Management-Studie : Mitarbeiter sind immer nur so irre, wie der Chef es vorlebt

Wenn Angestellte ausrasten, sehen Führungskräfte ihre Aufgabe zumeist darin, sie zu sanktionieren. Doch neue Daten zeigen: Oft sind sie mit schuld am Fehlverhalten ihrer Mitarbeiter.

Führungskräfte sind zum Teil mitverantwortlich für das schlechte Verhalten ihrer Angestellten.

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Führungskräfte übernehmen in der Regel die Verantwortung, wenn Mitarbeiter schlechte Leistungen erbringen, aber nicht, wenn sie sich schlecht verhalten. Es scheint, als gäbe es ein ungeschriebenes Gesetz, das Führungskräfte schützt, wenn sich Mitarbeiter am Arbeitsplatz unangemessen aufführen. Vielleicht rührt dieser Schutz von der Vorstellung her, dass es nicht fair sein könne, Führungskräfte für das Verhalten einiger Weniger zur Verantwortung zu ziehen.

Unsere Untersuchungen zeigen, dass diese Sichtweise auf unangemessenes Verhalten am Arbeitsplatz erstaunlich oft falsch ist. Wir haben herausgefunden, dass Führungskräfte einen starken Einfluss darauf haben, ob ihre Mitarbeiter über die Stränge schlagen. Unangemessenes Verhalten am Arbeitsplatz umfasst dabei Verhaltensweisen, die in einer Weise gegen organisatorische Normen verstoßen, die das Wohlergehen von Unternehmen und Mitarbeitern gefährdet. Manchmal richten sich diese Verhaltensweisen gegen Einzelpersonen, zum Beispiel wenn ein Mitarbeiter einen Kollegen körperlich oder verbal angreift oder mit Kollegen lästert.

In anderen Fällen richten sich solche Verhaltensweisen gegen das Unternehmen, etwa wenn ein Mitarbeiter Eigentum am Arbeitsplatz stiehlt oder vertrauliche Unternehmensinformationen weitergibt. Zu den Folgen unangemessenen Verhaltens am Arbeitsplatz gehören Produktivitäts- und Inventarverluste sowie eine Vielzahl anderer Kosten. Manche Führungskräfte rechtfertigen sich damit, dass solches Verhalten ein unvermeidlicher Nebeneffekt von apathischen oder rebellischen Mitarbeitern sei, die sich entweder nicht um ihre Kollegen oder ihren Arbeitgeber kümmern oder diese aktiv ablehnen.

Verhalten der Führungskraft wird ausgeblendet

Diese schwarzen Schafe gibt es tatsächlich. Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter mit niedrigen Ausprägungen der Persönlichkeitsmerkmale Gewissenhaftigkeit und Altruismus eher zu Fehlverhalten am Arbeitsplatz neigen. Das Gleiche gilt für Mitarbeiter, die sozial bösartige Persönlichkeitsmerkmale aufweisen, die als dunkle Triade bezeichnet werden: Machiavellismus, Narzissmus und Psychopathie. Angesichts dieser Ergebnisse liegt der Schluss nahe, dass das Argument des „faulen Apfels“ Sinn macht. Das Problem ist, dass bei der Erforschung der Rolle der Persönlichkeit bei Fehlverhalten am Arbeitsplatz die Rolle der Führungskräfte für das Verhalten der Mitarbeiter nicht berücksichtigt wird.

Um die Prädiktoren für abweichendes Verhalten am Arbeitsplatz im weiteren Sinne zu untersuchen, haben wir eine umfassende Metaanalyse der Forschung über unangemessenes Verhalten am Arbeitsplatz durchgeführt. Unsere Studie stützte sich auf Daten aus 235 Einzelstudien mit insgesamt 66.990 Befragten. Anhand dieser Daten konnten wir die Auswirkungen sowohl der Persönlichkeit als auch des Führungsverhaltens bewerten, um besser zu verstehen, wie gut beide Faktoren das Fehlverhalten am Arbeitsplatz vorhersagen. Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass missbräuchliche Führung ein mindestens ebenso starker Prädiktor für unangemessenes Verhalten am Arbeitsplatz ist wie die Persönlichkeit der Mitarbeiter. Missbräuchliche Führung ist definiert als die Wahrnehmung anhaltender Feindseligkeit des Vorgesetzten gegenüber den Untergebenen – wobei körperliche Misshandlungen von dieser Definition ausgeschlossen sind.

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Als eine Reihe von Verhaltensweisen umfasst missbräuchliche Führung etwa, dass Führungskräfte ihre Untergebenen an ihre vergangenen Fehler erinnern, sie vor anderen herabsetzen und sie anlügen. In dem Maße, wie das abweichende Verhalten der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zunimmt, wenn die Führungskräfte destruktiver werden, nehmen auch die positiven Verhaltensweisen der Mitarbeiter ab. Das heißt, dass typischerweise gute Mitarbeiter zu stillen Drückebergern werden können – indem sie positive Verhaltensweisen wie die Hilfe für andere und die Ausführung von Aufgaben, die über ihre unmittelbare Tätigkeit hinausgehen, unterlassen –, wenn sie glauben, dass sie mit missbräuchlichen Vorgesetzten zusammenarbeiten.

Jeder, wie er kann: Sieben Führungsstile

Transformationale Führung

Der Chef gibt den charismatischen Führer, der die Arbeit visionär auflädt. So motiviert er die Mitarbeiter ohne materielle Anreize.

Ethische Führung

Vorgesetzte bauen auf Moral und Transparenz, außerdem kümmern sie sich um die persönlichen Belange der Mitarbeiter.

Strategische Führung

Chefs geben klare Ziele vor und unterstützen die Angestellten konstruktiv auf dem Weg dorthin, aber ohne Mikromanagement.

Transaktionale Führung

Auch hier gibt es Ziele, dazu aber Konsequenzen. Bei Erfüllung gibt es Belohnungen etwa durch Boni, bei Verfehlung Bestrafungen.

Laissez-faire-Führung

Erfordert Vertrauen und gute Nerven, denn Chefs geben weder detaillierte Vorgaben noch Feedback, sie lassen die Mitarbeiter machen.

Direktive Führung

Chefs verteilen Aufgaben mit Anweisungen und erwarten, dass sie befolgt werden. Wie gemacht für Kontrollfreaks und Perfektionisten.

Negative Führung

Sie verwandelt das Büro in einen Truppenübungsplatz: Der Chef übt oft und gerne öffentlich harte Kritik an seinen Mitarbeitern.

Auch wenn ein gewisser Prozentsatz der Mitarbeiter von Natur aus zu Fehlverhalten am Arbeitsplatz neigt, vermuten wir, dass es selten ist, große Gruppen dieser Mitarbeiter zugleich an einem Ort zu finden. Je größer die Zahl der Mitarbeiter ist, die sich schlecht verhalten, desto wahrscheinlicher ist es also, dass ihre Führungskräfte die Ursache des Problems sind, insbesondere durch deren missbräuchliches Verhalten. In Anbetracht dieser Tatsache sollten sich kluge Führungskräfte fragen, welche Rolle sie bei der Ermutigung ihrer Mitarbeiter zu unangemessenem Verhalten am Arbeitsplatz spielen, auch wenn sie es nicht beabsichtigen.

Verknüpfung der Ziele mit den Motiven

Führungskräfte glauben oft, dass sie keine Schuld treffen könne, wenn sich das Fehlverhalten ihrer Mitarbeiter nicht direkt gegen sie richtet – aber das ist nicht der Fall. Mitarbeiter können sich gegen Führungskräfte, Organisationen oder Kollegen (oder eine Kombination aus beidem) richten. Die Ziele ihres schlechten Verhaltens sind in der Regel recht leicht zu identifizieren: Befehlsverweigerung und Vernachlässigung von Anweisungen deuten darauf hin, dass die Führungskraft das Ziel ist; der Diebstahl von Büromaterial und die Sabotage von Firmeneinrichtungen deuten darauf hin, dass die Organisation das Ziel ist; und die Beleidigung oder Beschämung von Kollegen deutet darauf hin, dass die Kollegen das Ziel sind.

Manchmal ist das offensichtliche Ziel tatsächlich die eigentliche Ursache für das vermeintliche Unrecht, gegen das der Mitarbeiter vorgeht. In einer separaten Meta-Analyse, in der wir missbräuchliche Aufsicht und Abweichung am Arbeitsplatz im weiteren Sinne untersuchten, stellten wir fest, dass dieser Zusammenhang besonders stark ist, wenn die Führungskraft das Ziel der Abweichung am Arbeitsplatz ist. Es ist jedoch möglich, dass Mitarbeiter ihre Führungskräfte als Repräsentanten der Organisation ansehen und dementsprechend gegen die Organisation vorgehen, weil diese eine missbräuchliche Führungskraft toleriert, ermöglicht oder fördert.

Es ist auch möglich, dass einige Mitarbeiter zu ängstlich sind, um gegen ihre Führungskräfte oder Organisationen vorzugehen, weil sie befürchten, weitere Misshandlungen zu erleben oder entlassen zu werden. Diese Personen richten ihre negativen Verhaltensweisen dann stattdessen gegen ihre Kollegen. Tatsächlich haben wir in einer anderen Metaanalyse herausgefunden, dass missbräuchliche Führung fast gleichermaßen mit abweichendem Verhalten am Arbeitsplatz verbunden ist, das sich gegen Personen und Organisationen richtet.

Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte immer für das Fehlverhalten ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind – aber sie spielen häufiger eine Rolle, als sie selbst denken oder zugeben wollen. Kluge Führungskräfte erkennen das. Führungskräfte, die besser verstehen wollen, welche Rolle sie bei Fehlverhalten am Arbeitsplatz spielen, (…) sollten dieses konkreter hinterfragen. Was war der Auslöser? Gab es einen Streit? Fühlte sich der Mitarbeiter von der Führungskraft herabgesetzt oder blamiert?

Bedenken Sie dabei: Jeder Mitarbeiter bestimmt selbst, was er als missbräuchlich ansieht. Das Verhalten von Führungskräften kann deshalb nicht allgemein als positiv oder negativ beurteilt werden. (…) Anstatt sich zu versichern, dass sich kein Mitarbeiter durch das, was er getan oder gesagt hat, verletzt fühlen sollte, sollte die Führungskraft den Mitarbeiter fragen, was der Auslöser für sein schlechtes Verhalten war. Es ist möglich, dass der Auslöser nichts mit der Führungskraft zu tun hat, sondern auf eine Entscheidung des Unternehmens oder auf das Verhalten von Kollegen zurückzuführen ist. Dann ist es ebenso wichtig, diese Krisenherde zu ermitteln.

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Übersetzung: Konrad Fischer

Dieser Beitrag ist zuerst bei unserem Kooperationspartner MIT Sloan Management Review erschienen.