Beförderung : Karriere machen geht auch ohne Ellenbogen

Wer Chef werden möchte, muss nicht die ganze Zeit die Ellenbogen ausfahren. Vielmehr können ein zu großes Ego und der unbedingte Wille zum Erfolg der Karriere eher schaden. Wie es richtig geht.

Wer Karriere machen will, sollte seine Mitarbeiter schätzen.

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Mark Zuckerberg ist heute einer der reichsten Menschen der Welt. Auf dem Weg dorthin halfen ihm Zielstrebigkeit und der Willens zum Erfolg –aber auch die Bereitschaft, alte Freunde zu vergraulen. So soll der Internetmilliardär die Idee für Facebook von seinen ehemaligen Kommilitonen Cameron und Tyler Winklevoss sowie Divya Narendra geklaut haben. Die drei verklagten ihn schon kurz nach der Gründung des sozialen Netzwerks. Doch davon ließ sich Zuckerberg nicht aufhalten. Jahre später einigte er sich mit ihnen auf einen Vergleich und zahlte mehrere Millionen Dollar.

Wer hoch hinaus will, muss die Ellenbogen ausfahren können. Über Jahre war das eine Art gesellschaftlicher Konsens. Wer nett ist, wird im Zweifel über den Tisch gezogen. Der Glaube, dass Menschen immer auch irgendwie „Arschloch“ sein müssen, um aufzusteigen, hält sich hartnäckig. Dabei dürften die wenigstens Chefs einer abgeschwächten Version von Frank Underwood, dem skrupellosen Politiker des Netflix-Dramas „House of Cards“, entsprechen.
Der amerikanische Bestsellerautor und ehemalige Marketing-Direktor von American Apparel, Ryan Holiday, hält wenig von der Behauptung, dass wer Karriere machen möchte vor allem, egoistisch und auf die Durchsetzung der eigenen Interessen bedacht sein muss. Im Gegenteil hält er diese Annahme für einen der „irreführendsten und destruktivsten Mythen der westlichen Kultur“. Ein großes Ego ist einer seiner Sicht eher hinderlich beim beruflichen Aufstieg. Dafür benennt er in einem Beitrag für das amerikanische Online-Portal „99u“ zwei Gründe.

Die Chef-Checkliste zur sozialen Kompetenz

Präsenz

Können Sie sich im "Hier und Jetzt" spürbar auf Ihre Führungsaufgabe einlassen? Sind Sie offen und ansprechbar? Hören Sie aktiv dazu?

Offenheit

Hören Sie sich alle Meinungen an und würdigen Sie die verschiedenen Sichtweisen, bevor Sie sich (vorschnell) ein Urteil bilden?

Integrität

Stehen Sie hinter dem, was Sie sagen? Können Sie diese Haltung gegenüber dem Team ebenso wie nach außen vertreten?

Konfliktbereitschaft

Bleiben Sie auch in schwierigen Situationen standfest, um Ihr Gegenüber von Ihrem Standpunkt zu überzeugen?

Konfliktfähigkeit

Unterschiedliche Ziel- und Wertvorstellungen führen zwangsläufig zu Konflikten. Erkennen und bewältigen Sie diese Konflikte? Erreichen Sie in Mitarbeitergesprächen konstruktive Lösungen?

Menschenkenntnis

Sind Sie in der Lage, Mitarbeiter und Kollegen schnell einzuschätzen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu erkennen?

Einfühlungsvermögen

Besitzen Sie das notwendige Einfühlungsvermögen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und in der Folge leichter von einer Sache zu überzeugen?

Fehlertoleranz

Wenn es nicht "rund" läuft: Sprechen Sie das Problem offen an? Stehen Sie hinter ihren Leuten, auch wenn sie Fehler machen?

Loyalität

Verhalten Sie sich integer und folgen Sie im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen den Regeln des Fair Play?

Teamkompetenz

Sind Sie in der Lage, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren?

Quelle

Mario Neumann, Abenteuer Führung - Der Survival Guide für den ersten Führungsjob, Campus Verlag, ISBN: 978-3-593-50251-9

Erstens verhindere ein stark ausgeprägtes Ego, die Welt um uns herum richtig wahrzunehmen und mit ihr in Kontakt zu treten. Wer sich nur auf sich selbst konzentriert verpasse die Möglichkeit von anderen zu lernen und die eigene Kreativität zu beflügeln. Außerdem führe das Ego zu einem Mangel an Empathie, der es schwierig mache, Mitarbeiter vom eigenen Führungsstil und den Entscheidungen zu überzeugen.

Zusätzlich behindere die starke Fokussierung auf die eigene Person, den Aufbau eines Netzwerks, wie ist es für den beruflichen Erfolg unabdingbar ist. Also das Herstellen und Pflegen der Kontakte zu Kunden, Lieferanten oder anderen Managern. Darüber hinaus führe das überhöhte Ego dazu, dass wichtige und richtige Ratschläge nicht angenommen werden und so Fehlentscheidungen getroffen werden.

Der oder die Falsche für den Job: Fehlbesetzungen in deutschen Unternehmen

Zur Untersuchung

Die Internationale Hochschule Bad Honnef Bonn verglich die mittels Kompetenzanalyse ermittelten Fähigkeiten von 1300 Menschen mit deren Jobs.

Allgemein: 33 Prozent sind für ihren Job wirklich geeignet

Nur ein Drittel aller Teilnehmer sind wirklich goldrichtig auf ihrer Position. Alle anderen könnten in einer anderen Funktion genauso gut oder sogar besser arbeiten.

30 Prozent in großen, 32 Prozent in kleinen Unternehmen

Der Anteil der Fachkräfte in großen Unternehmen (mehr als 500 Mitarbeiter), die perfekt sind, für ihren Job, liegt bei 30 Prozent. 70 Prozent könnten also mehr leisten, wenn sie einen anderen Job hätten. Bei den Fachkräften aus Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern sind 32 Prozent wie gemacht für ihren Job. Die restlichen 68 Prozent sind mit ihren Fähigkeiten auf ihrer Position irgendwie fehl am Platz.

Manager in großen und kleinen Unternehmen

Der Anteil der Führungskräfte in großen Unternehmen (mehr als 500 Mitarbeiter), die mit ihren Kompetenzen in keiner anderen Rolle besser eingesetzt wären, ist mit 38 Prozent nur unwesentlich höher als bei Führungskräften aus Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern. Hier liegt er bei 37 Prozent.

31 Prozent der erfolgreichen Manager...

...wären in einer anderen Funktion noch besser und effektiver.

57 Prozent der mäßig erfolgreichen Manager...

... wären auf einer anderen Position besser aufgehoben.

37 Prozent der jungen Mitarbeiter...

Der Anteil relativ neuer Fachkräfte, die mit ihren Kompetenzen in einer anderen Rolle deutlich besser eingesetzt wären, liegt bei 37 Prozent.

43 Prozent der erfahrenen Fachkräfte...

Der Anteil der langjährigen Mitarbeiter, die auf einer anderen Position effektiver arbeiten würden, liegt bei 43 Prozent.

Fehlbesetzungen in Abhängigkeit von der Ausbildung

Der Anteil der Fachkräfte mit beruflicher Ausbildung, die mit ihren Kompetenzen in keiner anderen Rolle besser eingesetzt wären (31 Prozent), ist annähernd identisch mit den Fachkräften mit Hochschulabschluss (30 Prozent).Dagegen ist der Anteil der Führungskräfte mit beruflicher Ausbildung, die besser einen anderen Job machen würden, markant höher als bei Führungskräften mit Hochschulabschluss (30 Prozent).

Fehlbesetzungen nach Unternehmensbereich

Nur 43 Prozent der im Vertrieb tätigen Personen haben auch ihre optimale Rolle in diesem Bereich. Damit ist der Vertrieb der Unternehmensbereich mit den meisten Fehlbesetzungen.

Die Zeiten haben sich geändert: Wer auf dem Weg nach oben verbrannte Erde und Feinde hinterlässt, schadet der Karriere auf Dauer. Der Grund dafür ist relativ einfach. Innerhalb einer Branche sind die meisten Menschen gut vernetzt, so dass es sich schnell rumspricht, wenn jemand dauernd mit negativem Sozialverhalten auffällt. Anne Huth, Diplom-Psychologin, Arbeitspsychologin und systemischer Coach aus Neuss, sieht noch weiteres Problem: Für viele Menschen nimmt die Arbeit einen geringeren Stellenwert ein als in den vorherigen Generationen. Hinzu kommt der Fachkräftemangel, der zu einem immer mehr dazu führt, dass sich Menschen ihre Arbeit aussuchen können. „ Wer dann nicht mit seinem Chef zufrieden ist, beschwert sich vielleicht eine Hierarchieebene höher oder verlässt das Unternehmen ganz“, schlussfolgert Huth. „Gerade letzteres verursacht hohe Kosten, da es einige Zeit dauert, bis neue Mitarbeiter genauso produktiv sind, wie ihre Vorgänger.“

Kooperation frühzeitig starten

Es ist ein Fehler, erst dann ein Netzwerk aufzubauen, wenn Sie ein Problem haben. Denn dann ist es häufig zu spät. Ein strategisches Netzwerk zu schaffen ist zeitaufwendig.

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Recherche betreiben

Planung ist die halbe Miete. Informieren Sie sich vor einer Netzwerk-Veranstaltung, wen Sie dort treffen. Wenn Sie absehen können, dass Sie eine bestimmte Person auf einer Veranstaltung treffen, recherchieren Sie im Vorfeld einige Fakten. So ist es einfacher einen kreativen Aufhänger für den Gesprächsstart zu finden.

Eine Kurzrecherche zu den fünf für Sie interessantesten Teilnehmern kann Ihnen helfen, gemeinsame berufliche Interessensgebiete zu erkennen und so einen persönlichen Gesprächseinstieg zu finden.

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Definieren Sie, welches Ziel Sie mit der Teilnahme an der Veranstaltung verfolgen
Möchten Sie den Kontakt zu diesen Personen aufbauen? Oder dient das Event dazu, ihr bestehendes Netzwerk zu pflegen? So oder so: Machen Sie sich einen Plan und halten Sie möglichst daran fest, sonst besteht die Gefahr, dass Sie sich verzetteln.

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Perfektionieren Sie Ihren Elevator Pitch
Wenn Sie wissen, mit wem Sie sich gerne unterhalten möchten, bereiten Sie sich auf Ihre Vorstellung vor. Und da gilt: Kommen Sie schnell auf den Punkt. Beim Elevator Pitch geht es darum, in maximal zwei Minuten sich und die eigenen Kompetenzen optimal zu verkaufen. Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Elemente. Ihr Gegenüber hat kein Interesse an einer langwierigen Selbstbeweihräucherung. Ihr Ziel ist es, Ihren Gesprächspartner davon zu überzeugen, dass es sich lohnt, mit Ihnen vernetzt zu sein. Im Idealfall ergibt sich aus einem Elevator Pitch bereits eine Perspektive für eine Kooperation.

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Wertschätzung zeigen

Versuchen Sie jedoch nie, Ihren Gesprächspartner zu dominieren und davon zu überzeugen, welch toller Typ Sie sind. „Das ist das krasse Gegenteil von wertschätzender Kommunikation“, sagt Liebermeister.

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Fragen stellen

Begegnen Sie den Menschen mit Offenheit und Interesse. Nichts macht Sie für Ihren Gesprächspartner interessanter als intelligente Rückfragen. Denn wer Fragen stellt, signalisiert Interesse und Offenheit, zwei Grundlagen wertschätzender Kommunikation. Auf der anderen Seite erfahren Sie Wissenswertes über Ihren Gesprächspartner – auch Dinge, die Ihnen nicht gleich, aber eventuell später nützen können.

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Vertrauen schaffen

Das Vertrauen in einen anderen Menschen erwächst nicht von heute auf morgen. Es entwickelt sich häufig über Jahre. Liebermeister hält gegenseitiges Zuhören, ehrliches Interesse und das Entdecken von Gemeinsamkeiten für die wichtigsten Bausteine einer vertrauensvollen Beziehung.

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Geberqualitäten zeigen

Beim Networking geht es um langfristige Beziehungen. Daher ist es wichtig, dass Geben und Nehmen auf Dauer ausgeglichen sind. Wer nur Informationen und Kontakte absaugt, schießt sich selbst ins Abseits. Wenn Ihnen ein Kontakt weitergeholfen hat, überlegen Sie, wie Sie ihn ihrerseits unterstützen können und bieten Sie Ihrem Gegenüber Ihre Hilfe an. Wenn Sie zuerst Informationen oder Kontakte preisgeben, erhalten Sie einen Vertrauensvorschuss. Entscheidend ist also die persönliche Einstellung. Wenn Sie jemandem Unterstützung anbieten, verleiht das Ihnen Souveränität.

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Synergien beachten

Eine Beziehung, von der nur einer der beiden Partner profitiert, ist meist nicht von langer Dauer. Schaffen Sie eine gesunde Balance aus Geben und Nehmen. Das gilt sowohl für geschäftliche als auch private Kontakte.

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Personen bekanntmachen

Können Sie Ihrem Kontakt nicht direkt weiterhelfen, suchen Sie in Ihrem Netzwerk nach jemandem, der das kann. Oder empfehlen Sie Kontakte weiter. So erarbeiten Sie sich einen Vertrauensvorschuss. Gleichzeitig ist diese Art der Netzwerkpflege eine gute Investition in die Zukunft. Nicht selten lässt Sie Ihr neuer Kontakt ebenfalls tiefer in das eigene Netzwerk einsteigen. Das ist laut Liebermann „der einfachste Weg, um in Vorleistung zu gehen“.

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Arbeiten Sie das Netzwerk-Event nach
Nach dem Event ist vor dem Event. Pflegen Sie nach der Veranstaltung die neuen Kontakte in Ihr Adressbuch ein. Vernetzen Sie sich bei online Business-Portalen wie Xing und LinkedIn. Und vergessen Sie nicht, bei den wirklich interessanten Kontakten eine E-Mail nachzusenden, um die Kooperation weiter auszubauen.

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Beziehungen pflegen

Networking ist kein Sprint, sondern ein Dauerlauf. Es geht um den konstanten Kontakt zu Ihrem Netzwerk. Überlegen Sie, auf welchen Veranstaltungen Sie Ihre Kontakte treffen können. Und halten Sie sich an Vereinbarungen. Denn Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Höflichkeit sind grundlegend – dazu gehört es auch, einmal „Nein“ zu sagen, wenn Sie etwas nicht können.

Netzwerk-Expertin Liebermeister empfiehlt, den Beziehungsaufbau als Lebensstil und Philosophie zu begreifen. Verfolgen Sie diese Strategie rigoros, erschaffen Sie „eine Welt von Verbindungen, die geprägt ist von Win-win-Situationen“.

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Kontakte begrenzen

Ein Mensch kann laut wissenschaftlichen Untersuchungen maximal den Umgang mit 150 Personen intensiv pflegen und genau darauf kommt es an. Denn ein „wirklicher“ Kontakt sei wichtiger als hunderte, zu denen Sie in keiner echten Beziehung stehen, meint Liebermeister.

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Laut Huth schaffen es viele erfolgreiche Menschen, ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Sach- und Personenorientierung zu pflegen. Sie bewegen sich also zwischen zwei Extrempunkten: Sie schauen weder kalt auf die Zahlen, noch lassen sie sich aus lauter Harmoniesucht dazu hinreißen, die Dinge nicht richtig anzugehen und Konflikten aus dem Weg zu gehen. In der Praxis kann die Personenorientierung aber schnell mal zur kurz kommen. „Wir erleben das vor allem bei Menschen, die aufgrund ihrer langen Betriebszugehörigkeit oder fachlicher Qualifikation aufgestiegen sind. Ihnen fehlt es dann oft an Charisma“, so Huth.

Trotz dieser Geißelung des Egos, ist ein gesundes Selbstbewusstsein eine Grundvoraussetzung für Erfolg. Nur wer mit sich selbst im Reinen und von seiner Leistung überzeugt ist, kann die nötige Führungsstärke zeigen, um in der Hierarchie aufzusteigen und letztendlich ein guter Chef zu sein.

Wer es irgendwann in eine Führungsposition geschafft hat, kann bei allen Vorteilen die ein netter Umgang mit den Mitarbeitern verspricht auch ein Problem bekommen. Damit der Chef auch gerade bei kritischen Entscheidungen die nötige Autorität hat, ist eine Sache besonders wichtig: Distanz. „Wenn sie in den Pausen ständig herumscherzen oder abends mit den Kollegen ausgehen und dann dann auf der Arbeit den Chef geben wollen, machen das die Mitarbeiter nicht mit.“

Hinzu kommt ein weiteres Problem: Wer mit den Kollegen erst einmal privat verstrickt ist, beginnt Sympathien und Antipathien wahrzunehmen und das in den Arbeitsalltag hineinzutragen. Jemand der einen Mitarbeiter deutlich sympathischer findet, als den anderen, lässt ersterem mehr durchgehen, was dann Verstimmungen in der Belegschaft verursacht. „Solches Verhalten führt zu Doppelrollen, die grundsätzlich immer eine Gefahr darstellen“, erläutert Huth.

Wer es schafft einen netten aber professionellen Umgang mit seinen Kollegen zu pflegen, ist jedoch nicht automatisch dagegen gefeit auch einmal Unmut zu erzeugen. Wenn ein Mitarbeiter dem Chef zu verstehen gibt, dass er unzufrieden ist, sollte dieser herausfinden, woher die schlechte Stimmung kommt. Hat man zum Beispiel gerade eine unangenehme Entscheidung getroffen, die dem Kollegen nicht gefällt, ist seine Reaktion erst einmal menschlich. In diesem Fall rät Huth die Situation so hinzunehmen, anders sieht es jedoch auch, wenn sich ein grundsätzliches Problem auftut. „Dann würde ich das Gespräch suchen und wenn ich einen Fehler gemacht habe, diesen auch offen einräumen.

Kommen von gewissen Mitarbeitern jedoch immer wieder Sticheleien, muss auch der nette Chef irgendwann Konsequenzen ziehen. „Damit ein Vorgesetzter seinen Job machen kann, braucht es beiderseitiges Vertrauen und die Bereitschaft des Mitarbeiters sich führen zu lassen. Ist das nicht gegeben, stellt sich die Frage, ob eine Zusammenarbeit überhaupt noch Sinn macht“, meint Huth.
Nett sein, ist also keine Hindernis auf dem Weg zur Karriere, es ist eine entscheidende Grundvoraussetzung – und heißt nicht, dass der Chef nicht führungsstark sein darf. Wer hingegen auf Intrige, Ego und Skrupellosigkeit setzt, hat irgendwann ein Problem. Denn, so stellt Huth fest, „man sieht sich immer mindestens zweimal im Leben.“