Karriereleiter: Unzufrieden im Job: So lösen Sie die „Das ist hier halt so“-Blockade
Love it.
Change it.
Or leave it.
In diesem Dreiklang steckt die ganze Macht der Selbststeuerung. Wenn Sie Ihren Job nicht lieben, dann verändern Sie ihn. Und wenn Sie das nicht wollen oder können, dann hauen Sie ab und suchen Sie sich etwas Neues. Und wenn Sie auch das nicht wollen oder können, dann sind wir im Dreiklang wieder ganz oben: Dann lieben Sie Ihren Job eben trotz aller Widrigkeiten. Denn die Alternativen kommen für Sie ja nicht in Frage. Demnach ist der aktuelle Job die beste Option und dann gibt es keinen Grund, sich zu beklagen.
Es lohnt sich dann aber doch, mal etwas genauer auf „change it“ zu schauen. Denn viel zu oft vergessen wir, dass „die Firma“ ja alle dort Beschäftigten zusammen sind. Da könnte man gemeinsam was reißen. Schwierig zu verbessern sind unbefriedigende Zustände oft dann, wenn Sie allein die Zustände als verbesserungsbedürftig empfinden, also etwa, wenn Sie der Meinung sind, dass Ihnen der Parkplatz unter dem Dach zusteht, aber derjenige, der dort seit Jahren parkt, Ihr Vorgesetzter ist. Hier soll es um die Zustände gehen, die für alle unbefriedigend sind. Die, von denen man sich fragt: Warum machen wir das eigentlich so? Und bei denen die Antwort lautet: War schon immer so./Sind wir nicht für zuständig./Keine Zeit für so etwas. Was wir auch zusammenfassen könnten mit: Das ist hier halt so.
Und zum Zeitpunkt, ab dem wir uns mit „das ist hier halt so“ abfinden, beginnt oft schon die innere Kündigung. Weil wir uns Prozessen und Strukturen unterwerfen, die wir innerlich voller Inbrunst ablehnen. Nicht, weil sie uns selber und unseren eigenen Zielen entgegenstehen, sondern weil sie Ausdruck sind von einem ambitionslosen Vor-sich-hin-Wurschteln. Von kollektiver Denkverweigerung. Von gelebter Resignation. Und diese Resignation ist nicht „lieben“ im Sinne von „love it“. Diese Resignation macht uns anspruchsloser, unkreativer und gleichgültig gegenüber den gemeinsamen Zielen, also den Zielen des Unternehmens. Und wenn Sie diese Resignation wegen „Unsinn“ bei sich feststellen, dann dürfen Sie davon ausgehen, dass es anderen ähnlich geht.
Im schlimmsten Fall formiert sich ein massenhafter stiller Protest durch Achselzucken: „Wenn die sich hier intellektuell so gehen lassen, gebe ich auch nicht mehr alles.“ Mal ein Beispiel, das in einem Unternehmen vor einigen Monaten wirklich so passiert ist, nicht weltbewegend ist, aber Bände spricht: Nachdem ein Büroarbeitsplatz in einen neuen Raum umgezogen ist, bitten die drei Nutzer des neuen Büros die Kollegin des Gebäudemanagements darum, den großen Flachbildschirm an die Wand gegenüber dem Schreibtisch montieren zu lassen. Die Gebäudemanagerin beauftragt damit eine externe Firma zu einem Termin, der rund vier Wochen in der Zukunft liegt.
Rund zwei Wochen vor dem Montagetermin melden die drei Büronutzer schriftlich an die Gebäudemanagerin: Bitte den Monitor doch nicht gegenüber dem Schreibtisch montieren lassen. Wegen des unvorhersehbar ungünstigen Sonnenlichteinfalls wäre es günstiger, das Gerät auf das Sideboard rechts neben den Schreibtisch zu stellen. Dafür sei keine Montage nötig. Gut zwei Wochen später betritt einer der Büronutzer den Raum und findet zu seiner Überraschung das Gerät an der Wand montiert vor. Er kontaktiert die Gebäudemanagerin. Deren Erklärung: Die Firma war schon engagiert, also musste sie bezahlt werden, und weil sie bezahlt werden musste, wurde auch die Leistung in Anspruch genommen. Die Rechnung der Handwerker zu bezahlen, ohne eine Gegenleistung nachweisen zu können, wäre nicht möglich gewesen.
Mit anderen Worten: Zusätzlich zu den unnötig erzeugten Kosten für die Montagefirma wurde obendrein nun auch noch das unerwünschte Ergebnis hingenommen: der Monitor an der Wand. Wie gesagt: wirklich so passiert. Es ist Blödsinn, Quatsch, Bullshit. Alle wissen es, aber es wird trotzdem so gemacht. Warum?
Ein Grund: Weil hier eingefahrene Prozesse eingehalten werden, die von Leuten modelliert wurden, für denen der Weg das Ziel ist, die also damit zufrieden sind, wenn der vorgesehene Prozess eingehalten wurde: Montage pünktlich erledigt.
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Diejenigen, für die das Ziel das Ziel ist (Monitor an der richtigen Stelle soll Arbeit erleichtern), sind hingegen nicht für die Ausgestaltung des Prozesses zuständig. Wird ihr Ziel verfehlt, ist es für den Beauftragten unerheblich. Bedeutet: Denjenigen, die die Untauglichkeit des ganzen Prozederes bemerken und darunter leiden, steht es den Strukturen nach nicht zu, den Prozess zu optimieren.
Das ist eine typische Konstellation, die zu Leid am Stillstand führt. Und solche Konstellationen gibt es massenhaft: Viele ergeben sich durch aufgeteilte Zuständigkeiten über Abteilungen hinweg („Denen können wir nicht rein quatschen“), andere durch Verantwortungsaufteilung in der Vertikalen, wenn also die Führungsriege Entscheidungen trifft, die im Operativen nicht praktikabel sind („Denen können wir erst recht nicht rein quatschen.“). Mangels Zuständigkeit ist man scheinbar zu stillem Leiden verdammt. Aber eben nur scheinbar.
Sie können ganz oft etwas gegen solch frustrierenden Unsinn tun. Denn das Gute ist:
- Den Verantwortlichen ist die Abwegigkeit ihres Vorgehens oft gar nicht klar.
- Sie finden leicht Leidensgenossen, also Fürsprecher.
- Die Argumente sind auf Ihrer Seite.
Im konkreten Fall lautet das beste Argument: „Das Geld ohne Gegenleistung zum Fenster herauszuwerfen, wäre der geringere Schaden gewesen.“ Dagegen kann niemand etwas sagen, außer vielleicht: „Das machen wir aber nie so.“ Und daran merken wir schon: Das ist kein belastbarer Standpunkt. Wie können Sie solche Blödsinns-Strukturen und -Prozesse, unter denen Sie leiden, ohne zuständig zu sein, am besten zerschlagen? Indem Sie sich zusammentun. Etablieren Sie ein Klima der „gut gemeinten Besserwissereien“.
Es muss nicht gleich „Whistleblowing“ sein, was ja oft als gut gemeintes Petzen verstanden wird und deshalb oft auch anonym abläuft. Was ich meine, ist ein kollektiver Spaß am Feintuning. Der dann entsteht, wenn es „von oben“ goutiert wird, wenn alle mit offenen Augen durch den Arbeitsalltag gehen, und ohne Angst davor, dabei als zu spitzfindig verurteilt zu werden, Missstände aufzuzeigen - oder zumindest Dinge, die subjektiv als Missstand empfunden werden.
Geben Sie dem Vorgang einen formlosen Namen: zum Beispiel „schnipsen“. „Bei uns wird jetzt geschnipst.“
schnipsen@firmenname.de
„Und zum Ende der Woche jetzt noch die zehn Minuten zum Schnipsen. Wer schnipst?“
Das bedeutet auch: Alle brauchen ein dickeres Fell, weil andere eben dann sehr wohl rein quatschen und Prozesse und Strukturen hinterfragen und kritisieren, für die sie laut Organigramm nicht zuständig sind. Leben Sie das offen aus: „Jetzt redest du aber wirklich von Vorgängen in unserer Abteilung, von denen du keine Ahnung hast.“ „Mag ja sein. Und vielleicht könnt ihr euer Vorgehen ja auf unsere Bedürfnisse anpassen.“
Machen Sie gemeinsam einen Sport daraus, kleine Wunden in die Egos zu schlagen. Weil es so schön kribbelt, wenn es heilt. Im Sinne des gemeinsamen langfristigen Erfolges. Denn wer sehenden Auges Monitore an falsche Stellen montieren lässt, wird sich bald womöglich auch damit abfinden, dass die Konkurrenz leider, leider bessere Ideen hat und so weiter. Ich meine einen Abwärtsstrudel der Resignation. Also: Sehen Sie Blödsinn bei anderen, schnipsen Sie. Und laden sie alle zum Schnipsen ein.
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