Gastkommentar: So überfordern Unternehmen ihre Führungskräfte
Andrea Wasmuth ist Vorsitzende der Geschäftsführung der Handelsblatt Media Group.
Foto: Max Brunnert, Willi NothersDie Vorständin eines großen mittelständischen Unternehmens stellte mir neulich die provokante Frage: „Warum sollte eigentlich noch jemand Führungskraft werden wollen? Es erscheint doch hauptsächlich belastend.“
Solche und ähnliche Dinge höre ich gerade häufig, von Führungskräften aus allen Winkeln der Wirtschaft, von Frauen wie Männern, auf fast allen Hierarchieebenen. Und dahinter steckt die Erkenntnis, dass Führungskräfte vor einer nie da gewesenen Komplexität stehen.
Der „Economist“ brachte das vor wenigen Wochen mit seinem Titel „The Overstretched CEO“ gut auf den Punkt – den zunehmenden Druck auf Vorstandsvorsitzende durch immer höhere Erwartungen von Regierungen, Aktionären und Beschäftigten.
Doch es sind nicht nur die CEOs. Das Thema ist größer. Es betrifft alle Führungskräfte. Unsicherheiten und Transformationsaufgaben haben die Anforderungen für alle enorm erhöht.
Auch Remote Work und hybrides Arbeiten haben laut einer Studie des Kienbaum Instituts zu einer höheren Arbeitsbelastung geführt. Der legendäre Organisationsexperte Peter Drucker sagte einmal: „Management ist, wenn man das Tagesgeschäft erledigt. Führung ist, wenn man Veränderungen bewältigt.“ Und es gibt derzeit viele Veränderungen zu bewältigen – während gleichzeitig die Erwartungen an die Führungskräfte zunehmen.
Führungskräfte: Komplexität der Führungsaufgaben steigt
Sie sollen stets ansprechbar, ausgeglichen und nahbar sein, fachlich exzellent und technologisch auf dem neuesten Stand. Sie sollen die Werte des Unternehmens kennen, den Bedürfnissen jedes Einzelnen Rechnung tragen und natürlich das gesamte Team im Blick behalten.
Dabei sollen sie sowohl nach unten als auch nach oben effektiv führen und ihrem Team den Rücken freihalten. Zudem sollen sie psychologische Sicherheit bieten, klar kommunizieren, konstruktives Feedback geben und annehmen, je nach Situation als Vorbild, Coach, Teamplayer oder Experte agieren und selbstverständlich die vereinbarten Performance-Kennzahlen abliefern. Und, ach ja, bei alledem bitte den Sinn für Humor nicht verlieren!
Ein aktuelles Beispiel für diese Komplexität ist die Neuregelung des mobilen Arbeitens. Es wird derzeit in vielen Branchen und Unternehmen intensiv diskutiert, SAP startet beispielsweise mit „I’m in“ eine Initiative, um wieder mehr Mitarbeitende ins Büro zu holen.
Bei diesem Thema treffen sehr unterschiedliche Bedürfnisse aufeinander. Einerseits haben sich viele in der Post-Pandemie-Zeit daran gewöhnt, flexibel oder sogar dauerhaft von zu Hause aus zu arbeiten.
Andererseits berichten neue oder jüngere Kolleginnen und Kollegen über Schwierigkeiten, Anschluss an ihr Team zu finden, weil ihnen direkte Ansprechpartner und soziale Bindungen fehlen. Es ist also die Aufgabe der Führungskräfte, diese unterschiedlichen Anforderungen zu vereinen.
Mein persönlicher Blick darauf ist: Es wird keine Einheitslösung geben, und ein funktionierendes Team sollte Vorrang haben vor individuellen Wünschen.
Der Puls geht hoch: Zum Start ihres neuen Netzwerks hat die Handelsblatt Media Group, die auch die WirtschaftsWoche herausgibt, etwa 80 Spitzenmanagerinnen und renommierte Wissenschaftlerinnen in Düsseldorf zusammengebracht. Initiiert hat das neue Frauennetzwerk die HMG-Geschäftsführerin Andrea Wasmuth.
Foto: WirtschaftsWocheDas Ziel des Treffens war nicht weniger als…
Foto: WirtschaftsWoche...die Rettung der Welt, wie manche der Frauen scherzten.
Foto: WirtschaftsWocheAmy Webb, die mit ihrem Future Today Institute Unternehmen zu strategischen Fragen berät, warnte in ihrer Keynote vor zu viel Behäbigkeit – und davor, dem KI-Hype naiv hinterherzulaufen. Ihre Worte wurden eifrig...
Foto: WirtschaftsWoche...kommentiert von Ariane Reinhart, Personalvorständin beim Autozulieferer Continental, oder...
Foto: WirtschaftsWoche...oder auch Isabell Welpe, die an der TU München den Lehrstuhl für Betriebswirtschaft, Strategie und Organisation hält.
Foto: WirtschaftsWocheAnschließend erarbeiteten zehn Arbeitsgruppen einen Maßnahmenkatalog – etwa zu der Frage, welche Reformen unser Bildungssystem braucht oder...
Foto: WirtschaftsWoche...wie die Dekarbonisierung unserer Wirtschaft gelingt – mit dabei: Mona Neubaur, stellvertretende Ministerpräsidentin von Nordrhein-Westfalen.
Foto: WirtschaftsWocheAuch über Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel wurde diskutiert – moderiert von Kristin Rau (links), stellvertretende Ressortleiterin bei der WirtschaftsWoche, sowie Donya Amer, CIO bei Hapag Lloyd.
Foto: WirtschaftsWocheSigrid Nikutta, Vorständin für den Güterverkehr bei der Deutschen Bahn, brachte sich in der Arbeitsgruppe zur Bedeutung von Künstlicher Intelligenz ein.
Foto: WirtschaftsWocheDie Ökonomin Monika Schnitzer, Vorsitzende der Wirtschaftsweisen, skizzierte die Herausforderungen der Globalisierung. Sie wird das neue Netzwerk mit Impulsen weiterhin bereichern.
Foto: WirtschaftsWocheZum Sonnenuntergang ging’s auf die Dachterrasse – um weitere Ideen auszutauschen und die eine oder andere Visitenkarte.
Foto: WirtschaftsWoche
Homeoffice ist aber nur eins der vielen Themen, über die Führungskräfte vor Corona nicht einmal nachdenken mussten – die Leute kamen von montags bis freitags ins Büro, und damit basta! Angesichts der zunehmend komplexen Führungsthemen ist es nicht überraschend, dass sich viele Führungskräfte von ihren Aufgaben überwältigt fühlen.
Das hat Folgen. Laut einer aktuellen Studie der Boston Consulting Group (BCG) können sich nur 14 Prozent aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer vorstellen, in den nächsten Jahren eine Managementaufgabe zu übernehmen.
Auch in Entwicklungsgesprächen wird nicht mehr automatisch der Wunsch nach einer Führungsposition als erstes Ziel geäußert. Unserer Wirtschaft gehen die Führungskräfte aus.
Was können Unternehmen also beitragen, um Führungsrollen attraktiv zu halten? Drei Punkte erscheinen mir dafür entscheidend: die richtige Organisationsstruktur, das richtige Führungsverständnis und die richtige Unterstützung.
Zunächst lohnt es sich, genauer zu analysieren, woher ein mögliches Gefühl der Überforderung kommt: Ist es die Komplexität der Aufgaben? Oder liegen die Gründe eher in unzureichenden Strukturen, einem veralteten Führungsverständnis oder fehlenden Support-Systemen?
Organisationen, die gute Führung wünschen, müssen ihren Führungskräften Strukturen zur Verfügung stellen, die gute Führung ermöglichen. Es ist weitverbreitet, dass statt an der Organisation und ihren Schwächen an Menschen und ihrem Verhalten gearbeitet wird, wie Judith Muster, Kai Matthiesen und Peter Laudenbach in ihrem lesenswerten Buch „Humanisierung der Organisation“ beschreiben.
Viele Unternehmen investieren in Seminare und Coachings für Führungskräfte anstatt in ihre Prozesse und Strukturen. Verstehen Sie mich nicht falsch, es ist essenziell, in Führung zu investieren.
Doch das allein reicht nicht, wenn Rollen, Verantwortlichkeiten und Strukturen nicht klar definiert sind. Strukturelle Änderungen und Change-Projekte mögen als mühsam empfunden werden, aber auf lange Sicht sind sie der effektivste Weg, um Überforderung und Zeitmangel zu reduzieren.
Niemand erwartet unfehlbare Führungskräfte
Es ist zweitens hilfreich, das eigene Rollenverständnis zu hinterfragen. Niemand erwartet unfehlbare Führungskräfte, die auf jede Frage eine Antwort geben können.
Führungskräfte sind Menschen, und Menschen haben Grenzen. Eine realistische Einschätzung dessen, was von ihnen als Führung erwartet wird, kann sehr entlastend sein. Ein Verständnis der eigenen Rolle als Rahmengeber zu entwickeln und den Fokus darauf zu richten, die am besten passenden Köpfe für die jeweiligen Aufgaben zu finden, hilft.
Mein Lieblingsautor, der bekannte amerikanische Organisationspsychologe Adam Grant, schreibt: „Erfolg entsteht nicht, indem man ein Superheld ist, sondern indem man ein großartiges Team hat.“ Ein starkes Team, das Verantwortung teilt und verschiedene Kompetenzen einbringt, kann eine immense Entlastung sein.
Sich darauf stärker zu verlassen und es für sich nutzbar zu machen, erfordert grundlegendes Vertrauen in die Teammitglieder. Es geht nicht nur darum, „über“ jemanden zu führen, sondern auch darum, sich als Chef oder Chefin gelegentlich vom Team „führen zu lassen“, sprich Verantwortung abzugeben. Dies kann zu einer zeitlichen und auch mentalen Entlastung beitragen.
Und schließlich kann ein effektives Support-System ebenfalls helfen. Das können zum Beispiel Coaches und Mentoren sein, die Orientierung geben und helfen, Situationen besser einzuschätzen.
Auch private oder professionell organisierte Netzwerke können eine wertvolle Unterstützung bieten: Ein vertrauensvoller Austausch, auch über Branchengrenzen hinweg, mit Menschen, die ähnliche Herausforderungen zu bewältigen haben, hilft, bessere Entscheidungen für sich selbst oder das eigene Unternehmen zu treffen.
Und guter Entscheidungen bedarf es mehr denn je, damit wir uns künftig alle wieder ein bisschen weniger „overstretched“ fühlen und Energie haben, die großen Veränderungen positiv zu gestalten.
Transparenzhinweis: Die Autorin Andrea Wasmuth ist Vorsitzende der Geschäftsführung der Handelsblatt Media Group.