Persönlichkeit von Managern : Die Zeit der CEO-Klone ist vorbei

Gerade an der Spitze eines Unternehmens sollte ein Team aus unterschiedlichen Charakteren bestehen. Die richtigen Persönlichkeiten für einen Vorstand zu finden, ist schwierig. Mit ein paar Kniffen aber kann's gelingen.

Die große Macht eines Managementteams sollte auf den Schultern unterschiedlicher Charaktere lasten.

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Fabrice Coudray hat in seinen 25 Jahren als Headhunter viel erlebt. Die Geschichte eines Geschäftsführers beeindruckt ihn jedoch bis heute: Der Manager hatte die Mehrheit an einem französischen Unternehmen aus der Unterhaltungsbranche übernommen. 160 Millionen Euro Umsatz. Und er hat prompt ein Ziel ausgegeben: Er wollte das Wachstum verdoppeln. Und dafür musste ein neues Management her. 

Acht neue Leute wollte der Chef an seiner Seite wissen. Coudray fand vier Kandidaten, ein Konkurrent die anderen vier. Und dann wurde es ungewöhnlich: Der Chef lud die acht neuen Kollegen zuallererst in sein Haus in Südfrankreich ein. Für vier Tage. Unter einer klaren Regel: Niemand spricht über das Geschäft.

Stattdessen ging es um: Wein, Golfen, Kochen, Sport, Kinder, Erziehung. Themen, die in einem Managementteam von allein wohl nur selten aufkämen. Um sich kennenzulernen. Um vorzufühlen, wie die anderen ticken: Wer ist besonders umgänglich? Wer ist ein stiller Analytiker, wer ein lauter Koordinator? Und wer hat den größten Machthunger und könnte dem CEO gefährlich werden? 

Später meldeten sich die Manager bei Coudray. „Sie sagten mir: Fabrice, ich habe so viele spannende Leute kennengelernt – und war nie so motiviert zu arbeiten“, erinnert sich der Headhunter, der überzeugt ist, dass der Start so „viel angenehmer verläuft, weil die Leute sich kennen und vertrauen. Sie respektieren die unterschiedlichen Charaktere.“

Die Methode ist eigensinnig. Schließlich sitzen in vielen Chefetagen Managerinnen und Managern, die einiges daran setzen, sich eben nicht in die Karten gucken zu lassen. Die miteinander konkurrieren und dabei nur wenig von sich preisgeben wollen. Und doch zeigt das verlängerte Wochenende in Südfrankreich exemplarisch, dass die Persönlichkeit auch im Topmanagement immer wichtiger ist. Oder genauer gesagt: gerade dort. Je weiter es auf der Karriereleiter nach oben geht, umso größer die Bedeutung der Persönlichkeit, weiß etwa Arbeitspsychologe Rüdiger Hossiep von der Ruhr-Universität in Bochum: „Die große Verantwortung sollte auf die Schultern von Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten verteilt werden.“

Wenn es in diesen Teams nämlich nicht läuft, wird es für Unternehmen besonders kostspielig. „Der wirtschaftliche Schaden, den eine Person anrichten kann, wenn sie in einer hohen Position nicht produktiv ist oder ungeeignet ist, fällt in der Regel deutlich größer aus als auf niedrigeren Hierarchiestufen“, sagt Alexander Kubis, Arbeitsmarktexperte beim Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). „Deshalb gehen die Unternehmen dort sorgfältiger vor – und wollen sich mit den Auswahlprozessen und Testverfahren gewissermaßen absichern.“

Raus aus der Komfortzone

„Heute ist Vielfalt eine Selbstverständlichkeit – auch in Bezug auf die Persönlichkeit der Managerinnen und Manager“, sagt Coudray. Als Mercedes-Chef Ola Källenius jüngst Toppositionen bei Mercedes-Benz neu besetzte, wirbelte er etwa die Altersstruktur der Chefetage mächtig durcheinander: Wolf-Dieter Kurz, der bisher die Produktionsstrategie leitete, geht bald in Rente. Sein Nachfolger, Oliver Thöne, ist 38 Jahre jung. Ein Schritt, der heute gewöhnlich wirkt. Das war jedoch nicht immer so. Als Coudray vor einem Vierteljahrhundert bei dem Personaldienstleister Robert Half anfing, waren viele Vorstände „noch mit Klonen des Vorstandsvorsitzenden besetzt“, sagt er. Gleiche Universität, gleiches Alter, gleicher Golfclub, gleiche Denkweise. Auch mit Blick auf die Chefetagen deutscher Unternehmen, in denen Rüdiger Hossiep noch häufig homogene Teamkonstellationen beobachtet, appelliert der Arbeitspsychologe: „Rekrutieren Sie bitte nicht bloß Betriebswirte aus Mannheim für Ihr Managementteam!“

Jeder, wie er kann: Sieben Führungsstile

Transformationale Führung

Der Chef gibt den charismatischen Führer, der die Arbeit visionär auflädt. So motiviert er die Mitarbeiter ohne materielle Anreize.

Ethische Führung

Vorgesetzte bauen auf Moral und Transparenz, außerdem kümmern sie sich um die persönlichen Belange der Mitarbeiter.

Strategische Führung

Chefs geben klare Ziele vor und unterstützen die Angestellten konstruktiv auf dem Weg dorthin, aber ohne Mikromanagement.

Transaktionale Führung

Auch hier gibt es Ziele, dazu aber Konsequenzen. Bei Erfüllung gibt es Belohnungen etwa durch Boni, bei Verfehlung Bestrafungen.

Laissez-faire-Führung

Erfordert Vertrauen und gute Nerven, denn Chefs geben weder detaillierte Vorgaben noch Feedback, sie lassen die Mitarbeiter machen.

Direktive Führung

Chefs verteilen Aufgaben mit Anweisungen und erwarten, dass sie befolgt werden. Wie gemacht für Kontrollfreaks und Perfektionisten.

Negative Führung

Sie verwandelt das Büro in einen Truppenübungsplatz: Der Chef übt oft und gerne öffentlich harte Kritik an seinen Mitarbeitern.

Einige Dax-Konzerne setzen auch deshalb in ihren Spitzenetagen auf Persönlichkeitstests. Um negative Charaktereigenschaften vorher zu erkennen. Um sie rauszufiltern. Als der Göttinger Laborausrüster Sartorius seinen Bereich Produktentwicklung ausgeweitet hat, nutzte das Unternehmen für 25 Managementpositionen Fähigkeits- und Persönlichkeitstests. Auch Qiagen setzt bei „Top-Management-Positionen“ auf Persönlichkeitsverfahren. Merck nutzt „ab einer bestimmten Hierarchiestufe“ das Testverfahren Hogan Assessments. Die Hogan-Fragebögen untersuchen etwa die Wissbegierde und das Einfühlungsvermögen des Teilnehmers, beleuchten allerdings auch „dunkle“ Seiten der Persönlichkeit: So zählen auch „anmaßend“ und „draufgängerisch“ zu den Skalen, die der Fragebogen abdeckt.

Einfach ist weder das Recruiting, noch die spätere Arbeit in solch einem diversen Team. Das weiß auch Coudray. „Vielfältige Teams sind viel schwieriger zu führen als Teams, die nur aus Kopien von Ihnen bestehen und alles abnicken, aber nie Widerworte geben oder auf Missstände hinweisen.“  Die Vorteile aber wiegen das auf: Mutigere Entscheidungen, mehr Innovation. „Ich habe Mandanten, die innerhalb von fünf Jahren ihren Umsatz verdoppeln oder verdreifachen wollen“, sagt Coudray. „Das funktioniert mit einem trägen Vorstand, der die eigenen Entscheidungen immer nur abnickt, nicht.“

Fragen zur Vergangenheit

Um diese Kandidaten zu finden, ist es für Headhunter wie Coudray besonders wichtig, die Persönlichkeit des Managers zu kennen, der nach neuen Kolleginnen und Kollegen sucht. In den Gesprächen mit möglichen Kandidaten versucht Coudray, „viel darüber zu erfahren, wie diese Personen mit dem CEO oder Aufsichtsrat interagieren würden und wie ähnlich sie ihm sind. Ich suche nach Menschen, die mit dem Manager arbeiten können, die loyal zu ihm sind, ihn aber auch herausfordern.“ Menschen, „die gut miteinander arbeiten können – und dennoch unterschiedlich sind“. Und so geht es in den Gesprächen vor allem um die Vergangenheit der Kandidaten: Was war die vorige Aufgabe? Wie viel Druck hat jemand gespürt? Woran ist er oder sie gescheitert?

So persönlich wie im südfranzösischen Haus von Coudrays Mandanten wird es in den Gesprächen, die der Headhunter selbst mit Kandidaten führt, höchstens am Rande. Aber Coudray ist überzeugt: In einem Team, das intensiv zusammenarbeiten muss, fällt es vielen Managern leicht, sich zu öffnen. Es sei zwar verständlich, „wenn jemand zu einem solchen Schritt nicht bereit ist und sich verschließt“. Allerdings könnte diese Haltung den Kandidaten zum Verhängnis werden: „Dann muss ich mir als CEO die Frage stellen, ob ich so einer Person vertrauen kann und ob ich so eng mit ihr zusammenarbeiten möchte.“

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