Formel 1 : Fünf Erfolgslektionen von Niki Lauda

Niki Lauda ist Rennexperte, Pilot und Airline-Gründer. Nun hat er ein Buch geschrieben. In "Reden wir über Geld" verrät der ehemalige Rennfahrer seine Erfolgsgeheimnisse. Eine Rezension.

Niki Lauda hat ein Buch geschrieben und gibt Tipps.

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Nordschleife Nürburgring 1976. Ein Formel -1 Ferrari fliegt aus einer Linkskurve und prallt gegen eine Felswand. Das Auto schleudert zurück auf die Fahrbahn und geht sofort in Flammen auf. An Bord: Der 26-jährige Niki Lauda. Mehrere Fahrer versuchen ihn aus dem Fahrzeug zu ziehen, die Rettung gelingt erst nach über einer halben Minute im brennenden Fahrzeug.  Er überlebt knapp. Dieser Crash geht als einer der spektakulärsten Rennunfälle in die Geschichte ein.

Weder Angst noch Selbstzweifel

Niki Lauda ist ein Überlebenskünstler der besonderen Art. Der heute 66-jährige überstand als Rennfahrer zahlreiche Unfälle. Doch der Crash am Nürburgring verhalf ihm zu noch mehr Berühmtheit und seinen Markenzeichen, die ihm heute noch viele Werbegelder einbringen: Ein halbverbranntes Gesicht und ein rotes „Kapperl“, ursprünglich getragen um den Verband am Kopf zu halten. So ein Nahtoderlebnis, das prägt. Angst scheint ihm ein Fremdwort zu sein. Selbstzweifel? Fehlanzeige. Emotionen sind generell nicht so sein Ding. Der dreifache Formel-1 Weltmeister redet lieber über Fakten. Wie in seinem  neuen Buch - einer Art Biographie, die am 10. Oktober im österreichischen Verlag edition a erscheint und 21,90 Euro kostet.

Das Buch hat mich angenehm überrascht. Ich lerne Niki Lauda, den ich bisher als kaltschnäuzigen und unnahbaren Rennexperten und Unternehmer wahrgenommen habe, von einer ganz anderen Seite kennen. Menschlich, nahbar, fehlbar und selbstkritisch. Die Erzählungen sind kurzweilig, charmant und unterhaltsam. Ich habe das Gefühl, beim Lesen hautnah dran zu sein. Und lerne ihn auch privat, als Vater und Ehemann sehr gut kennen. Und – ich finde ihn tatsächlich sympathisch.

Thema Geld spielt eine Nebenrolle

Das Buch ist eine unterhaltsame und umfangreiche Reise durch sein ungewöhnliches Leben mit Ecken und Kanten. Angefangen bei seiner Kindheit wie er in seiner wohlhabenden Industriellen-Familie aufwuchs und den verantwortungsvollen Umgang mit Reichtum lernte. Über seine erfolglose Schulzeit als hoffnungsloses „Bürscherl“, das in der Not sein Matura-Zeugnis, zu Deutsch Abitur, fälschte um endlich frei zu sein und Rennsportler zu werden. Ich lerne den Egomanen und Rennfahrer Lauda kennen, der ohne Rücksicht auf Verluste seinen Traum verfolgte, in der Formel- 1 zu fahren und sich dafür kurzer Hand und ohne zu zucken mit 2,5 Millionen Schilling, das entsprach damals circa 350.000 Deutsche Mark, verschuldete. Weil sein Großvater ihm sämtliche Unterstützung verweigerte. Trotz seiner Herkunft ist er also ein Self-Made-Millionär. Ich erfahre, wie seine Kreativität, Leidenschaft und Hartnäckigkeit ihn zum zweifachen Airline-Unternehmer, Rennsportreporter und Aufsichtsratschef des Formel -1 Teams Mercedes AMG machten, der zum Verstand auch mehr und mehr Herz dazu gewonnen hat.

Wer sich allerdings, durch den Titel fehlgeleitet, Details über seine Investitionen und Anlagestrategien erhofft, der wird enttäuscht. Das Thema Geld wird eher oberflächlich behandelt. Viel mehr lernen wir von ihm, was ihn zum Erfolgsmenschen gemacht hat. Hier sind fünf Dinge, die von Niki Lauda gelernt werden können:

Lektion 1: Zeit ist Geld

In seinem Werk dreht sich vieles um sein Lebensmotto: Zeit ist Geld. Mit beidem geht er sparsam um. Es stört ihn nicht, als Geizhals zu gelten. Obwohl er das eher so sieht: „Ich halte mein Geld eben zusammen. Ich brauche keine Statussymbole“. Er würde sich selbst einfach als sehr effizient bezeichnen. Auf Dinge wie ein großes Chefbüro oder modische Kleidung pfeift er. „Wäre ich geizig, würde ich bei den Büromöbeln der Mitarbeiter sparen.“ Für ihn geht es im Leben darum, die Dinge simpel zu halten. Sich mit Mode zu beschäftigen und morgens Zeit mit der Frage zu verplempern,  was er anziehen soll, oder Geld für einen Raum auszugeben, den er nicht braucht, das ist für ihn einfach unlogisch. Da kann er beides, seine Zeit und sein Geld sinnvoller investieren.

James Dyson, Designer, Erfinder und Gründer des Unternehmens Dyson

"Ich liebe Fehlschläge. Aufgegeben habe ich nie. In den 1980er Jahren habe ich in meiner Werkstatt an 5126 Staubsauger-Prototypen getüftelt, die alle nicht funktionierten. Aber Nummer 5127 tat, was er sollte. Der Erfolg von Dyson geht zurück auf den einzigartigen Pioniergeist und außergewöhnlichen Einsatz aller meiner Ingenieure."

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Simone Frömming, Deutschland-Chefin von VMware, einem der Top-Ten-Softwareproduzenten

"Über Nacht zur Führungskraft? Bei mir war das genau der Fall! Bei einem Vortrag zum Thema "Go-To-Market im Softwarevertrieb" konnte ich meinen damaligen Geschäftsführer derart überzeugen, dass er mich von heute auf morgen befördert hat. Alle meine Ideen waren recht unpolitisch und leidenschaftlich - aber dafür stets zielorientiert. Als Account Managerin hätte ich damals nie gedacht, dass ein einzelner Vortrag der Wendepunkt meiner ganzen Karriere sein kann. Nach einem ersten sprachlosen Moment hat mich dieses Angebot aber darin bestätigt, Dinge auch entgegen der gängigen Meinung anzusprechen und verändern zu wollen. Eine wichtige Eigenschaft in der IT-Branche, in der jeden Tag aufs Neue ein Wettrennen um aufregende Ideen ausgetragen wird. Und letztlich auch eine Eigenschaft, die mich dahin gebracht hat, wo ich heute stehe."

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Eckart von Hirschhausen, Moderator und Kabarettist, gelernter Mediziner

"1997 wurde ich von einem Radiosender engagiert für eine Tour durch Kinderkrankenhäuser. In der Kinderpsychiatrie in München machte ich eine Zaubershow. Alle Kinder wurden involviert, mussten laut zählen, pusten und mitmachen. Nach der Show kam ein Arzt auf mich zu und erzählte von einem kleinen „Wunder“. Ein Junge war seit Wochen schon in Behandlung wegen „Mutismus“, einer seelischen Störung bei der Kinder aufhören zu sprechen. Der Junge „vergaß“ während der Show seine Störung und machte munter mit. Seitdem nehme ich die Rolle von positiven Gemeinschaftserlebnissen, von Humor, Musik, Kunst und anderen Wegen uns zu „verzaubern“ viel ernster, seit 2006 auch mit meiner Stiftung Humor hilft heilen."

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Richard Quest, Chef der Wirtschaftsredaktion und Anchorman bei CNN

Gibt es einen Moment, an den ich zurückdenke und sagen kann „Heureka!“, das war der Moment, an dem ich es geschafft hatte? Nein. Es gab viele Momente, an denen eine Geschichte Aufmerksamkeit für mein Schaffen erzeugt hat. Jeden dieser Momente habe ich dann genutzt, um mich auf meiner rutschigen Karriereleiter eine Sprosse weiter nach oben zu hangeln. Dazu gehören mein erster Hurricane-Bericht über Hurricane Gilbert im Jahr 1988, meine erste Berichterstattung zu einer US-Präsidentschaftswahl, mein Bericht von Queen Mums Beerdigung, die Berichterstattung zu Queen Elizabeths Kronjubiläum und meine Arbeit zur Einführung des Euro. Wenn ich wählen müsste, was DIE Story gewesen ist, dann wäre das der Schwarze Montag, der 19. Oktober 1987. Ich war ganz neu als Finanzreporter in London. Der Abwärtstrend an der New Yorker Börse hatte begonnen. Und bevor der Tag vorbei war, hatte der Dow Jones mehr als 500 Punkte (= 25 Prozent) verloren. Dies gilt nach wie vor als der anteilsmäßig stärkste Tagesverlust in der Geschichte des Dow Jones. Ich war im Dienst. Ich habe dabei zugesehen, wie der Markt sich in den Sekunden nach Börsenschluss um 100 Punkte verschlechtert hat und berichtete während der nächsten paar Tage morgens, mittags und abends – auf allen Programmen. Ich wurde dann eilig weggeschickt, um die Berichterstattung in New York aufzunehmen. Die Arbeit, der ich damals nachging, brachte mir die Aufmerksamkeit des Chefredakteurs ein, ich hatte mich als Finanzreporter etabliert.

Ich werde den Schwarzen Montag nie vergessen. Als der Vorsitzende der New Yorker Börse sagte, dieser Tag sei am nächsten an einen Zusammenbruch der Finanzmärkte herangekommen, als alles, was wir uns hätten vorstellen können. Dies galt natürlich nur bis zum nächsten Finanzcrash. Zum letzteren Zeitpunkt war ich älter und weiser – aber interessanterweise war ich genauso erschrocken.

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Karsten Eichmann, CEO des Gothaer-Konzerns

"Aha- da gibt es ja noch so viel Spannendes" – für die entscheidenden Karriereschritte war meine Neugierde ein wesentliches Momentum. So auch als ich mit 43 Jahren meine berufliche Komfortzone aus Erfolg und Sicherheit verlassen und von München nach Hamburg gegangen bin, um als Vorstandschef der Advocard eine neue, spannende Herausforderung anzupacken. Nur durch das "Loslassen" von Gewohntem war der Weg bis zum CEO des Gothaer-Konzerns möglich - und diese Neugierde auf die Zukunft werde ich mir bewahren."

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Uwe Schuricht, Geschäftsführer der Personalberatung Change Group

"Mein Lebensweg hat entscheidende Weichenstellungen auf dem Tennisplatz bekommen: Mit Tennisunterricht habe ich mein Jura-Studium finanziert und schon damals davon geträumt, Headhunter zu werden. Dank Tennis habe ich einen Förderer gefunden, der mich bei der Promotion unterstützt hat. Die Promotion hat mich zu einer amerikanischen Kanzlei nach Paris geführt. Dort wurde ich als Manager entdeckt und danach war es nur noch ein kleiner Schritt zu meinem Traumberuf."

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Sven Eggert, Eggert Group Werbeagentur

"Nach einem Studium im Ausland (Oxford und Paris) nahm ich eine Stellung als Vorstandsassistent an. Mein Chef öffnete mir schnell die Augen, dass ich mit dem Europa-Hintergrund nicht so international aufgestellt war, wie uns im Studium suggeriert wurde. Die Entscheidung, daraufhin noch für vier Jahre in den USA zu arbeiten, war goldrichtig."

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Karen Heumann, Vorstandssprecherin und Mitinhaberin der Agenturgruppe thjnk

"Mit 31 Jahren war ich Chefin der Strategischen Planung bei KNSK/BBDO, als mir ein Headhunter einen Geschäftsführerposten bei der britischen Agentur Leagas Delaney anbot. Ein heißer Laden mit Kunden wie Adidas und Patek Philippe. Ich flog nach London und verbrachte einen gesamten Tag mit den Chefs. Auf dem Rückflug war klar: Ich wollte es unbedingt machen! Denn England ist das Land, aus dem meine Profession kommt, ich würde nie mehr so viel lernen können. Aber ich war mir auch sicher: Die wollen mich nicht, ich war zu jung, der Schuh vielleicht doch zu groß – warum sonst hätten diese Werbe-Lichtgestalten all die Stunden ausschließlich über persönliche Interessen und allgemeine Weltbetrachtungen mit mir gesprochen? Engländer sind halt höflich, dachte ich mir, die wollten mich nicht einfach zurückschicken. Am Tag darauf hatte ich den Job. Und ich machte tatsächlich riesige Lernsprünge in kurzer Zeit, hatte endlich den nötigen Hebel, um inhaltlich etwas zu bewegen. Ein paar Jahre später wollte ich von Bruce Haines, dem CEO, wissen, wieso man mir damals keine einzige berufliche Frage gestellt hatte. Und er sagte: „Wir sind davon ausgegangen, dass Du weißt, wie es geht. Wir mussten rauskriegen, ob Du weißt, wie es gehen könnte!“ Denn nur ein freier Geist könne die Zukunft mitgestalten und im Driver’s Seat sitzen. Diese Erkenntnis prägt mich bis heute."

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Bernd Rödl, Gründer der internationalen Wirtschaftskanzlei Rödl & Partner

"Bei einer Beiratssitzung der Gothaer Versicherung lernte ich 1992 Abtprimas Notker Wolf in Brüssel kennen. Der christliche Glaube war für mich schon immer ein starker Halt gewesen. Notker Wolf hat mir für die Regeln des Benedikt und die Bedeutung der Demut die Augen geöffnet. Die Erkenntnis, dass wir nie unseren menschlichen Ursprung vergessen dürfen, hat mich mein ganzes Leben lang geprägt."

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Tjorven Jorzik, Gründer der digitalen Weinberatung „Frag‘ Henry! GmbH“

"Mein Schlüsselerlebnis hatte ich mit 34, damals noch Global Sales Director bei Danone: An einem Freitag den Flieger in Istanbul verpasst, musste ich mal wieder das Wochenende statt bei meiner hochschwangeren Frau im Hotel verbringen. Da hat es Click gemacht. Was ist wirklich wichtig im Leben, wie stelle ich mir die Zukunft vor? Ich nahm vier Monate Elternzeit und lernte die hiesigen Winzer auf den Spaziergängen mit dem Kinderwagen kennen. Anschließend begann ich die Sommelier-Ausbildung und beschloss den Konzern zu verlassen, um ein StartUp zu gründen. Heute steigern unsere Weinempfehlungs-Terminals bei Globus, Kaufland und Edeka den Weinabsatz und die europäische Expansion schreitet voran."

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Constanze Ulmer-Eilfort, Managing-Partnerin von Baker & McKenzie

"Ich hatte das große Glück, einen starken Mentor zu haben, einen älteren Partner unserer Sozietät. Auf meinem Karriereweg, wann immer ich eine Entscheidung treffen musste oder zur Partnerwahl anstand, hat er sich für mich eingesetzt, mir Mut gemacht und mir den Weg geebnet. Für eine Frau in einem von Männern dominierten beruflichen Umfeld kann ein solcher Mentor entscheidend sein."

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Thomas Klindt, Produkthaftungspapst und Partner der internationalen Großkanzlei Noerr

"Während der Examensvorbereitung in Münster saß ich stundenlang am Schreibtisch und habe mich dauernd über die gigantisch laute Baustelle gegenüber geärgert, die von 5:00 Uhr bis 20:00 Uhr den Boden zum Vibrieren gebracht hat. Mehr aus Wut entstand erst die Idee eines juristischen Aufsatzes, an dessen Stelle dann aber gleich die technikrechtliche Dissertation zu Baulärm und EU-Maschinenrecht wurde. Heute leite ich in der Industrieberatung die mehrköpfige Product Compliance bei Noerr LLP...."

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Philipp Zeller, zweifacher Weltmeister im Feldhockey und Rechtsassessor bei Seitz Partner

"Zu Beginn meiner sportlichen Karriere wurde mir einmal gesagt, es gäbe viele Spieler die das Talent hätten Großes zu erreichen. Es würden aber nur diejenigen Großes erreichen, die auch gewillt seien trotz ihres Talents hart an sich zu arbeiten. Im Laufe der Zeit sind leider viele Spieler mit wesentlich mehr Talent als ich es hatte auf der Strecke geblieben. Mein Durchbruch war sicherlich der Moment, in dem ich die Bedeutung der damaligen Worte tatsächlich begriffen hatte. Jetzt stehe ich am Beginn meiner beruflichen Karriere. Auch hier gibt es wieder viele Talente."

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Viktoria Kickinger, Gründerin des TV-Senders Directors Channel

"Ich hatte nie Vorbilder, jedoch stets Menschen, die es gut mit mir gemeint haben und/oder an mich und meine Projekte und Ideen geglaubt haben. Friedrich Huemer, CEO und Gründer der Polytech Holding AG hat mich in meinen ersten Aufsichtsrat berufen und somit den Grundstock für meine berufliche Entwicklung gelegt, bis hin zum heutigen Director's Channel, dem nunmehr sich schon abzeichnend erfolgreichen Internet TV Sender für deutsche Aufsichtsräte.

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Anton Klees, Geschäftsführer der Internet-Agentur active value

"Nach dem Besuch der Business School in den USA habe ich mich 1998 in New York bei einer Internet Agentur beworben. Ich wollte Teil der New Economy sein. Nach der Einstellung wurde ich sofort als Experte gehandelt. Viele Begriffe hatte ich in der Bewerbung zum ersten mal gehört. Unser erstes Projekt mit Pixelpark war der Online Shop für das Museum of Modern Art. Aber ich hatte nicht nur meine Industrie gefunden in der ich arbeiten wollte - in New York habe ich auch meine zukünftige Frau kennengelernt. Diese Zeit hat mich sehr geprägt. Heute bin ich immer noch begeistert wie am ersten Tag von den Möglichkeiten der digitalen Veränderung. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir erst am Anfang sind. Neben einer Online Agentur habe ich mit Partnern StartUps gegründet. Das neuste beschäftigt sich mit der Auswirkung von Social Media auf die Verbreitung von News."

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Schuhproduzent Floris van Bommel, Creative Director der Schoenfabriek Wed.J.P. van Bommel

„In der Grundschule sollte ich während der Bastelstunde ein Musikinstrument aus Weinflaschenkorken erstellen. Leider funktionierte es nicht so wie ich es wollte, während es bei allen anderen Kindern besser zu klappen schien. Aber anstatt in Panik zu verfallen, fühlte ich ein tiefes Vertrauen, dass ich mit einer guten, kreativen Idee immer weiter komme. Am Ende war alles in bester Ordnung, mein Musikinstrument aus Kork sah genial aus und ich habe nie mehr an meinen kreativen Fähigkeiten gezweifelt.“

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Markus Bergmann, Geschäftsführer beim Autozulieferer Faurecia

"Meine früheren Kollegen waren ziemlich erstaunt, als ich nach 24 Jahren bei der MTU Aero Engines und der heutigen Airbus Defence and Space aus einer sicheren Position heraus entschied, als Geschäftsführer zum Autozulieferer Faurecia zu gehen. Mit zwei Kindern in der Ausbildung überlegt man jede Veränderung sehr genau. Aber mich reizte das Neuland und ich wollte gerne etwas Neues bewegen. Heute bin ich 50 Jahre alt, seit vier Jahren bei Faurecia und habe diesen Wechsel keinen Tag bereut."

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Elke Bartels, Polizeipräsidentin von Duisburg

"Bei meiner Bewerbung als Juristin im Landesdienst Nordrhein-Westfalen konnte ich als Einsatzorte Münster, Arnsberg, Detmold, Düsseldorf oder Köln angeben. Da ich in Bochum wohnte und das Rheinland für mich terra incognita war, gab ich als von mir favorisierten Einsatzort Münster an. Ich bin über die weise Entscheidung des Landes, mich in Düsseldorf einzustellen, ausgesprochen froh, denn mein beruflicher Werdegang wäre sonst ganz anders verlaufen. Wahrscheinlich hätte ich weder im Landtag noch in einem Ministerium gearbeitet und somit auch nicht die Weichen für meine jetzige Tätigkeit stellen können. Und an das Alt habe ich mich sehr schnell gewöhnt."

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Rainer Brune, Vorstandsvorsitzender von Roland Rechtsschutz

"Der vielleicht wichtigste Schritt auf meinem beruflichen Weg war meine zweijährige Tätigkeit als Vorstandsassistent. Dadurch konnte ich intensiv hinter die Kulissen blicken und früh ein Gefühl für strategische Prioritäten und Entscheidungsfindung entwickeln."

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Peter Rohrbach, Vorstand der cellent AG

"Am meisten geprägt und verändert hat mich meine Auslandstätigkeit in den USA von 1999 bis 2001. Dort traf ich auf eine andere Kultur und kam nicht nur mit vielen Amerikanern zusammen, sondern mit Indern, Chinesen und Hispanics. Nach meiner Rückkehr nach Deutschland waren all meine folgenden Assignments internationaler Natur, so beispielsweise im Bereich Application Management, das stark mit Indien verbunden ist. Das Projektgeschäft verstehe ich nach wie vor als globale Verantwortung. Ohne meine Erfahrungen in den USA hätte ich meine zukünftigen Projekte niemals so erfolgreich umsetzen können."

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Reza Vaziri, Deutschlandchef des US-Konzerns 3M

"Ich bin 1994 mit knapp 40 Jahren aus meiner eher beschaulichen Schweizer Heimat nach Deutschland gekommen und das war mit Sicherheit ein Wendepunkt in meinem Berufsleben. Die Arbeitsweise hierzulande habe ich als besonders dynamisch, offen und weitsichtig empfunden; das hat mir auf Anhieb sehr zugesagt. Ich fand und finde, dass dies wunderbar zu der mir eigenen Beharrlichkeit und Wertorientierung passt. Denn Ideen, Werte und Visionen dürfen nicht der Schnelllebigkeit des Zeitgeistes zum Opfer fallen, sondern sie müssen mit Ausdauer, Präzision und Leidenschaft verfolgt werden."

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Torsten Klein, Mitbegründer der Unternehmensberatung IT-Economics

"Der Meteorologe Edward Lorenz prägte 1972 den Begriff „Schmetterlingseffekt“: Kleinste Änderungen in den Ausgangsbedingungen können größte Auswirkungen auf die Ergebnisse in nichtlinearen dynamischen Systemen haben. Der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien kann also das Wetter in Texas beeinflussen. Mein persönlicher Schmetterlingseffekt: Als ich noch in einer internationalen Unternehmensberatung angestellt war, fragte mich ein Kunde, ob ich ihn als selbstständiger IT-Unternehmensberater weiter begleiten wolle. Ich sagte Ja. Das legte den Grundstein für die it-economics GmbH. Seitdem halte ich bewusster Ausschau nach positiven Schmetterlingseffekten - für mich, meine Kollegen und unsere Kunden."

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Manuela Mackert, Chief Compliance Officer bei der Deutschen Telekom

"Meinen Traumberuf habe ich auf ungeplantem Weg gefunden: Als ich für internationales Human-Ressource-Management verantwortlich war, wurde mir plötzlich die Aufarbeitung eines Korruptionsfalls übertragen. Ich hatte das Vertrauen meiner Chefs, ein Faible für analytisches Arbeiten und das Lösen verzwickter Sachverhalte. Da wurde mir klar: Die Aufgabe und die Herausforderungen machen mir Spaß. Ich will mit dafür sorgen, dass die Telekom sauber bleibt. So wurde ich zum Chief Compliance Officer berufen. Was ich bei dem Sprung ins kalte Wasser noch gelernt habe: Entscheidend ist das Team und damit die Menschen, mit denen man arbeitet. Wenn man die richtigen Leute an Bord hat, ist alles möglich."

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Burkhard Schulte, Inhaber des Fleischproduzenten Schulte + Sohn

"Nachdem ich ein Jahr als Marketing-Angestellter eines Handelsunternehmens gearbeitet habe, dachte ich mir, 'das kann es doch nicht gewesen sein' und fand Selbständigkeit - wenn auch nicht in der Branche meines Vertrauens - viel interessanter! Das war die beste Entscheidung meines Lebens und mein Beruf ist mein Hobby geworden! Und die Kantine von Ikea in Kaarst war mein erster Kunde!!"

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Regina Ziegler, Professorin und Filmproduzentin

"Ausgerechnet das ZDF, der Sender, mit dem ich als Produzentin seit vielen Jahre in bestem Einvernehmen bin, hat mich dazu gebracht, Produzentin zu werden. "Das kleine Fernsehspiel" hat den Erstling von Wolf Gremm "Ich dachte, ich wäre tot" nicht produzieren wollen. Also war ich gezwungen, das selbst zu machen. Und wir haben nicht nur einen Kritiker- und Bundesfilmpreis dafür bekommen, sondern das ZDF als langjährigen zuverlässigen Partner gewonnen."

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Leute, die um den heißen Brei herumreden und nur small talken, sind ihm ein Gräuel.  Dafür sei ihm seine Zeit zu schade. Das merkt man auch an seiner Art zu kommunizieren. Er ist ein Fan der knappen Worte. Wenn er per E-Mail antwortet, dann gibt es meist ein kurzes „Danke, Niki“ oder „Super, Niki“. Was er überhaupt nicht leiden kann, ist Unpünktlichkeit. Dafür hat er null Verständnis und setzt das mit Disziplinlosigkeit gleich. Wer also Niki wirklich eine Freude machen will, der glänzt mit Überpünktlichkeit. Wer zu früh zu einem Termin mit ihm kommt, kann sogar das Glück haben etwas mehr als vereinbart von seiner kostbaren Zeit zu bekommen.

Die Chef-Checkliste zur sozialen Kompetenz

Präsenz

Können Sie sich im "Hier und Jetzt" spürbar auf Ihre Führungsaufgabe einlassen? Sind Sie offen und ansprechbar? Hören Sie aktiv dazu?

Offenheit

Hören Sie sich alle Meinungen an und würdigen Sie die verschiedenen Sichtweisen, bevor Sie sich (vorschnell) ein Urteil bilden?

Integrität

Stehen Sie hinter dem, was Sie sagen? Können Sie diese Haltung gegenüber dem Team ebenso wie nach außen vertreten?

Konfliktbereitschaft

Bleiben Sie auch in schwierigen Situationen standfest, um Ihr Gegenüber von Ihrem Standpunkt zu überzeugen?

Konfliktfähigkeit

Unterschiedliche Ziel- und Wertvorstellungen führen zwangsläufig zu Konflikten. Erkennen und bewältigen Sie diese Konflikte? Erreichen Sie in Mitarbeitergesprächen konstruktive Lösungen?

Menschenkenntnis

Sind Sie in der Lage, Mitarbeiter und Kollegen schnell einzuschätzen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu erkennen?

Einfühlungsvermögen

Besitzen Sie das notwendige Einfühlungsvermögen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und in der Folge leichter von einer Sache zu überzeugen?

Fehlertoleranz

Wenn es nicht "rund" läuft: Sprechen Sie das Problem offen an? Stehen Sie hinter ihren Leuten, auch wenn sie Fehler machen?

Loyalität

Verhalten Sie sich integer und folgen Sie im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen den Regeln des Fair Play?

Teamkompetenz

Sind Sie in der Lage, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren?

Quelle

Mario Neumann, Abenteuer Führung - Der Survival Guide für den ersten Führungsjob, Campus Verlag, ISBN: 978-3-593-50251-9

Lektion 2: Tu was Dir Spaß macht und bleibe am Boden

„Nur wer mittendrin steht ist für seine Mitarbeiter auch glaubwürdig.“ Das sei für ihn als Unternehmer immer klar gewesen. Auch, dass er das kleinste Büro hat und alle wichtigen Strecken selbst fliegt. Er sei verwundert, wie lax so manche Unternehmer mit ihrer Verantwortung umgehen, und sich lieber um ihren eigenen Status kümmern. Als wäre das fremde Geld weniger wert als das eigene. „Die Gier ist ein Hund. Je mehr Geld im Spiel ist, desto  wichtiger ist es, mit den Füßen am Boden zu bleiben.“ Wenn er an Geld denkt, denkt er an Zahlen. Die liebt er.

Er behauptet von sich dass er nie von Geld sondern immer von Leistung getrieben war. Daran misst er auch seinen eigenen Erfolg und den von anderen. Deshalb hasst er auch Provisionsritter und Faulpelze. Das sind für ihn Leute, die Geld verdienen wollen, ohne sich anzustrengen. Denen geht er aus dem Weg. Wichtig ist für ihn, das zu machen, was Spaß macht und wofür er zu 100 Prozent eine Leidenschaft hegt. So hält er es auch mit seinen Kindern. Er erwartet nicht, dass sie seine Unternehmen und Beteiligungen übernehmen. „Ich bin das Gegenteil von einem Patriarchen. Meine Kinder können machen, was sie wollen. Sie haben die vollkommene Freiheit.“

Frische Chefs: Die zehn häufigsten Anfängerfehler

1. Der Aktionismus

Manche Führungskräfte wollen von Anfang an zeigen, dass sie der neuen Herausforderung gewachsen sind. Voll Eifer machen sie sich ans Werk. Sie lassen keinen Stein auf dem anderen und verändern alles - Strukturen, Abläufe, Prozesse. Dabei versäumen sie, ihren Bereich richtig kennenzulernen - und nicht selten endet ihr Aktionismus im Chaos.

2. Der Schnellschuss

Manche Führungskräfte glauben, aus eigener Erfahrung heraus zu wissen, wie die Dinge funktionieren - und das, ohne ihr neues Arbeitsumfeld wirklich zu kennen. Sie gehen damit ein hohes Risiko ein, vorschnelle Entscheidungen zu treffen, ohne über solide Informationen zu verfügen. Solche Schnellschüsse können große Probleme verursachen.

3. Der Alleingang

Manche Führungskräfte versäumen, ihr Vorgehen mit ihren Vorgesetzen abzustimmen, und stellen ihr Umfeld vor vollendete Tatsachen. Das verärgert die Vorgesetzten und demotiviert die Mitarbeiter. Im Alleingang getroffene Entscheidungen sind oft wie ein Bumerang: Sie kommen zurück.

4. Der Ideenklau

Manche Führungskräfte entwickeln in den ersten Gesprächen mit ihren Mitarbeitern viele neue Ideen, die sie ihren Vorgesetzten jedoch als eigene Gedanken präsentieren. Sie schmücken sich mit fremden Federn - was auf die betroffenen Mitarbeiter extrem frustrierend wirkt.

5. Das Aussitzen

Manche Führungskräfte zaudern. Sie vermeiden Entscheidungen oder schieben sie vor sich her. Weil sie Risiken scheuen, lassen sie endlose Diskussionen zu und erreichen damit, dass immer wieder zu spät entschieden wird. Getreu dem Motto: „Die Zeit heilt alle Wunden“ sitzen sie Probleme aus - bis es zu spät ist.

6. Der Flächenbrand

Manche Führungskräfte versäumen, ihre Kräfte und Aktivitäten zu fokussieren. Sie agieren an allen Ecken und Enden, initiieren immer neue Maßnahmen. Dabei verzetteln sie sich. Überall offene Baustellen! Die daraus resultierenden Probleme bereiten sich wie ein Flächenbrand aus.

7. Die Abwesenheit

Manche Führungskräfte lassen ihre Mitarbeiter im Stich, weil sie nie anwesend sind. Sie verbringen ihre Zeit lieber in Führungsgremien oder auf Kundenterminen, anstatt sich um die Belange ihrer Mitarbeiter zu kümmern. Wer als Vorgesetzter seine Mitarbeiter jedoch mit schwierigen Fragen alleine lässt, darf sich nicht wundern, wenn ihm seine besten Leute abhanden kommen.

8. Der Edel-Sachbearbeiter

Manche Führungskräfte schaffen den Rollenwechsel nicht und bleiben in ihrem Innersten eine Fachkraft. Sie widmen sich komplexen Sachaufgaben, anstatt sich um die übergeordneten Zusammenhänge zu kümmern. Als Führungkraft verstagen sie.

9. Der Interessenvertreter

Manche Führungskräfte wollen es sich mit ihren Mitarbeitern keinesfalls verscherzen. Sie versuchen, sich mit Zuwendungen und Gefälligkeiten bei ihnen beliebt zu machen. Anstatt sie zu führen, gehen sie auf „Kuscheltour“ mit ihnen - und gerieren sich nach außen immer nur als deren Interessenvertreter.

10. Der Sonnenkönig

Manche Führungskräfte treten autoritär auf, um sich als Herrscher ihres kleinen Reichs zu etablieren. Häufig steht dahinter die Angst, bei den Mitarbeitern als weich und führungsschwach zu wirken. Wer jedoch als Chef den autoritären Sonnenkönig spielt, darf sich nicht wundern, wenn es bald einsam um ihn wird.

Quelle

Mario Neumann, Abenteuer Führung - Der Survival Guide für den ersten Führungsjob, Campus Verlag, ISBN: 978-3-593-50251-9

Lektion 3: Sei Du selbst und bleibe hart, aber fair

Sein Erfolgsgeheimnis liegt nicht im Geld, sondern in seiner Authentizität. „Klare Entscheidungen stärken Dein Image. Je authentischer Du bist, desto unverwechselbarer wirst Du.“ Doch nicht nur klare Entscheidungen prägen seine Persönlichkeit. Es sind die klaren und direkten Worte. Das tut auch manchmal weh. Er ist alles andere als ein „People Pleaser“ –jemand der es allen recht macht. Im Gegenteil. Niki Lauda ist unbequem. Er ist hartnäckig, direkt und ausdauernd. Das lässt Geschäfts- oder Verhandlungspartner  und auch so manchen Journalisten verzweifeln. Wenn er etwas nicht will, macht er es nicht. Punkt. Meine Anfrage für ein Interview zu Finanzthemen lehnt er ab. Aber wenn er etwas will, dann zieht er es durch. Ganz egal, was es kostet. Er berichtet von harten und zähen Verhandlungen und verrät sein Erfolgsrezept, um dabei zum Ziel zu kommen. 

„Lass Dich nicht von Deinen Emotionen leiten.“  Sondern: Desinteresse  zeigen steigert die Chancen. Respekt verschafft man sich nur, wenn man hart verhandelt. Und dennoch: Verbrannte Erde zu hinterlassen ist für ihn ein absolutes „No Go“. „Geld, das Du auf diese Weise gewonnen hast, wird Dir kein Glück bringen.“

Die sieben Etappen des ersten Führungsjobs

1. Etappe

Die erste Etappe widmet sich dem Aufbruch in die neue Führungsaufgabe. Es geht darum, sich nicht mit einem großen „Hurra” blindlings ins Abenteuer zu stürzen, sondern sich zunächst zu fragen: Bin ich bereit für die neue Führungsaufgabe?

2. Etappe

Mit der Übernahme der Führungsrolle überschreiten Sie die Schwelle vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Damit beginnt die zweite Etappe - und mit ihr das Abenteuer Führung. Sie sind nun bereit, allen Konsequenzen ins Auge zu schauen, die sich aus Ihrer in den folgenden Tagen und Wochen ergeben.

3. Etappe

Mit der dritten Etappe ist die Schonzeit der ersten 100 Tage vorbei. Die ersten wirklichen Bewährungsproben stehen an. Sie lernen die Regeln einer neuen Welt kennen, suchen treue Gefährten, gewinnen Verbündete - und werden sich Feinde machen. Es lauern Gefahren, die es rechtzeitig zu erkennen gilt.

4. Etappe

Die vierte Etappe widmet sich Ihrem Team, das Sie nun auf den Prüfstand stellen: Wer sind die Leistungsträger? Auf wen können Sie zählen? Ziel ist, ein schlagkräftiges Team zu formen, das an einem Strang zieht. Zugleich geht es darum, für die Mitarbeiter ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

5. Etappe

Mit der fünften Etappe blicken Sie nach vorne. Nachdem Sie sich als Führungskraft freigeschwommen haben und mittlerweile das tägliche Geschäft beherrschen, richten Sie Ihr Augenmerk auf die Zukunft: Wie soll sich Ihr Bereich weiter entwickeln, wie kann er sich im Unternehmen erfolgreich positionieren? Hierzu stellen Sie einen Plan auf und mobilisieren die erforderlichen Kräfte, um ihn umzusetzen.

6. Etappe

Nun passiert, was passieren muss: Nicht alles läuft nach Plan, früher oder später gibt es Schwierigkeiten und erste Rückschläge. In der sechsten Etappe sehen Sie sich mit eskalierenden Konflikten, Hiobsbotschaften und falschen Entscheidungen aus dem Management konfrontiert. Jetzt kommt es darauf an, die Rückschläge wegzustecken und die Schwierigkeiten souverän zu meistern.

7. Etappe

Auf der siebten Etappe erwartet Sie ein wirklicher Härtetest. Das Unternehmen gerät in eine Krise. Sie hetzen von einer Krisensitzung zur nächsten, ein Klima der Verunsicherung breitet sich aus. Jetzt wird die Führungsaufgabe zu einer echten Herausforderung. Es zeigt sich, ob Sie auch in stürmischen Zeiten einen kühlen Kopf bewahren.

Quelle

Mario Neumann, Abenteuer Führung - Der Survival Guide für den ersten Führungsjob, Campus Verlag, ISBN: 978-3-593-50251-9

Egal wie man zu ihm steht: Er ist sich immer selbst treu geblieben. Er weiß genau, was er will und was er nicht will. Das kann sich auch von einer Minute auf die andere ändern. Wie zum Beispiel der Ausstieg aus der Formel-1 im Jahre 1979. Er wollte einfach nicht mehr „blöd im Kreis herumfahren“.  Oder der Verkauf seiner zweiten Airline „Flyniki“ an Airberlin. Auf einmal war ihm das Airline-Geschäft zu „fad“ – österreichisch für langweilig. Generell ein Zustand, den er nicht gerne mag. Er sagt von sich, er hatte nie ein Problem damit, im richtigen Moment loszulassen. Nostalgie und Niki. Das passt nicht zusammen. Wenn ihm langweilig wird, dann muss etwas Neues her. „Halbherzigkeit war nie eine Option für mich. Will ich meinen Job, dann bleibe ich und gebe 100 Prozent. Will ich ihn nicht, dann gehe ich woanders hin, auch wenn ich mein Ziel vielleicht nicht so genau kenne“. 

Meist hat er mehrere Projekte gleichzeitig laufen. Der Pragmatiker bezeichnet sich selbst als „Multitasker“. Deshalb gründete er während seiner Rennfahrerzeit bereits seine erste Airline Lauda Air. Und verfolgte das Ziel mit aller Konsequenz. Trotz beinahe unüberwindbarer Hindernisse durch die Monopolstellung der staatlichen Austrian Airlines. Mit ihr focht er zahlreiche Konflikte aus. Sein Unternehmen schrieb jahrelang Verluste, die er aus eigener Tasche ausglich. 1990 erhielt Lauda Air eine weltweite Fluglizenz.

Lektion 4: Übernimm Verantwortung - Manchmal geht es nur mit Drohungen

Die Fluglizenz für Lauda Air bekam er nur mit einem Trick. Er drohte dem damaligen Bundeskanzler Fred Sinowatz, mit 100.000 Fans gegen ein umstrittenes Kraftwerk-Projekt in Wien zu demonstrieren. Wenn es Laudas Zielen dient, greift er auch zu solchen Mitteln.

Das kommt in Laudas Leben mehrfach vor. Jedoch immer nur, wenn es aus seiner Sicht wichtig für sein Unternehmen oder seine Pläne war. Im Zusammenhang mit dem Flugzeugabsturz der Lauda Air Maschine über Thailand 1991 zum Beispiel, bei dem 223 Menschen starben.  Das brachte ihn, so sagt er, an seine persönlichen Grenzen. „Tatsächlich hat mich dieser Flugzeugabsturz unvergleichlich tiefer getroffen als mein Unfall am Nürburgring.“ Er als Airline-Chef war verantwortlich – und zwar nicht nur für sich, sondern auch für andere. Wer sonst hätte sich um die Angehörigen kümmern sollen?

Er flog sofort hin, um sich vor Ort das Ausmaß der Katastrophe anzusehen. Betroffene konnten ihn jederzeit erreichen und er versprach die Ursache so schnell wie möglich zu klären. Auch um andere Fluglinien vor einem ähnlichen Vorfall zu schützen. Sein Masterplan: Aufklärung, Fakten finden, Gerüchte ignorieren. Nicht zögern und langfristig Reputation aufbauen.  Am Ende dauerte es dennoch acht Monate bis klar war, dass die Schubumkehr des Flugzeugs ausgefahren war, vergleichbar mit dem Einlegen des Rückwärtsgangs bei voller Fahrt. Boeing wollte das nicht sofort öffentlich machen und alles erst rechtlich prüfen. Da riss Lauda der Geduldsfaden. Er drohte mit einer Pressekonferenz, wo er im Namen aller Passagiere darum bitten würde, dass Boeing eine Maschine mit zwei Piloten starten lassen sollte, um zu beweisen, dass das Flugzeug am Himmel bleibt, wenn die Schubumkehr durch die Piloten ausgelöst würde. Mit Erfolg: Boeing ging am nächsten Tag mit der Absturzursache an die Öffentlichkeit.

Insgesamt verlor Lauda Air durch die Unklarheit 60 Prozent der Passagiere. Das schlug sich auf den Gewinn von damals 4,5 Millionen Schilling (630.000 Deutsche Mark) nieder. Und traf die wachsende und erfolgreiche Airline hart. 276.000 Passagiere weniger – das ging an die Substanz. Lauda musste finanziell persönlich einspringen, damit die Airline überlebte.

Lektion 5: Verstehe, was mit Deinem Geld passiert

Geld investieren in eine Sache, von der er zutiefst überzeugt war. Das tat er ein paar Mal in seinem Leben. Wie bei der horrenden Kreditaufnahme für seinen  Einstieg in die Formel-1. „Geld kommt dann, wenn dahinter eine Idee und eine Leistung stehen.  Durch meine Erfahrungen im Rennsport weiß ich, wenn ich jetzt einen Fehler mache, dann ist das Geld sofort wieder weg.“

Sein Geld verdient er heute zu 40 Prozent aus Werbeeinnahmen. Für Vorträge nimmt er ein Honorar von 60.000 Euro. Da spielt er in einer Liga mit EZB-Chef José Manuel Barroso, Altkanzler Helmut Schmidt und Wirtschaftswissenschaftler Joseph Stiglitz. Seit Juli 2015 hält er Beteiligungen bei Signa, ein Prozent an der Holding und zehn Prozent an der Signa Retail GmbH. Gründer René Benko ist eine umstrittene Figur in der Öffentlichkeit. Benkos österreichische Immobiliengruppe, die unter anderem das Berliner Luxus-Kaufhaus Kadewe und die Warenhauskette Karstadt im Portfolio hat, sorgte mehrfach für Schlagzeilen aufgrund des Sanierungsprogramms für und der Verkaufsgerüchte von Karstadt. Zuletzt scheiterte Signa mit dem Versuch, Kaufhof zu übernehmen. Lauda scheint Benko zu vertrauen. Er wird auch eine Rolle im Beirat übernehmen. Weil er gerne weiß, was mit seinem Geld passiert. Ein ebenfalls umstrittener Kollege, den er dort treffen wird: Ex-Porsche Chef Wendelin Wiedeking. Lauda sagt jedoch: Bei Investitionen hält er es wie Warren Buffett: „ Investiere nur in Gesellschaften, die auch ein absoluter Vollidiot leiten kann, denn eines Tages wird genau das passieren.“ Ob das ein Kompliment an die Immobiliengruppe ist – diese Entscheidung bleibt dem Leser überlassen. 

Wenige Berater, auf die man sich verlassen kann

Lauda pflegt einen konservativen Umgang mit Geld. Er legt es bei zwei Banken an, der liechtensteinischen LGT Bank und der österreichischen Erste Bank. Wie genau – das verschweigt er. Nur so viel sagt er dazu: Er erlebe so keine bösen Überraschungen. Das eine Erlebnis mit einem seiner Kapperl-Sponsoren Money Service Group (MSG) 2011 reichte ihm wohl. Die Firma hatte vierzig Anleger um dreißig Millionen Euro geprellt. Obwohl er selbst 500.000 Euro in den Fonds investiert hatte, war es für ihn am Ende ein Nullsummenspiel. Denn die erste Rate für das Sponsoring deckte den Betrag wohl ziemlich genau. Die Lust auf diese Art von Investitionen scheint ihm aber dabei vergangen zu sein.

Er verlässt sich auf zwei Berater, einen für Recht und einen für Finanzen, denen er zu 100 Prozent vertraut.  Eine Zweitmeinung braucht er nicht. Generell bezeichnet er sich als „Old School“ im Umgang mit seinem Geld. Er liebt Bargeld und bezahlt nie mit Karte. Er möchte nicht, dass irgendjemand nachverfolgen kann, wofür er sein Geld ausgibt. Er behauptet, nicht einmal zu wissen, wie ein Bankautomat funktioniert. Wenn er Geld braucht, dann geht er an den Schalter. Kredite hält er nur dann für sinnvoll, wenn die Zinsen niedrig sind und ein gutes Geschäftsmodell dahinter steht. Wenn also der Kredit den Kreditnehmer beweglicher macht. Dazu braucht es seiner Ansicht nach aber Sicherheiten für den Worst Case.

Er würde sich nie mehr von einer Bank abhängig machen. Denn im Krisenfall, so sagt er, ist es meist nicht mehr weit her mit der Nächstenliebe. Die scheint bei ihm jedoch durchaus vorhanden zu sein. Er hat zwei indische Patenkinder und unterstützt Menschen, die wirklich in Not sind. Entweder finanziell, oder mit seiner Bekanntheit. „Normal bleiben auch wenn Geld da ist. Um nichts anderes geht es.“