oder Unschuld zu attestieren? Die einzigen, die wirklich als Schafe im Schafspelz bei ThyssenKrupp auftreten können, sind Hiesinger und Kerkhoff. Dem Finanzchef kommt dabei eine besondere Rolle zu.
„Wir verfügen über ausreichend Liquidität und ein ausgewogenes Fälligkeitsprofil, so dass in Zukunft kein Refinanzierungsbedarf besteht“, hat Kerkhoff bereits erklärt. Wenn ein Finanzvorstand so etwas öffentlich sagt, dann muss es ziemlich schlecht um einen Konzern stehen.
Stärke 1: Das Unternehmen besitzt ein solides Liquiditätspolster. Zwar hat Thyssen-Krupp gerade den zweiten Milliardenverlust in drei Jahren eingefahren. Dennoch ist der Konzern, dank eines sehr konservativen Finanzengagements, erstaunlich gut bei Kasse. Im vierten Quartal gelang es Finanzchef Guido Kerkhoff, die liquiden Mittel auf 3,6 Milliarden Euro zu erhöhen. Maßgeblich dazu beigetragen hat der Verkauf eigener Aktien, die ursprünglich als strategische Reserve für Übernahmen gedacht waren. Der Verkauf brachte einen Erlös von 1,6 Milliarden Euro.
Foto: dpaDas aktuelle Liquiditätspolster reicht – abzüglich einer halben Milliarde Euro, die fest im operativen Geschäft gebunden sind – aus, um die in wenigen Monaten fälligen Finanzschulden von 0,6 Milliarden Euro abzulösen. Außerdem kann Thyssen-Krupp auf nicht gezogene Kreditlinien zurückgreifen, um sich bei Bedarf weitere 4,7 Milliarden Euro bei seinen Hausbanken zu borgen. Dank der hohen Liquidität sind die Anleihen von Thyssen-Krupp sogar für einen kleinen Kreis institutioneller Investoren interessant, die ihr Geld auch bei Unternehmen mit einer schlechten Bonitätsnote anlegen. Thyssen-Krupp gibt überwiegend Anleihen mit einem Nennwert von 1.000 Euro aus , wendet sich also gezielt an Privatanleger. Der Ruhrkonzern steht für Seriosität und finanzielle Solidität. Die Sorge, das Unternehmen könne pleitegehen, haben viele Privatanleger nicht. Bei den meisten Dax-Konzernen ist eine Mindeststückelung von 50.000 Euro üblich.
Foto: dapdStärke 2: Innovative Ingenieure sichern Vorsprung gegenüber den Konkurrenten. Der Investitionsgüter- und Stahlkonzern Thyssen-Krupp ist überwiegend auf bereits entwickelten Märkten tätig – und trifft dabei auf Konkurrenten mit günstigeren Kostenstrukturen. Um gegen sie zu bestehen, setzt der Konzern auf die innovative Kompetenz seiner Ingenieure. Denn erfahrungsgemäß sind die Kunden bereit, für bessere Qualität, größere Zuverlässigkeit und längere Lebensdauer eines Produktes einen Aufpreis zu bezahlen.
Foto: dapdAuch im Geschäft mit seinen wichtigsten Kunden, den deutschen Autokonzernen, folgt Thyssen-Krupp diesem Prinzip. Und bei der wichtigsten Kennzahl, dem operativen Gewinn vor Abschreibungen pro Tonne Stahl, liegt der Konzern mit 124 Euro vor der Konkurrenz: Voestalpine verdient 105, Weltmarktführer Arcelor-Mittal sogar nur 44 Euro.
Foto: dpaAllerdings musste Thyssen-Krupp auch lernen, dass ein vermeintlich günstiges Angebot am Ende richtig teuer werden kann: Um das Budget für das neue Stahlwerk in Brasilien nicht zu überziehen, hatte der Vorstand entschieden, die für das Milliardenprojekt wichtige neue Kokerei von einem chinesischen Anbieter bauen zu lassen. Der Experte im eigenen Haus, der Anlagenbauer Uhde, kam nicht zum Zug. Das Ergebnis ist bekannt: Die Chinesen lieferten Schrott, und jetzt muss Uhde für viel Geld die Kokerei ans Laufen bringen.
Foto: dpaStärke 3: Führende Marktposition in den meisten Geschäftsbereichen. Für einige Experten ist Thyssen-Krupp ein Paradebeispiel für einen Mischkonzern. Für andere ist der Essener Konzern ein unübersichtliches Industriekonglomerat. Tatsächlich zählt das Essener Traditionsunternehmen allein 636 Tochtergesellschaften in mehr als 80 Ländern, deren Geschäftszahlen, also Umsätze und Ergebnisse, voll in die Konzernbilanz einfließen.
Foto: dpaViele dieser Unternehmen sind in ihren Märkten tonangebend. Die Tochter Thyssen-Krupp Steel Europe beispielsweise ist nach Umsatz gemessen der zweitgrößte Anbieter auf dem Kontinent – hinter dem Branchenprimus Arcelor-Mittal. Weltweit belegt Thyssen-Krupp mit sämtlichen Stahlaktivitäten in Europa, Nord- und Südamerika sowie der Edelstahlstahlsparte nach Umsatz den siebten Rang. Nach Produktionsmenge zählt der Konzern nicht zu den Top 15.
Foto: dpaBei der Planung und dem Bau von Düngemittelfabriken ist die Konzerntochter Uhde weltweit die Nummer eins, ebenso in der Kokereitechnik, der Bergbauausrüstung und bei Elektrolyseanlagen. Bei Zementanlagen und dem Bau von Aufzügen belegt Thyssen-Krupp rund um den Globus den dritten Platz. Vor allem bei den Aktivitäten, die nicht zur Stahlproduktion oder zum Stahlhandel gehören, zahlt sich das auch in hohen Gewinnen und hohen Cash-Flows für den Gesamtkonzern aus.
Foto: ZBSchwäche 1: Konjunkturanfälliges Geschäftsmodell. Thyssen-Krupp ist überwiegend in Märkten aktiv, die den zyklischen Schwankungen der Weltkonjunktur stark ausgesetzt sind. Deshalb schlägt auch das Konzernergebnis heftig aus: In guten Jahren mit hoher Nachfrage und steigenden Verkaufspreisen geht es steil nach oben, in schwachen Jahren dann aber ebenso rasant nach unten. Das Resultat sind Ergebnisschwankungen von mehr als vier Milliarden Euro, wie zuletzt in den Geschäftsjahren 2007/08 und 2008/09. Auf einen Gewinn von 2,3 Milliarden folgte da ein Verlust von 1,9 Milliarden Euro.
Foto: dpaDem Konzernvorstand ist es trotz umfangreicher Bereinigungen des Portfolios in den vergangenen Jahren auch nicht annähernd gelungen, diese Schwäche zu überwinden. Dabei hat sich das Management redlich bemüht, sich von Aktivitäten mit einer unbefriedigenden Rendite zu trennen. Das Ziel, die beiden Sparten Stahl und Edelstahl so weit zu optimieren, dass sie auch in einer Flaute nicht unter die Nulllinie rutschen, wurde verfehlt.
Foto: dpaVor allem im Edelstahl liegt das aber auch an den weltweiten Überkapazitäten. Diese verhindern, dass die Werke auch im Boom zu mehr als 75 Prozent auslastet sind. Was die Edelstahlaktivitäten angeht, hat sich Thyssen-Krupp zu einem radikalen Schnitt entschlossen – die Sparte soll verkauft oder über den Weg eines sogenannten Spin-offs an die eigenen Aktionäre abgegeben werden. Ein großes Problem wäre der Konzern dann los.
Foto: dpaSchwäche 2: Hohe Pensionszusagen treiben die Schulden nach oben. Die internationalen Ratingagenturen haben ein Problem mit den deutschen Pensionsrückstellungen. Aus Sicht der angelsächsischen Bonitätswächter handelt es sich bei Betriebsrentenzusagen um finanzielle Verpflichtungen ähnlich einem Bankkredit oder einer Unternehmensanleihe. Und Thyssen-Krupp hat mit 7,3 Milliarden Euro vergleichsweise hohe Pensionsverpflichtungen – zum größten Teil eine Erblast aus der Fusion der beiden einstigen Rivalen Thyssen und Krupp im Jahr 1999.
Foto: dapdAußerdem lasten auf dem Konzern Finanzschulden von 3,6 Milliarden Euro. Insgesamt beträgt die Schuldenlast somit fast elf Milliarden Euro. Um von Standard & Poor’s (S&P) ein besseres Rating zu erhalten – derzeit liegt es mit der Note BB+ auf Ramschniveau –, müsste Thyssen-Krupp entweder seine Schulden kräftig abbauen oder das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen, das Ebitda, deutlich verbessern.
Foto: dapdDenn S&P leitet die Bonität auch aus dem Verhältnis von Nettofinanzschulden inklusive Pensionsverpflichtungen zum Ebitda ab; der Wert weist den Verschuldungsgrad aus. Thyssen-Krupp hat zuletzt ein Ebitda von 3,4 Milliarden Euro erwirtschaftet, mithin beträgt der Verschuldungsgrad 3,2. Das reicht noch nicht für ein besseres Rating, zumal das Ebitda in diesem Geschäftsjahr voraussichtlich wieder sinken wird, schätzen Analysten.
Foto: dpaSchwäche 3: Die fehlende eigene Rohstoffbasis. Bis Ende der 90er-Jahre waren die für Stahlherstellung benötigten wichtigsten Rohstoffe Eisenerz und Kokskohle im Überfluss vorhanden und entsprechend günstig. Doch mit dem Wirtschaftsboom in China änderte sich die Lage. Die Rohstoffe verteuerten sich, und die Stahlhersteller mussten enorme Kostensteigerungen verkraften.
Foto: dapdLakshmi Mittal, Großaktionär des weltgrößten Stahlproduzenten Arcelor-Mittal, zog daraus die einzig richtige Konsequenz: Er investierte konsequent in den Aufbau einer eigenen Rohstoffbasis. Und deshalb ist sein Konzern heute im Vorteil: Arcelor-Mittal kann, inzwischen weitgehend Selbstversorger, einen Teil der Rohstoffverteuerung auffangen.
Foto: dpaThyssen-Krupp dagegen verkaufte seine Minen frühzeitig und muss sich deshalb nun dem Preisdiktat der großen Rohstoffkonzerne Vale, Rio Tinto und BHP Billiton beugen. Diese kontrollieren zusammen etwa zwei Drittel des weltweiten Angebots an Eisenerz. Die mächtigen Rohstoffgiganten setzten außerdem neue, für sie günstigere Lieferkonditionen durch: Die Preise für Eisenerz werden nun monatlich und nicht mehr jährlich festgelegt. Abzulesen ist dies auch an der Materialaufwandsquote der Stahlsparte von Thyssen-Krupp: Mit fast 67 Prozent war sie nie höher als heute. Von 100 Euro Umsatz bleiben nach Abzug der Materialkosten nur noch 33 Euro übrig.
Foto: ReutersKerkhoff hat bei ThyssenKrupp gelernt, nur Dinge zu sagen, die dringend notwendig sind. Das musste er erst lernen. Als er im April 2011 von der Telekom zu ThyssenKrupp wechselt, trat er noch locker-flockig nach Art eines New Economy-Managers auf. Er werde eine herausgehobene Stellung als Finanzchef bei ThyssenKrupp haben, sagte er vor Antritt seines Jobs in Essen am Rande einer Mobilfunkmesse in Barcelona im Februar 2011.
Verluste der ThyssenKrupp-Stahlwerke in Brasilien und den USA in Milliarden (zum Vergrößern bitte anklicken).
Foto: WirtschaftsWocheHerausgehobener jedenfalls als seine Vorgänger. Er wolle sich nicht nur um das Zahlenwerk im Konzern kümmern, sondern die Aufgabe eines CO-CEOs übernehmen, der zusammen mit ThyssenKrupp-Vorstandschef Hiesinger auch um das operative Geschäft kümmert. Soviel Offenheit war man bis dato von ThyssenKrupp-Vorständen nicht gewohnt gewesen.
Er wolle auch einen Wandel der Unternehmenskultur einleiten, sagte Kerkhoff damals unter Anspielung auf die Firmenkultur, die er von der Telekom her kannte. Und die war nach seiner Wahrnehmung der Internet-Branche entlehnt. Also spontan und unbürokratisch, wenig hierarchisch und erst recht nicht angstbesetzt und obrigkeitshörig? Diese Attribute werden von ThyssenKrupp-Managern zunehmend der Führungskultur von ThyssenKrupp zugeschrieben. Alle haben Angst, beim Krupp-Patriarchen Berthold Beitz, 99, und seinem Aufsichtsratschef Cromme, 69, in Ungnade zu fallen. Deswegen muckt keiner auf, passen sich alle an, auch an Fehlentwicklungen. Hauptsache: Nicht auffallen, um sich nicht unversehens auf der Straße wieder zu finden.
Die heißt vor dem ThyssenKrupp-Hauptquartier nun dummerweise „Berthold-Beitz-Boulevard“. Selbst den Gefeuerten bleibt das System Krupp also auch draußen vor der Tür eine Weile auf den Fersen. Es wird schwer, mit und unter Cromme und Beitz den Kerkhoff-Kulturwandel einzuleiten.