Online-Handel: Die Problemzonen der Amazon-Gegner
Amazon bringt seinen mit Spannung erwarteten Online-Supermarkt nach Deutschland. Seit Donnerstag ist Amazon Fresh in Teilen Berlins und Potsdams verfügbar. Der weltgrößte Online-Händler wird stationären Geschäften mit einer breiten Auswahl aus 85.000 Artikeln und kurzen Lieferzeiten Konkurrenz machen. Wie die WirtschaftsWoche erfuhr, plant das Unternehmen aber auch, mit lokalen Händlern vor Ort zusammenzuarbeiten.
Foto: dpaBestellungen bis 12 Uhr mittags sollen noch am selben Tag geliefert werden. Bei einer Bestellung bis 23 Uhr wird die Ware am kommenden Tag in einem ausgewählten Zwei-Stunden-Fenster zugestellt.
Foto: AmazonDie Bestellung beim neuen Online-Supermarkt kann auch mobil über die Amazon App aufgegeben werden.
Foto: AmazonZum Sortiment gehören neben frischem Fleisch, Obst und Gemüse sowie gekühlte Artikel. Der Service steht nur Kunden des kostenpflichtigen Abo-Dienstes Amazon Prime zur Verfügung.
Foto: AmazonNach einem kostenlosen Probemonat zahlen Prime-Kunden zusätzlich 9,99 Euro monatlich. Dafür können sie unbegrenzt viele Fresh-Lieferungen ab einem Mindesteinkaufswert von 40 Euro bestellen.
Foto: WirtschaftsWoche„Wir wollen die Kunden in die Lage versetzen, einen kompletten Wocheneinkauf inklusive frischer und gekühlter Ware von zuhause erledigen zu können“, sagte der Deutschlandchef von Amazon Fresh, Florian Baumgartner. Vor einer Ausweitung in weitere Städte solle der Dienst auch durch Feedback der Nutzer verbessert werden, sagte Baumgartner. „Die Messlatte im Lebensmittelhandel liegt enorm hoch. Wir wollen uns die Zeit nehmen und starten mit einem sehr umfangreichen Sortiment auf einem begrenzten Gebiet.“
Foto: AmazonÜber einen Start von Amazon Fresh in Deutschland wurde schon lange spekuliert. Der deutsche Lebensmittelhandel gilt bereits als hart umkämpft und allgemein wird erwartet, dass Amazon die Branche weiter unter Druck setzen kann.
Foto: AmazonIn Berlin kommen in das Angebot von Amazon Fresh zusätzlich Artikel von zunächst 25 lokalen Geschäften wie der Kaffeerösterei Sagers, dem Feinkosthandel Lindner oder dem Schokoladenhaus Rausch.
Foto: AmazonDie Aktion sorgte für Schlagzeilen: Händler aus Kleinstädten wie Langenselbold, Homberg/Ohm und Hangelar beklebten ihre Schaufenster mit schwarzer Folie und ahmten so nach, wie dunkel und trist ihre Städte ohne die bunte Mischung der Ladengeschäfte aussehen würde. Ihr Ziel: eine Warnung vor dem Online-Handel. Den Kunden sollte ein Denkanstoß gegeben werden, dem lokalen Handel treu zu bleiben. Schließlich habe dieser eine gute Beratung zu bieten, erfülle Sonderwünsche und man könne die Ware „live“ sehen. Zudem seien die Preise oftmals gar nicht teurer als im Netz.
Gute Argumente. Trotzdem werden solche Aktionen wohl kaum etwas bewirken. Um gegen Amazon und Co. zu bestehen, muss sich der Einzelhandel mehr einfallen lassen. Vor allem aber muss er zunächst seine Hausaufgaben machen. Denn gleich auf vier Feldern herrscht noch immer Nachholbedarf.
1. Ein attraktives Sortiment schaffen
Das Herz des Handelns ist, die richtigen Produkte anzubieten. Leider gelingt dies häufig nicht:
Da will ich ein T-Shirt kaufen. Hell und luftig soll es sein, also ohne großflächige Beklebung. Egal, ob Armani oder Tom Tailor, keinen dieser Markennamen will ich groß aufgedruckt auf der Brust vor mir hertragen. Ein übergroßer Kragen-Ausschnitt steht mir nicht. Dazu brauche ich die keineswegs exotische Größe „M“. Mit diesen klaren Vorstellungen ziehe ich los. Im Modetempel in Frankfurt liegen Tausende T-Shirts. Jedoch kein einziges, welches diese Anforderungen erfüllen. Wie kann das sein? Trotz fester Kaufabsicht gehe ich wieder.
Ich suche einen ordentlichen Anzug. Vielleicht Boss, vielleicht Windsor oder Canali. Aber warum gibt es in der benachbarten Stadt mit immerhin 20.000 Einwohnern kein Fachgeschäft, das solche Marken führt? Stattdessen nur biederste Kost.
Ich suche ein hochwertiges japanisches Kochmesser. Online gäbe es jede Menge. Weil ich Beratung erhoffe, gehe ich ins lokale Kaufhaus. Aber da gibt es solche Messer nicht. „Wir haben nur, was unser Einkaufsverband gelistet hat“, heißt es. Schade.
Warum ist es so oft so schwer, ein tolles, passendes Produkt zu finden?
Das Sortiments- und Bestands-Management des Handels unterliegt bestimmten Routinen. Kennzahlen wie „Umschlag je Artikel“ müssen stimmen, „Penner“ werden deshalb eliminiert. Oft ist dann kein Platz für mutige Entscheidungen, sondern der Durchschnitt regiert. Anfang Juni sollte die Sommerware eigentlich schon verkauft sein, also wird früh ausgedünnt und gängige Größen können nicht mehr nachdisponiert werden. Möglichst schnell möglichst viele Kollektionswechsel, so lautet die Prämisse. Ist das wirklich richtig, überfordert man da die Verbraucher nicht? Lieferanten bestimmen die Sortimente. Aber müsste der Handel nicht vom Kunden her denken? Ich habe das Gefühl, dass viel zu wenig berücksichtigt wird, welche Anforderungen unterschiedliche Kundengruppen haben.
Oft steht bloß das Produkt im Fokus, nicht, was Kunden damit machen. Der Modetempel in der Fußgängerzone ist nach Warengruppen und Marken strukturiert. Hier ist der Hosen-„Sale“, dort liegen die T-Shirts, daneben ein Marken-Shop. Aber keine Spur von themenorientierter Präsentation kompletter Outfits. Mein Bedürfnis, vor dem Urlaub unkompliziert und bequem Inspiration für Strand und Sommerabende zu finden, bleibt unbefriedigt.
Ein tolles Sortiment bieten, das war schon immer der erste Schlüssel für Erfolg. Dies basiert auf dem Gespür für die Bedürfnisse der Kunden. Hier müsste der stationäre Handel ansetzen. Visionen braucht man, eine fundierte Sortimentsstruktur und funktionierendes Bestandsmanagement. Statt es sich einfach zu machen und über Verband und Messe aktuelle Angebote einzukaufen, müssen Händler eine strategische Sortimentsentwicklung betreiben.
„Wir können mit den Internet-Preisen nicht mithalten“ heißt es. Manchmal auch: „Die Leute denken, das Internet sei billiger, aber das stimmt doch gar nicht“. Keine Frage: wer zu teuer ist oder als zu teuer eingeschätzt wird, der hat ein Problem.
Wer wegen Preisdruck an den Kosten schraubt, denkt zuerst an Einkaufspreise, dann an die Höhe der Löhne. Aber wie steht es um die Effizienz der Prozess-Organisation? Da muss der Schuhverkäufer die richtige Größe immer erst aus einem weit entfernten Lagerplatz holen. Im Modehandel muss der Kunde jedes einzelne T-Shirt eines Stapels anfassen, um dessen Konfektionsgröße zu sehen. Das erzeugt großen Aufwand, die T-Shirts wieder „in Ordnung“ zu bringen. Viel Verschwendung.
Aber meistens sind die Durchschnittspreise gar nicht so schlecht. Nur wird der Kunde trotzdem mit höheren Preisen konfrontiert, weil Händler sich für eine Mischkalkulation entscheiden: den Normalpreisen stehen günstige Sonderangebote und sich wiederholende Werbeaktionen mit hohen Rabatten gegenüber. Dabei wird vergessen, dass ich Im Internet gar nicht auf ein Sonderangebot oder eine Werbeaktion warten muss. Ich google einfach, wo ich ein Produkt am günstigsten bekommen kann.
Dann steht das Ergebnis fest: Zum Normalpreis kann ich bei keinem Händler kaufen, der ist immer zu hoch. Und weil ich nicht auf die nächste Aktion warten will, kaufe ich halt online. Es kommt eben nicht nur auf Sonderangebote und Rabatte an, sondern verstärkt auf den „normalen“ Preis. Auch der muss stimmen.
Händler müssen vor allem proaktiv auf die Internet-Preise eingehen. Früher, auf dem Markt, machte sich jeder Händler die Mühe, seine Kunden von seinen guten Preisen zu überzeugen. Heute bewerben Händler ihre Angebote, darüber hinaus wird jedoch nichts über die Preiswürdigkeit des Sortiments gesagt.
Es gibt nur zwei Optionen: Entweder ist der Händler tatsächlich teurer als der Online-Wettbewerb, dann muss er dies durch gute Leistung begründen können. Oder er ist gar nicht teurer. Dann muss er das den Kunden sagen. In beiden Fällen sollte man Preisunterschiede offensiv thematisieren. Man kann doch nicht so tun, als gäbe es den Internet-Wettbewerb nicht. Sondern man muss davon ausgehen, dass alle Kunden die Internet-Preise prüfen, bevor sie kaufen. Dies sollten Händler aktiv begleiten und ihren Mitarbeitern Argumente an die Hand geben, um die Kunden zu überzeugen.
Nötig sind also verschwendungsarme Prozesse, eine zukunftsorientierte Preis-Strategie und eine aktive Kommunikation der Preiswürdigkeit, die über das wöchentliche Sonderangebot oder den regelmäßigen „Sale“ hinausgeht.
Es klingt wie eine Selbstverständlichkeit: Die meisten Kunden kaufen lieber bei angesagten, spannenden Händlern als bei Langeweilern. Trotzdem wirken viele Läden veraltet und ungepflegt, andere so unpersönlich, als seien sie direkt einem Architektur-Katalog entnommen.
Liebe zum Detail und das Fingerspitzengefühl eines guten Händlers sind hingegen oft nicht zu sehen. Beim Ladenbau kommt es nicht darauf an, einfach nur alles neu zu machen. Preisgünstig in Anschaffung und Betrieb muss es sein, eine ordentliche Flächenproduktivität ermöglichen, funktional sein und „konsumig“ wirken. Auch hier zählt der Kunde, der sich in einer bestimmten Atmosphäre wohlfüllen will. Also braucht man vielleicht für unterschiedliche Kundengruppen auch verschiedene „Shops im Shop“.
Auch was Werbung und Kommunikation anbelangt: Immer noch beschränken sich viele Händler nur auf dem traditionellen „Handzettel“. Wer setzt Youtube, WhatsApp und Facebook ein? Wer bietet eine Website, die mehr ist, als nur Visitenkarte, die Chat-Optionen beinhaltet, mit Prozessen wie Terminvereinbarung, Auftragsverfolgung oder Sortimentsübersichten verknüpft ist? „Das T-Shirt in Wunschfarbe ist nicht in passender Größe vorrätig? Lieber Kunde, morgen hast Du es im Briefkasten zuhause.“ Eine solche Botschaft wird selten plakatiert. Weil Offline- und Online-Geschäft oft noch nicht richtig verwoben sind.
Modernes Auftreten, modernes Verhalten, das haben Kunden von ihrem Händler schon in der Vergangenheit erwartet und erwarten es auch in Zukunft.
4. Mit Menschen überzeugen
Bei vielen Einkäufen würde ich mir Beratung wünschen. Und die gibt es nur im stationären Handel. Aber warum vertraue ich nicht darauf, sondern google lieber? Ich möchte nicht abstreiten, dass Verkäufer in der Regel fachkompetent und freundlich sind. Aber wie oft sind gar keine verfügbar? Vielleicht ist ihre Zahl nicht ausreichend? Vielleicht sind sie aber zeitlich nicht richtig eingesetzt, so dass sie da sind, wenn die Kunden da sind? Oder ihnen ist das Auf- und Verräumen von Ware wichtiger als das Beraten von Kunden? Und wollen sie den Kunden wirklich helfen oder nur ihre Provisionsmarke aufkleben? Wäre das sofortige Kürzen einer Hose durch einen Änderungsschneider nicht ein differenzierender Vorteil, den der stationäre Handel, nicht aber der Online-Shop bieten kann? Kaum ein Modehaus nutzt die Chance, sich damit offensiv zu profilieren.
Um aus dem Faktor Mensch wirklich zu einem Wettbewerbsvorteil zu machen, sollte mancher Einzelhändler Kraftanstrengungen vornehmen. Um es mit dem Fußball zu vergleichen: Erfolgreich sind die Vereine, die eine klare Spielphilosophie haben, über alle Mannschaften hinweg, beginnend mit der Jugend. Und deren Trainer nachhaltig ein bestimmtes Verhalten einfordern und antrainieren.
Sieht man den Verkauf als Spiel und Inhaber oder Führungskraft als Trainer, wie viele davon kämen an die Leistung eines Guardiola, Klopp oder Tuchel heran? Da gilt es, anzusetzen.