Dirk Hörner und seine Kollegen in der Geschäftsführung haben eine klare Haltung zu Fachkräftemangel: „Der Mangel darf gar nicht erst entstehen“, sagt der Stuttgarter. In seiner Firma 4P-Consulting arbeiten rund 50 Berater für Banken und Versicherungen – alle „handverlesen“, wie Hörner sagt. Von der klassischen Stellenanzeige sind die Geschäftsführung und die Personalverantwortliche Vera Weidenbrück längst abgerückt. Die für das Unternehmen gesuchten Top-Absolventen sollen genau zu Arbeitsweise und Kultur passen und ausgeprägte Begeisterung fürs Consulting mitbringen. „Sie sind Markenbotschafter. Wir brauchen Spitzenleistungen für die Kunden, dann bleiben die erhalten und werben neue“, sagt Dirk Hörner.
Die Firma setzt zum einen auf ihre Bekanntheit in der Branche, die die eine oder andere gute Initiativbewerbung in Vera Weidenbrücks Postfach spült. Zum anderen funktioniert das Prinzip „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ laut Geschäftsführer Hörner für das Unternehmen besonders gut. Man spare sich so auch Zeit bei der Rekrutierung – die Neuen wissen dann ja schon, was ein Arbeitsplatz bei 4P-Consulting bedeutet. Noch besser sei es, wenn die Mitarbeiter einfach lange im Unternehmen bleiben – mit durchschnittlich sechs Jahren Verweildauer setzt Hörner auf „Hochleistungskultur statt ‚hire and fire‘“.
Das Beispiel aus Stuttgart zeigt, wie es kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) hinkriegen können, den grassierenden Fach- und Führungskräftemangel elegant zu umgehen. Der ist derzeit das meistbeklagte Problem der deutschen Wirtschaft – was eigentlich unglaublich ist angesichts des Rufs, den diese KMU nicht nur im Inland, sondern weltweit haben: Sie erbringen im Schatten der Großkonzerne den größten Teil der deutschen Wirtschaftsleistung. Sie beschäftigen rund 60 Prozent der Arbeitnehmer. Unter den KMU ist eine beachtliche Zahl an Weltmarktführern.
Trotzdem ist all das ist wegen Fachkräftemangels und ungeklärter Nachfolge in den Chefetagen in Gefahr. Die KfW rechnete im Januar vor, dass bis 2019 rund 240.000 altersbedingte Führungswechsel anstehen. Davon sind 100.000 geplant, ohne dass Nachfolger gefunden wären. Weitere 1,4 Millionen Chefs dieser kleinen Unternehmen sind bereits 55 Jahre alt oder älter. Doch diese ganzen Schwierigkeiten müssten so nicht existieren. Eine Reihe von Firmen, Beratern und Coaches bietet bereits Lösungen an – zum Teil maßgeschneidert.
Der Jungunternehmer Martin Grupp sieht den wichtigsten Ansatzpunkt bei der völlig überholten Art, wie immer noch viele Unternehmen auf Bewerbersuche gehen. Mit einem Studienfreund gründete er 2016 das Startup „Jobify“. Jobsuchende können auf der Online-Plattform ihre Qualifikationen und alles, was ihnen bei ihrer künftigen Stelle wichtig ist, in einem recht umfangreichen Fragebogen erfassen. „Das dauert etwa eine Stunde und ist damit etwas aufwendiger als bei anderen Bewerberportalen“, sagt der 30-Jährige. Dafür sei die Trefferquote höher. Es ist ähnliches Prinzip wie bei Datingportalen.
Angesichts der immensen Zahlen von gesuchten Bewerbern deckt Jobify bislang nur einen winzigen Teil des Marktes ab: 12.000 Nutzer sind laut Grupp registriert, etwa die Hälfte davon aktiv. Von denen, die über das Matching-Prinzip mit Arbeitgebern ins Gespräch kamen, haben allerdings rund 60 Prozent die Jobs bekommen.
Mediation hilft bei Nachfolge-Konflikten
Stephanie Huber aus dem Allgäu verfolgt einen anderen Ansatz. Die Mediatorin kümmert sich ausschließlich um die höheren Etagen in den KMU, wo Unternehmensnachfolgen anstehen oder bereits umgesetzt wurden. Nicht immer geht das reibungslos – ein Umstand, den sich die Unternehmen nicht nur wegen des Mangels an alternativen Kandidaten nicht leisten können. „Wenn sich der Senior und der designierte Nachfolger nicht verstehen, fließt häufig ihre ganze Energie in den Konflikt, statt in die Geschäfte“, sagt Huber, die sich als Geschäftsführerin der Beratung „Consensation“ in Memmingen ganz auf Mediation bei Nachfolgekonflikten verlegt hat.
Mehr als die Hälfte der familiengeführten Unternehmen will laut Huber eine Übergabe innerhalb der Familie hinbekommen. In der Praxis ist das nicht immer einfach, selbst wenn die Führung der Geschäfte von Vater oder Mutter auf Sohn oder Tochter abgegeben werden soll. Nicht alle Söhne und Töchter wollen die Unternehmensnachfolge antreten. Und wenn, dann verfolgen sie manchmal andere Ansätze.
Dem Senior fällt es umgekehrt manchmal schwer loszulassen, auch wenn er es sich womöglich vorgenommen hat. „Das eigene Unternehmen ist ihr Leben, ihr ‚Baby‘“, sagt Stephanie Huber. Nicht selten läuft es dann so ähnlich wie beim Loriot-Klassiker „Pappa ante Portas“ – nur, dass der Senior statt in den heimischen Haushalt weiter in die Amtsgeschäfte hineinfunkt.
Vorbeugen können frühzeitige Planung und ein gemeinsamer Fahrplan für die Übergabe, beispielsweise mit einer klar definierten Übergangsphase. Wie das gelingen kann, zeigt das Beispiel von Maximilian Viessmann aus dem nordhessischen Allendorf. Das Familienunternehmen Viessmann ist auf Heiz- und Kühlsysteme spezialisiert. Vater Martin Viessmann übergab bereits 2016 im Alter von 63 Jahren einen Teil der Geschäfte an seinen Sohn und seinen damaligen Stellvertreter. Im vergangenen Sommer übernahm das junge Duo die Geschäftsführung, der Senior redet aber noch mit. Einmischung? Konflikte? „Solche Klischees können wir nicht bedienen“, sagt Maximilian Viessmann im WiWo-Interview.
Soll ein externer Nachfolger gefunden werden, liegen die Dinge noch schwieriger. Portale wie Jobify können nur eine Ergänzung sein, meint der Managementberater Frank Rechsteiner. „Die Zeiten von ‚post and pray‘ sind vorbei“, sagt er und meint damit die altgediente Praxis, Stellenanzeigen zu schalten und auf Bewerbungen zu warten. Wenn Unternehmen das noch nicht erkannt hätten, müssten sie sich sehr beeilen. Rekrutierung von Mitarbeitern und Führungskräften wandle sich zu einer Aufgabe, bei der die Arbeitgeber mittlerweile den aktiveren Part einnehmen müssen. „Seit etwa drei Jahren beobachten wir, dass aus dem Arbeitgebermarkt ein Arbeitnehmermarkt geworden ist“, sagt Rechsteiner.
Was früher Aufgabe der Bewerber war – sich präsentieren, Vorzüge hervorheben und Angebote machen – muss nun Teil der Überlebensstrategie von KMU werden. „Ich beobachte eine gewisse Hilflosigkeit“, sagt Frank Rechsteiner. Die Probleme fangen an, wenn die Managementebene damit konfrontiert ist, die „neue aktive DNA“ zur Selbstdarstellung zu definieren. Und wer glaube, Anzeigen einfach nur online statt in der Zeitung schalten zu müssen, habe schon die nächste Entwicklung verschlafen. „Unternehmen müssen im Grunde die Aufgaben von Headhuntern übernehmen.“ Rekrutierung wird noch mehr als bisher von Beziehungen abhängen – nur, dass jetzt die Arbeitgeber diese spielen lassen müssen, um an die richtigen Mitarbeiter zu kommen.
Algorithmen können das passende Match liefern
Eine neue Arbeitsteilung zwischen Personal- und Fachabteilungen sowie Management ist erforderlich, wobei letzteres die Linie definieren muss und die Fachabteilungen den Personalern zuarbeiten müssen, um die Anforderungsprofile passgenau zu formulieren. Das betont auch Dirk Hörner von 4P-Consulting in Stuttgart. „Die Geschäftsführung muss eng an der Rekrutierung dran sein. Auch wenn wir ein super Vertrauen in die Personalabteilung haben und das auch ohne uns läuft. Wir müssen die richtige Strategie entwerfen, um die interessanten Charaktere zu kriegen.“
Und dann ist da noch die Sache mit dem Geld. Mit guter Bezahlung allein wird es nicht mehr getan sein. Zumal die ganz hohen Gehälter noch nie die Stärke der KMU waren, die nun umso mehr ihre anderen Vorzüge herausarbeiten müssen. Dazu gehört inzwischen weit mehr als Flexibilitätsangebote von Teilzeit bis Homeoffice. „Das sind die Basics! Das geht heutzutage nicht mehr als Zugeständnis durch“, ist Managementberater Rechsteiner überzeugt.
Vielmehr müssten KMU auftrumpfen, indem sie die „Bedürfnisengpässe“ potentieller Mitarbeiter identifizierten beziehungsweise antizipierten. Es gilt: Nicht nur der Kunde ist König, manchmal auch der Wunsch-Mitarbeiter. Richtschnur für Unternehmen auf Fachkräftesuche muss sein: „Wer für Geld zu Ihnen kommt, der geht auch für Geld wieder.“ Auf die Extras kommt es an und die sind immer häufiger nicht-monetärer Natur.
Hier hakt wiederum Jobify ein. Der Fragebogen ist nicht zuletzt deshalb so ausführlich, weil Nutzer zu ihren Vorstellungen Stellung beziehen und sich einem Stärken-Check unterziehen können. In einem Multiple-Choice-Teil etwa können sie ankreuzen, wie sie sich in Beispielsituationen verhalten würden. Ein Persönlichkeitsprofil erlaubt die Selbsteinschätzung, wie stark bestimmte Eigenschaften zutreffen. Die Gehaltsvorstellung kann für den Arbeitgeber sichtbar oder unsichtbar eingegeben werden. Fragen zur gewünschten Work-Life-Balance gehen auf die Wichtigkeit des Wochenendes oder die Haltung zu Überstunden ein. Weitere Leistungen des Arbeitgebers können als „nice to have“, „wichtig“ oder „entscheidend“ markiert werden – sei es der Dienstwagen, die Bahncard oder eine Betriebskantine.
Weitere Angaben betreffen die gewünschte Aufteilung der Arbeitsanteile in Entwicklung, Meetings oder Forschung, auf Dienstreise, im Homeoffice oder am Arbeitsplatz. Es geht weiter mit Fortbildungen, ökologischen Standards und Familienfreundlichkeit des Unternehmens. Am Ende spuckt der Algorithmus einen „Potenzialtyp“ für den Kandidaten aus, zum Beispiel „Leader“. Dann sollte es eigentlich nicht mehr lange dauern, bis ein nettes kleines Unternehmen mit dem passgenauen Angebot an die virtuelle Tür klopft.
Bei einer jungen Frau aus Bayreuth war das vor einigen Monaten der Fall. Vera Weidenbrück von 4P-Consulting entdeckte das Match und bot der Dame einen Job in Stuttgart an. „Der Algorithmus nahm mir die Arbeit ab, hunderte Lebensläufe zu lesen und trotzdem nicht zu wissen, wie die Kandidaten ticken. Zusätzlich waren auch die ‚weichen‘ Faktoren berücksichtigt“, berichtet die Personalerin. Die Kandidatin konnte online schon anhand des Profils sehen, was für ein Unternehmen das was, das sich für sie interessierte. Und es passte auf Anhieb.
