Grippewelle: Was tun, wenn (fast) alle krank sind?
Natürlich geht es in den meisten Büros nicht um Leben und Tod. Und doch rät Gerhard Helm auch Managern in diesen Tagen dazu, sich ein Beispiel an der Triage zu nehmen. An jenem Verfahren also, bei dem sich Ärzte für die Patienten mit der höchsten Überlebenschance entscheiden – wohlwissend, dass sie nicht alle versorgen können.
Klare Prioritäten also. Die sind unerlässlich, um ein Team durch die aktuelle Grippewelle zu steuern: Wo ist am meisten rauszuholen? Und was kann liegen bleiben? „Manchmal braucht es eine gewisse Härte“, betont Helm, der Führungskräfte schult, „auch zum Selbstschutz.“
3,9 Millionen akute Atemwegserkrankungen wie Influenza und Covid-19, und zwar unabhängig von einem Arztbesuch, verzeichnete das Robert Koch-Institut (RKI) in der zweiten Woche dieses Jahres. Verantwortlich dafür dürfte eine neue, besonders ansteckende Virusvariante sein. In vielen Büros geht nun die Sorge um, vor allem bei Chefs, Abteilungsleitern, Führungskräften: Wie schaffen wir das nur – wenn die Hälfte unserer Leute krank ist?
Jedenfalls nicht mit Ansagen wie „Das wird schon!“ oder „Ich glaube an euch!“. Der Psychologe Rolf Schmiel, der seit mehr als 20 Jahren viele Mittelständler, aber auch Konzerne wie VW, Lufthansa oder Siemens berät, nennt solche Durchhalteparolen „toxische Positivität“ – und beobachtet sie immer wieder in Unternehmen. Viele Führungskräfte, so sagt er, glaubten, dass das die Leute pushe. Tatsächlich aber frustriere es sie. Vor allem wenn sich nichts ändert. Wenn weder die Arbeitslast sinkt, noch Unterstützung kommt. Wenn sich die Worte nach und nach entzaubern – und die Leute verstehen, dass der Chef sie nur manipulieren will.
Ebenso müssen Führungskräfte darauf achten, nicht ins andere Extrem zu kippen. Also nicht sagen (oder auch ausstrahlen): Ich bin verzweifelt. Sondern: Ich nehme die Lage ernst. Führungskräfte müssen lösungsorientiert bleiben. Und eben priorisieren.
Wer sich bei heiklen Projekten nicht ganz sicher ist, ob diese wirklich ein paar Wochen liegenbleiben können, könne sich beim Vorgesetzten absichern, empfiehlt Helm. Zum Beispiel argumentieren, dass die Anfrage eines wichtigen Kunden dringender sei als die Präsentation beim Vorstand. Den Chef allerdings zu fragen, was Priorität habe, sei keine gute Idee. „Der sagt, dass alles wichtig ist.“
Viele Führungskräfte allerdings sind nach Helms Beobachtung ziemlich schlecht darin, klar zu priorisieren. Das liege zum einen daran, dass den meisten Menschen die Unterscheidung zwischen dringend und wichtig ohnehin schwerfalle. Zum anderen daran, dass die wenigsten das breite Kreuz haben, ihre Entscheidung auch beim Vorgesetzten zu begründen. „Gerade im Mittelmanagement, wo die Leute Angst um ihre Position haben, wird dann etwas geschlampt oder eben selbst erledigt“, so Helms Erfahrung. Er betont: „Beides aber fällt einem meist später auf die Füße.“
Als Führungskraft auch nach oben klarzumachen, wo die Grenzen sind, hat einen weiteren Vorteil: Nur so lernt die gesamte Organisation. „Wenn Ihr Chef jetzt in diesem Winter sieht, dass doch irgendwie alles geklappt hat, denkt er sich, dass er noch eine Stelle in Ihrem Team kürzen könnte“, skizziert Helm die Folgen für Teamleiter, die stets den Eindruck erwecken, alles wuppen zu können.
Die Grippewelle sei wie eine Lupe, die strukturelle Probleme sichtbar macht, betont Schmiel. „Alle Führungskräfte kennen das: Da ist diese eine Abteilung, in der Stellen nie rechtzeitig nachbesetzt werden. Und weil die Jutta sich immer so reinhängt, läuft’s trotzdem. Wenn aber die Jutta krank wird, merkt der Abteilungsleiter: Mist, hätte ich mich mal früher um die Nachbesetzungen gekümmert.“
Allerdings sollte, wer beim Vorgesetzten auf Probleme hinweist, nicht nur auf die Wortwahl achten, sondern auch aufs Timing: In dem Moment, in dem die dringende Kundenanfrage bearbeitet werden muss, die Genehmigung einer neuen Anschaffung drängt, die Unterlagen für ein wichtiges Projekt zusammengetragen werden müssen, sollte man nicht zum Chef gehen. Schon gar nicht pampig signalisieren: Siehste! Ich sage doch seit Wochen, dass wir unterbesetzt sind. „Im Krisen- und Kampfmodus sind Menschen nicht offen für Kritik“, betont Schmiel. Sein Rat an Teamleiter: „Lösen Sie das akute Problem – und weisen Sie später in einem ruhigen Moment darauf hin, dass Sie diese zwei Stellen dringend nachbesetzen müssen.“
Suchen Sie das Gespräch!
Viele Führungskräfte verpassen schon den ersten wichtigen Schritt: das Problem benennen. Und zwar ehrlich. Nicht nur beim Vorgesetzten. Sondern auch bei allen anderen. „Es ist hilfreich, Kunden oder auch anderen Kollegen früh zu signalisieren, dass sich manches verzögern könnte“, sagt Helm. Das nehme den Druck raus. „Und die meisten haben dafür Verständnis.“
Viele Chefs haben den Eindruck, sie dürften keinerlei Schwäche zeigen – und brüten deshalb zu lange allein über einer Lösung. Das Gespräch mit anderen hilft. Um Dinge zu durchdenken. Und um neue Perspektiven zu gewinnen: Vielleicht kann aus der Nachbarabteilung, die gerade nicht so viel auf dem Tisch hat, jemand aushelfen? Vielleicht kennt jemand einen guten Freelancer, der gerade Luft hat?
Zwar scheuen sich die meisten Führungskräfte vor diesem Schritt, so Schmiels Erfahrung. Aber: Es lohne sich durchaus, in der Krise Verletzlichkeit zu zeigen. Wer im Team den harten Hund gebe und nur Überstunden anordne, werde wenig Unterstützung bekommen. Aber: „Wer liebevoll um Hilfe bittet, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ihm geholfen wird“, sagt Schmiel.
Kann nicht der Peter für drei Wochen ein Projekt zusätzlich übernehmen? Oder die Anna abends eine Stunde länger bleiben? „Das geht schon mal kurzfristig – aber auch nur, wenn die Stimmung im Team gut ist“, sagt Helm – und erinnert an die Feuerwehr: Im Einsatz gelten dort Befehl und Gehorsam, man stehe füreinander ein. Aber, betont er, die seien ja nicht ständig im Einsatz. Die sitzen auch mal abends beim Grillen oder beim Kartenspielen zusammen. „Da wird eine Beziehung aufgebaut, die in der Krise belastbar ist.“
Die meiste Aussicht auf Unterstützung werden also jene Führungskräfte haben, die bereits ein gutes Verhältnis zu ihrem Team aufgebaut haben. „Wie stark eine Grippewelle Ihr Team trifft, entscheidet sich nicht jetzt – sondern schon davor“, betont Schmiel.
Selbst in stressigen Phasen, wenn die Arbeitsbelastung besonders hoch ist, sollten Chefs also das Gespräch mit ihren Mitarbeitern suchen – und ihnen wirklich zuhören. Auch wenn sie den Eindruck haben, dass ihnen dazu die Zeit fehlt. Im besten Fall lassen sich die Aufgaben so verteilen, dass jeder Mitarbeiter viel davon macht, was ihm liegt, und möglichst wenig, was er lästig findet – das kann deutliche Effizienzen heben.
Achten Sie auch auf sich selbst
Und: Gerade in stressigen Phasen sollten Führungskräfte die Ablenkungen herunterfahren. Muss wirklich jedes angesetzte Meeting sein – oder lassen sich dringende Angelegenheiten nicht auch in Einzelgesprächen klären? Wollen wir uns vorübergehend darauf einigen, nur per Mail zu kommunizieren – und nicht noch zusätzlich per Teams und WhatsApp? Außerdem sollten Chefs auch hier klar priorisieren: Was lege ich erst einmal beiseite, um die Konzentration der Kollegen nicht zu zerstören?
Auch sich selbst sollten Führungskräfte übrigens nicht zu weit unten auf der Prioritätenliste ansetzen. Und sorgsam mit den eigenen Ressourcen umgehen. „Wenn Sie wissen, dass da eine Grippewelle anrollt, schonen Sie sich jetzt bereits: Gehen Sie spazieren, früh ins Bett, machen Sie Sport oder andere Dinge, die Ihnen guttun – und zeigen Sie dann, wenn’s im Unternehmen eng wird, Einsatz!“
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