Bill Gates hat einmal gesagt: "Um heute erfolgreich zu sein, muss man anpassungsfähig sein und ständig neu denken, neu beleben, reagieren und neu erfinden wollen."
Das sieht man auch bei der Deutschen Bahn so und arbeitet weiter am 2016 gestarteten Programm „Zukunft Bahn“. "Bei unserem Projekt Zukunft Bahn geht es aber nicht nur darum, ob eine Schraube künftig nach rechts oder links gedreht wird, wir müssen auch etwas im Inneren der Bahn verändern", erzählt Cornelius Fischer, der im DB-Konzern für hierarchiefreies Arbeiten zuständig ist.
"Wir schauen uns an, wie sich die Arbeitsweise ändern muss. So gibt es ein neues Vergütungssystem für Führungskräfte, neue Karriere-Regeln und wir arbeiten an einer effizienteren Meeting-Kultur." Die Veränderung geschieht schritt- und abteilungsweise. So arbeitet beispielsweise die Personalabteilung des DB Vertriebs seit dem 1. Juni in agilen Teams: "Es gibt einen Chef, den sich das Team selbst gewählt hat", so Fischer. Sonstige Hierarchien haben die Personaler abgeschafft.
Bei dem Softwareanbieter Haufe-umantis wählen die Angestellten schon seit 2013 ihre Führungskräfte – auch der CEO wird von seiner Belegschaft ge- und bei schlechten Leistungen wieder abgewählt.
Bei Softwareherstellern, Start-ups und sonstigen Digitalschmieden gehören agiles Arbeiten und flache Hierarchien zum guten Ton – so wie auch Hoodie und bunte Post-ist an den Wänden. Aber bei dem ehemaligen Staatskonzern Deutsche Bahn? "Das traut man so einem großen Konzern gar nicht zu", räumt Fischer ein.
Immer mehr traditionelle Unternehmen arbeiten agil
Tatsächlich wagen sich immer mehr Unternehmen – auch aus traditionellen Industrien – an Arbeitsweisen aus der Tech-Branche.
Die Hilti AG beispielsweise verbessert ihre Bohrhammer in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden. Gemeinsam mit Installateuren, die die Produkte aus dem Unternehmen aus Liechtenstein beruflich nutzen, entwickelt Hilti das eigene Produktportfolio weiter und erschließt neue Geschäftsfelder für neue Produkte.
Und der Keramikhersteller Villeroy & Boch verbessert seine Produkte Hand in Hand mit anderen Unternehmen. So ist beispielsweise in Zusammenarbeit mit dem Elektronikunternehmen Loewe ein Lautsprechergehäuse auf Keramikbasis entstanden.
Auch das ist agiles Arbeiten, wie Jutta Rump, sagt. "Agilität ist vor allem eine Philosophiefrage", so die Professorin für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule Ludwigshafen und Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen.
Mit agilen Tools aus der Software-Entwicklung oder dem Produktmanagement wie Kanban oder Scrum muss Agilität nicht zwangsläufig etwas zu tun haben.
Bei Agilität geht es um die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung oder dem demografischen Wandel. Diese Unternehmensagilität zeigt sich – gemäß des „Agile Performer Index“ der Strategieberatung goetzpartners und der NEOMA Business School – vor allem an der Gesamtstrategie des Unternehmens, der Organisationsstruktur, Markt- und Wettbewerbsbeobachtung, der IT-Infrastruktur und dem Datenmanagement, an Führung und Fehlerkultur, der Art wie Mitarbeiter rekrutiert und weiterentwickelt werden und zum Schluss auch an Arbeitstechniken.
Je agiler das Unternehmen, desto größer der Erfolg
Die Macher der Studie wollten herausfinden, in welchem Zusammenhang Agilität und Leistungsfähigkeit eines Betriebes stehen. Das Ergebnis: Nur fünf Prozent der untersuchten Unternehmen schaffen es, trotz geringer Agilität finanziell erfolgreicher als ihre Wettbewerber zu sein. Oder andersherum: Je agiler ein Unternehmen im Ganzen, desto größer ist sein wirtschaftlicher Erfolg. Die agilsten Unternehmen einer Branche sind demnach durchschnittlich 2,7 Mal erfolgreicher als die Konkurrenz mit starren Strukturen.
Je komplexer das Problem, desto agiler muss das Unternehmen sein
"Fälschlicherweise wird Agilität oft als Allheilmittel der Unternehmen verstanden. Jedoch zeigt sich, dass ein höherer Grad an Agilität nur in komplexen Situationen mit unsicheren Ursachen-Wirkungs-Zusammenhängen realisierbar ist", gibt Maximilian Rahn, Consultant beim Beratungshaus Lurse zu bedenken. Ein Bäcker muss nicht agil arbeiten, ein Software-Entwickler sollte es tun.
Drei Arten agiler Arbeit
Arbeitsschritte werden in Phasen von zwei bis vier Wochen zerlegt und von einem kleinen Team bearbeitet. Der Scrum Master sorgt dafür, dass Regeln eingehalten werden. Ein Product Owner behält die Wünsche des Auftraggebers im Blick.
Ziel ist die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle oder Produkte. Die Methode orientiert sich an der Arbeit von Designern. Basis ist die These, dass Probleme besser gelöst werden, wenn Menschen aus verschiedenen Disziplinen zusammenarbeiten.
Die Philosophie geht auf den US-Softwareunternehmer Brian Robertson zurück. Holons sind selbstständige Einheiten aus Mitarbeitern, die sich mit anderen Holons zu einer Struktur zusammenschließen – der Holacracy. Statt einer Hierarchie gibt es Regeln in einer „Verfassung“, die Mitarbeiter versammeln Gleichgesinnte in „Zirkeln“, um „Spannungen“ zu klären, und besprechen den Fortschritt in „taktischen Sitzungen“. Bereits 50 Organisationen weltweit verwenden die Philosophie .
Rahns Arbeitgeber hat für die Studie „Agile Formen der Arbeitsorganisationen und ihre Auswirkungen auf klassische Personalinstrumente“ 20 agile Unternehmen aus elf Branchen mit mindestens 100 Mitarbeitern in über einstündigen Interviews befragt. Eines davon war die hmmh multimediahaus AG, deren Mitarbeiter sich seit 2015 selbst organisieren. Entscheidungen werden im Team beziehungsweise mit dem Kunden getroffen. Denn um dessen Zufriedenheit geht es ja – und nicht um die des Abteilungsleiters.
Bei der Bremer Digitalagentur kamen agile Arbeitstechniken wie Scrum und Kanban allerdings schon viel früher, nämlich seit 2009, zum Einsatz. Wirklich agil wurde das Unternehmen aber erst 2015, als es zwei Führungsebenen strich und crossfunktionale Zusammenarbeit sowie transparente Kommunikation förderte. Mit Tools zur Prozessoptimierung, was Scrum und Kanban letztlich sind, lässt sich Software programmieren oder Projekte planen, Wachstum und Mitarbeiter managen lässt sich damit nicht.
Diese sechs Faktoren führen Unternehmen zum Erfolg
Beschleunigte Adaption an Kundenwünsche und Produkteinführung, höheres Mitarbeiterengagement – wer agil arbeitet, verfünffacht seine Erfolgsrate. Die Erfolgsrate bildet den relativen Einfluss eines Erfolgsfaktors auf den wirtschaftlichen Gesamterfolg eines Unternehmens ab. Sie beschreibt, um wieviel die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, wenn der jeweilige Erfolgsfaktor umgesetzt wurde. Erfolg wird hierbei an einer überdurchschnittlichen Marge und Wachstum festgemacht.
Quelle: Umfrage "Organization of the future", BCG Analyse
Ausübung der strategischen Rolle, Best-Practice Sharing, Exzellenz in Unterstützungsfunktionen: 36 Prozent der Unternehmen mit einer effektiven Zentrale sind überdurchschnittlich erfolgreich. Wenn dies nicht erfüllt ist, liegt die Erfolgsquote bei lediglich 18 Prozent.
Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) muss der Unternehmensstrategie folgen und den Verantwortlichen genug Spielraum einräumen. Unternehmen, die dies berücksichtigen, haben eine dreimal so hohe Erfolgsrate.
Unternehmen mit deutlicher Nähe zu lokalen, kundennahen Ebenen sind doppelt so erfolgreich wie die Konkurrenz. Firmen mit effektiver Unterstützung der lokalen Märkte sind zu 39 Prozent überdurchschnittlich erfolgreich. Fehlt diese Unterstützung, schneiden nur 26 Prozent der Unternehmen wirtschaftlich besser ab als der Wettbewerb.
Funktionen wie IT, Finanzen, Personal und Einkauf bündeln ihre Aktivitäten häufig in Shared Service Centern. Betriebe, die das tun, sind zu 41 Prozent erfolgreich – im Vergleich zu 26 Prozent bei ineffektivem Einsatz.
Klare Aufgabenverteilung, einfache Entscheidungswege, effektive Mitarbeiterprozesse – verdoppelt die Erfolgsrate: 36 Prozent der Unternehmen, die ihre Mitarbeiter ernst nehmen und sie einbinden, sind überdurchschnittlich erfolgreich.
Mittlerweile ist in dem Unternehmen nicht mehr nur die IT-Abteilung agil, sondern auch das Marketing und die Personalarbeit. Über die Einstellung neuer Mitarbeiter entscheidet nicht mehr nur der Chef, sondern auch zukünftige Kollegen, langfristige Zielvereinbarungen sind passé, Feedback gibt es andauernd – wie das konkret aussieht, klärt jedes Team für sich.
Agiles Arbeiten bei der Südostbayernbahn
So soll auch die Zukunft bei der DB Systel aussehen. Das Unternehmen ist für die IT- und Telekommunikations-Infrastrukturprojekte der Bahn zuständig und plant, bis 2018 mit der Hälfte der Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams zu arbeiten. "Das wären dann immerhin 1800 Mitarbeiter. Mittelfristig soll es das gesamte Unternehmen sein", sagt Fischer.
Bei der Südostbayernbahn gebe es agiles Arbeiten sogar jetzt schon – und zwar im operativen Geschäft. "Die Bahn wird nie komplett selbstorganisiert arbeiten, aber es gibt parallel zum klassischen Modell immer mehr agile Teams", so Fischer.
Agiles Arbeiten eignet sich nicht für jeden Bereich
Dass das sinnvoll ist, bestätigt Professorin Rump. "Ich muss fragen: An welcher Stelle brauche ich eine feste Struktur, um das operative Geschäft aufrecht zu erhalten?" In der HR-Abteilung, bei der IT, im Marketing, in der Geschäftsentwicklung und sogar im Vertrieb seien agile Strukturen durchaus nützlich, in der Produktion nicht. "Im Operationsraum wäre agiles Arbeiten undenkbar. Stellen Sie sich vor, der Anästhesist würde die Arbeit des Chirurgen übernehmen", sagt sie. "Es gibt Bereiche, wo jeder eine bestimmte Rolle übernehmen muss. Punkt."
Dass deshalb so manches Unternehmen agiles Arbeiten kategorisch ablehne, erinnere sie an die Diskussion um mobiles Arbeiten und Home-Office. "Da haben auch alle gesagt: Das geht nicht. Dabei ist ein Drittel der Jobs völlig ortsunabhängig."
Markus Pfeiffer, Gründer und CEO der Bloom Partners GmbH., berät Unternehmen, die im Digitalisierungsprozess stecken und agil werden wollen. Er rät, interne Teams mit externen Experten zusammenbringen. Sowohl bei der Entwicklung neuer Produktideen als auch beim Erschaffen neuer Strukturen. "Bauen Sie für die Umsetzung der neuen Projekte auf echte Partnerschaften mit jungen Unternehmen und Tech-Firmen und profitieren Sie gemeinsam von der erfolgreichen Etablierung Ihrer Produkte am Markt", sagt er.
ProGlove bei BMW
Als Vorbild hierfür nennt er BMW. "Der Automobilkonzern pflegt enge Beziehungen zu Start-ups, zum Beispiel aus dem TechFounders Accelerator in München." Außerdem implementiere BMW gezielt sogenannte Minimum Viable Products (MVP) - wörtlich "minimale überlebensfähige Produkte" in seine Produktionsprozesse, um deren Funktionalität und Marktfähigkeit früh zu testen.
Das war zum Beispiel mit dem smarten Handschuh ProGlove der Fall: Die Handschuhe von Thomas Kirchner und Paul Günther können Informationen aus Maschinen auslesen oder Strom messen. Das Start-up ProGlove hat damit den Neumacher-Wettbewerb 2016 der WirtschaftsWoche gewonnen.
Auf die Idee hat BMW Gründer Paul Günther selbst gebracht. Er hatte als Student Besucher durchs Werk geführt und war später Doktorand bei Konzerntochter Mini. Da fast alle Arbeiter in Fabriken Handschuhe tragen, stand für ihn und seinen Compagnon schnell fest: ein intelligenter Handschuh für die Automobilindustrie muss her. Den BMW nun auch verwendet. "Statt selbst Dinge zu entwickeln, verlässt man sich hier gezielt auf starke Partner aus der Startup-Szene und deren innovative Einflüsse", lobt Pfeiffer.
Etablierten Unternehmen, die sich agilen Arbeitsweisen oder derartigen Partnerschaften öffnen wollen, rät Rump allerdings, die Schnittstellen zwischen traditionellen Arbeiten und der digitalisierten Welt zu beobachten. Sprich: Wie gehen die Mitarbeiter, die mit Stechuhr und kontrollwütigem Chef arbeiten müssen, mit denen um, die tun und lassen können, was sie wollen, solange das Ergebnis stimmt? Sind sie bereit, deren Ideen umzusetzen, oder blockieren sie die Kollegen? Rump ist überzeugt: Wer hier nicht aufpasst, dem fliegt das ganze Projekt um die Ohren.
