Fachkräftemangel: Sie können Stellen nicht besetzen? Zerlegen Sie sie!
Im Zuge der Coronapandemie haben viele Menschen ihren Job gekündigt – und damit die Nachwuchssorgen der Arbeitgeber inmitten eines ohnehin schon angespannten Arbeitsmarktes weiter verschärft. Die Unternehmen haben darauf unterschiedlich reagiert: mit höheren Gehältern, mehr Flexibilität und besseren individuelleren Benefits. Dies sind jedoch kurzfristige Lösungen für ein langfristiges Problem. Und: Wenn Ihr Unternehmen das gleiche bietet wie alle anderen und Bezahlung und Sozialleistungen Ihr einziges Unterscheidungsmerkmal sind, dann werden in einem sich ständig verschärfenden Krieg um Talente und einer sich ständig verschärfenden Kostenstruktur weiterhin Arbeitskräfte abwandern.
Was wäre, wenn Sie stattdessen bessere Arbeit anbieten würden?
Biegen Sie die Nachfragekurve!
Während sich die meisten Unternehmen darauf konzentrieren, die Angebotsseite der Gleichung anzugehen, erkennen fortschrittliche Unternehmen die Chance, den heutigen Kampf um Talente als Katalysator zu nutzen, um die Arbeit neu zu überdenken und neu zu organisieren. In unserem neuen Buch „Work Without Jobs“ zeigen wir, wie die Dekonstruktion von Arbeitsplätzen dazu beitragen kann, die Nachfrageseite der Gleichung durch die Schaffung eines agilen, flexiblen, integrativen und widerstandsfähigen neuen Systems zu verändern.
Die häufigste Herausforderung für Arbeitgeber, die versuchen, Talente anzuziehen und zu halten, ist die Annahme, dass die Arbeit an sich feststeht und nur derjenige geändert werden muss, der sie ausübt. Dies führt zu einer falschen Entscheidung: Entweder man behält jemanden, der die Arbeit weitermacht, oder man sucht einen Ersatz mit vergleichbarer Erfahrung und Kompetenz. Die Lösung für diese falsche Entscheidung besteht darin, die Arbeit selbst ständig zu dekonstruieren und neu zu erfinden, um sie sowohl für Talente attraktiver zu machen als auch einen größeren Wert für das Unternehmen zu schaffen.
Viele Unternehmen fragen sich heute auf der Angebotsseite: Wie können wir Talente mit den Fähigkeiten finden oder aufbauen, die für die künftige Automatisierung geeignet sind? In einem neuen System, das die Nachfragekurve krümmt, würden sie fragen: Wie können wir die Arbeit so umgestalten, dass die Kombination von Menschen, die einige Aufgaben erledigen, während die Automatisierung andere erledigt, optimiert wird? Das Denken auf der Angebotsseite führt zu der Frage: Wie können wir unsere Arbeit mit der richtigen Herangehensweise an Fragen zu Homeoffice, Präsenz und Einsätzen von unterwegs erledigen? Auf der Nachfrageseite stellt sich die Frage: Welche neuen Arbeitsplätze können wir erfinden, um die Aufgaben, die in jedem Arbeitsverhältnis erledigt werden sollten, optimal zu kombinieren? Die Frage umzuformulieren, schafft mehr Möglichkeiten, Arbeit attraktiver zu machen und bekannte Dilemmata wie Arbeitskräftemangel und Kündigungen zu lösen.
Die Achse der zu erledigenden Arbeit
In unserem neuen System denken Unternehmen heute über Stellen und diejenige, die sie besetzen, hinaus. Bei der Suche nach Talenten geht es nicht mehr darum, den „richtigen“ Kandidaten für eine Stelle zu finden. Die richtige Frage lautet nicht: Ist dieser Arbeitnehmer für diese Stelle voll qualifiziert? Sondern vielmehr: Welche Aufgaben sind in dieser Stelle gebündelt, welche Arbeitnehmer sind qualifiziert, um welcher dieser Aufgaben zu erfüllen? Und wie könnten die Aufgaben voneinander entkoppelt und neu zusammengesetzt werden? Die Dekonstruktion und Rekonstruktion der Arbeit bei gleichzeitiger Optimierung der Qualifikationen der Arbeitnehmer erfordert ein System, das in der Lage ist, jeden Arbeitnehmer als eine Reihe von Fähigkeiten und Fertigkeiten zu sehen und nicht als Inhaber eines Abschlusses oder einer Stelle.
Diese Neuausrichtung wird in Zeiten des Arbeitskräftemangels oder des schnellen Wandels immer wichtiger. In dem neuen System haben Unternehmen keine Arbeitskräfte mehr, die den neuen Anforderungen nicht mehr gewachsen sind. Vielmehr übertragen sie bekannte Fähigkeiten auf neue Aufgaben. Sie schließen Fähigkeitslücken, indem sie bekannte angebotsseitige Optionen wie den Zugriff auf Leiharbeiter, die Übernahme kleiner Firmen, die Einstellung neuer Mitarbeiter oder die Automatisierung mit nachfrageseitigen Optionen wie Arbeitsteilung, Dekonstruktion von Jobs in Projekte und Rekonstruktion von Arbeit in neue Jobs kombinieren. Um auf diese neue Art und Weise zu arbeiten, ist ein Einblick in die dekonstruierte Ebene von Aufgaben/Projekten und Fähigkeiten/Fertigkeiten erforderlich.
Versteckte Fähigkeiten aufdecken
Die Coronapandemie führte beispielsweise dazu, dass Einzelhandelsunternehmen gleichzeitig einen Überschuss an Mitarbeitern in den Filialen und einen Mangel an Callcenter-Mitarbeitern hatten. Die Mitarbeiter in den Geschäften, die traditionell nur als Stelleninhaber betrachtet wurden, hätten entlassen werden können. Das neue System sieht jedoch den Job des Mitarbeiters in der Filiale als ein Bündel von Aufgaben und die Mitarbeiter als Bündel von Fähigkeiten und Fertigkeiten. So gesehen können sich die Mitarbeiter in den Geschäften für neue Arten von Arbeit qualifizieren. Clevere Einzelhandelsunternehmen haben neue Arbeitsplätze geschaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, teilweise in der Filiale und teilweise zu Hause in virtuellen Callcentern zu arbeiten. Den Beruf des Callcenter-Mitarbeiters zu Hause hat es vielleicht noch nie gegeben, aber die Mitarbeiter in den Filialen verfügen über die meisten der für diesen neuen Beruf erforderlichen Fähigkeiten. Es fehlen ihnen nur die Kenntnisse, um eine Callcenter-Station zu Hause einzurichten und zu betreiben.
Die Zerlegung von Arbeitsplätzen in Aufgaben und die Ermittlung der zugrunde liegenden Fertigkeiten und Fähigkeiten wird zu einer wirksamen Lösung für kritische Talent- und Arbeitskräftelücken. Es ergeben sich Optionen, die im traditionellen arbeitsplatzbasierten System nicht ersichtlich sind, wie etwa bestimmte Ziele durch Projekte oder Insider-Gigs zu erreichen. Ein großer europäischer Versicherer, der von seinem traditionellen, auf Vertretern basierten Vertriebsmodell zu einem Direktvertriebsmodell übergehen wollte, stellte fest, dass die digitalen Talente, die für diese Prioritätenverschiebung benötigt wurden, in seiner etablierten Funktionsstruktur gefangen waren, was den Fortschritt erheblich behinderte. Das Unternehmen traf die radikale Entscheidung, alle digitalen Talente (etwa Data Scientists, User Interface/User Experience Designer und Softwareentwickler) aus den Funktionsbereichen in eine virtuelle Talent Cloud abzuziehen. Den Managern wurde beigebracht, wie sie Projekte zur Entwicklung ihrer Direct-to-Consumer-Kanäle konzipieren sollten. Die benötigten Ressourcen erhielten sie über den internen Talentmarktplatz des Unternehmens. Auf diese Weise wurden die für jedes Projekt benötigten Fähigkeiten mit Talenten abgestimmt, die von einem Projekt zum Nächsten wechselten.
Die starren Strukturen aufzubrechen, kann in angespannten Arbeitsmärkten Erleichterung bringen, weil dadurch automatisch der Pool an Talenten vergrößert wird, aus dem man schöpfen kann. Das erfordert von Führungskräften jedoch eine aktive Rolle: Sie müssen relevante Arbeitselemente voneinander isolieren – in Aufgaben, Aktivitäten oder Projekte zerlegen.
Der Gesundheitssektor und seine weithin bekannten Probleme mit dem Arbeitskräftemangel sind ein Paradebeispiel dafür, wie eine Verlagerung des Schwerpunkts auf die Nachfrage den Mangel beheben kann. Providence Health & Services, ein gemeinnütziges katholisches Gesundheitssystem, das mehrere Krankenhäuser in acht US-Bundesstaaten betreibt, ging den Mangel an Pflegekräften an, indem es den Beruf des Krankenpflegers dekonstruierte. Providence stellte fest, dass der Beruf des Krankenpflegers einige Aufgaben enthielt, die einzigartige hochqualifizierte medizinische Fähigkeiten erforderten. Der Beruf hatte sich jedoch dahingehend entwickelt, dass er auch einen beträchtlichen Teil der Zeit mit Aufgaben verbrachte, die diese Fähigkeiten nicht erforderten, wie etwa das Messen von Patiententemperaturen und das Eintragen von Informationen in Krankenblätter. Diese Arbeit steigerte sowohl die Kosten als auch die Frustration der Mitarbeiter.
In einer Zeit, in der die Gesundheitsversorgung stabil war und genügend Pflegekräften zur Verfügung standen, wäre das vielleicht akzeptabel gewesen. Im Zuge des massiven Mangels an Pflegekräften aber konnte es sich die Organisation nicht mehr leisten, dass ihre Pflegekräfte auch noch Zeit mit Aufgaben verbrachten, die ihre einzigartigen Fähigkeiten gar nicht erforderten. Durch die Dekonstruktion des Berufsbildes des Krankenpflegers konnte Providence spezifische Aufgaben und Tätigkeiten ermitteln, die stattdessen von Krankenpflegeschülern ausgeführt werden konnten. Dies führte dazu, dass eine neue Rolle als Patientenbetreuer geschaffen wurde, die nicht nur examinierte Krankenschwestern freisetzt, sondern auch die Pipeline von zukünftigen qualifizierten Krankenschwestern füllt.
Wie das Beispiel von Providence zeigt, vergrößert die Neugestaltung der Arbeit durch Dekonstruktion natürlich den Pool verfügbarer Arbeitskräfte, während man auf einen Bewerber warten muss, der nicht nur über 100 Prozent der aktuell benötigten Qualifikationen verfügt, sondern auch bereit ist, ein Jobangebot anzunehmen.
Erhöhte Flexibilität bei der Bewältigung neuer Herausforderungen
Wenn die Führungsebene in Aufgaben statt in Stellen denkt, ist das Unternehmen nicht nur in der Lage, leichter Talente zu finden, sondern auch flexibler, wenn es darum geht, betriebliche Herausforderungen zu bewältigen oder neue Technologien einzuführen.
Führungskräfte können Arbeitsabläufe oder Prozesse (etwa in der Fertigung, bei Informationssystemen, im Kundendienst oder in der Lieferkette) umfassender überdenken, indem sie die Aufgaben dekonstruieren. Die Coronapandemie zum Beispiel war eine neue und unvorhergesehene Herausforderung, die einige Unternehmen dazu zwang, von einem Produktionsschwerpunkt (Automobilbau) auf einen anderen (Herstellung von Ventilatoren) umzustellen. Die Fähigkeit, Arbeitskräfte schnell umzuschichten, um sich einer neuen Priorität zu widmen, bildet die Grundlage für die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens, die das neue Arbeitssystem kennzeichnet.
Ebenso erfordert das enorme Entwicklung in Bereichen wie künstlicher Intelligenz und Robotik, Prozesse und Arbeitsabläufe zu ändern, die für traditionelle Systeme oft zu schnell sind. Häufig gehen Unternehmen davon aus, dass die Technologie die Arbeitskräfte einfach ersetzen kann und sich die Investition durch eine Senkung der Arbeitskosten bezahlt macht. Oder davon, dass sich die Arbeit einfach an die neue Technologie anpassen wird. Die Einführung von Technologien und Prozessen kann aber auch daran scheitern, dass der Faktor Mensch nicht ausreichend berücksichtigt wird.
In einem neuen System können Führungskräfte solche kostspieligen Probleme vermeiden, indem sie die Arbeit sowohl auf der Aufgaben- als auch auf der Fähigkeitsebene neu erfinden. Als beispielsweise ein großer globaler Einzelhändler eine neue Automatisierung in seinem Vertriebszentrum in Erwägung zog, ging er nicht von der Annahme aus, dass ein neues System, das den Warenfluss durch seine Lagerhäuser beschleunigen würde, die an dem derzeitigen manuellen Prozess beteiligten Mitarbeiter ersetzen könnte. Stattdessen analysierten die Manager den Prozess und ermittelten, welche spezifischen menschlichen Tätigkeiten die Technologie ersetzen und welche sie ergänzen würden. Anschließend überlegten sie, welche Auswirkungen dies auf die Mitarbeiter haben würde: Welche Fähigkeiten würden nicht mehr benötigt, und welche neuen Fähigkeiten wären erforderlich, damit die Mitarbeiter zusammen mit den Maschinen Aufgaben erledigen könnten, die ihre Produktivität steigern?
Die Coronapandemie machte deutlich, dass Unternehmen die Nachfragekurve biegen müssen, um nachhaltigere, widerstandsfähigere Arbeitsplätze und Belegschaften zu schaffen. Um in einer Zukunft der Arbeit erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte einen echten Einblick in die Arbeit und die Arbeitnehmer haben, der weit über unser derzeitiges, auf Arbeitsplätzen und Stelleninhabern basierendes System hinausgeht. Ein neues System, das auf den Fertigkeiten/Fähigkeiten der Arbeitnehmer und den Arbeitsaufgaben/Projekten basiert, erhöht die Effizienz, Reaktionsfähigkeit, Inklusivität und Transparenz des Arbeitsmarktes, indem es die traditionelle Eins-zu-eins-Beziehung zwischen einer Person und einem Arbeitsplatz durch Viele-zu-viele-Beziehungen zwischen Fertigkeiten und Aufgaben ersetzt.
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Dieser Beitrag ist zuerst bei unserem Kooperationspartner MIT Sloan Management Review erschienen.
Übersetzung und redaktionelle Bearbeitung: Varinia Bernau