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Change Management So klappt's 2017 mit der Veränderung

Digitalisierung sei Dank müssen sich die Unternehmen das Thema Veränderung auf die Fahnen schreiben. Trotzdem scheitert nichts so häufig, wie eine geplante Veränderung. Change Management – ein Kampf gegen Windmühlen?

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So geht der Wandel garantiert in die Hose
Los, ändere dich!Die Unternehmen haben sich den digitalen Wandel auf die Fahnen geschrieben. Das ist auch gut so, denn Unternehmen und Organisationen müssen sich laufend verändern, wollen sie nicht untergehen.  Doch gut gemeint ist häufig das Gegenteil von gut gemacht, wie Sebastian Morgner, Nina Leffers, Thomas Perry und Robert Wreschniok. Sie sind die Autoren von „ Der ganze normale Change-Wahnsinn“ (erschienen am 02. Februar 2016 bei Murmann Publishers). Einer der klassischen Fehler ist laut einem ihrer Interviewpartner, dass der notwendige Wandel so überpräsent ist, dass er von vielen als Stress und Belastung empfunden wird. Quelle: Murmann Verlag
Blinder Aktionismus Quelle: Fotolia
Keine klare Antwort auf die SinnfrageMenschen mögen keine Veränderungen – „es war doch bisher alles in Ordnung so“. Wenn die Mitarbeiter nun auf einmal völlig anders, vielleicht sogar deutlich länger arbeiten sollen, als vorher, stellt sich die Frage nach dem Warum.  Quelle: Fotolia
Abstrakt statt konkretGenauso häufig setzen Führungskräfte auf abstrakte Kennzahlen statt plastischer Beispiele. Das macht Eindruck und Zahlen sind etwas Verlässliches. Da sich der Mitarbeiter unter „Sie müssen ihre Effizienz um 13,5 Prozent steigern, damit wir die Benchmark erreichen“, aber nichts vorstellen kann, wird daraus nichts. Oder, wie es im Buch heißt: „Wer sich bei der Herleitung von Veränderungsprogrammen ausschließlich auf quantitative Analysen, den Vergleich von Benchmarks, die Auswertung von Key-Performance-Indikatoren und die Bewertung quantitativer Alternativszenarien beschränkt, der wird mit ziemlicher Sicherheit scheitern.“ Quelle: Fotolia
Veränderung ist Chefsache„Grundsätzlich sollten Veränderungsziele nicht den Strategiechef motivieren, sondern diejenigen, auf deren Einsatz das Change-Projekt angewiesen ist“, schreiben die Autoren. Doch in der Regel erstellten Manager ihre Konzepte in geheimen Runden: in ihrem Duktus und mit den Zielen, die sie gerne erfüllt sähen. Wenn man fragt, wie sich die geplanten Veränderungen auf die Mitarbeiter auswirken – müssen sie länger oder anders arbeiten? – und was der Kunde davon hat, ernte man häufig irritierte Blicke. Quelle: Fotolia
Fit4ChangeApropos eigene Sprache: Wer etwas Wichtiges zu sagen hat und etwas auf sich hält, sollte das unbedingt in Büro-Denglisch verpacken, damit nachher auch niemand mehr weiß, worum es geht, aber alle ganz begeistert sind von der Eloquenz der Change-Managers. So schreiben auch die Autoren: „Es scheint Mode zu sein, Change-Initiativen nichtssagende Buzzwords zu verpassen, zum Beispiel »Fit for Future«, »Drive for Excellence«, »@change« oder »Fit4change«. Quelle: Fotolia
Pauschale Appelle»Wir müssen besser im Vertrieb werden«, »Wir müssen kundenorientierter werden«, »Wir müssen Top-Leistung erbringen«, »Wir müssen mehr auf Qualität achten«. Solche und ähnliche, eher leer klingende Appelle sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Sie schaffen vor allem eines: Verunsicherung. Der Einzelne fragt sich ständig: »Was bedeutet das für mich? Welche Konsequenzen hat das für mich?« Solange sich diese Fragen für ihn nicht lösen, tendiert er zur Blockade. Quelle: Fotolia

Change, Wandel, Veränderung: Obwohl Wandel in Unternehmen gerade heute sein muss, scheitern 70 Prozent aller Change-Initiativen in deutschen Betrieben. Es erscheint ironisch, dass ausgerechnet beim Change Management in einem Punkt seit Jahrzehnten kein Wandel zu erkennen ist: dem Erfolg seiner Umsetzung.

Der Anteil erfolgreich abgeschlossener Veränderungsprojekte geistert seit Jahren auf einem frustrierend niedrigen Niveau. Schlimmer noch: Er nimmt ab, wie die Change-Fitness-Studie 2016 der Unternehmensberatung Mutaree zeigt. In deren Umfrage schätzt nur jeder Fünfte die Erfolgsquote der Veränderungsinitiativen im eigenen Unternehmen zwischen 75 Prozent und 100 Prozent ein. Sprich: 80 Prozent der Befragten halten die eigenen Projekte für gescheitert. Die Mitarbeiterebene sagt, es mangele an Transparenz und ehrlicher Kommunikation, auch im Hinblick auf mögliche Probleme.

Über die Autorin


20 Jahre Change und kein Wandel in Sicht

Dabei ist es schon zwanzig Jahre her, dass Change-Koryphäe und Harvard-Professor John P. Kotter seine acht Schritte zum erfolgreichen Unternehmenswandel veröffentlicht hat. Fast ebenso lange publiziert der deutsche Psychologe Klaus Doppler Bücher und berät Manager zu diesem Thema. Sein Buch „Change Management“ ist heute das anerkannte Standardwerk.

Unzählige weitere Experten, Bücher, Whitepaper, Fachartikel, Workshops und Diskussionsrunden waren seitdem immer wieder auf der Suche nach dem Heiligen Gral des erfolgreichen Veränderungsmanagements. Was gleich bleibt, ja laut mancher Studien gerade wieder zunimmt, ist dennoch der hohe Anteil von Projekten, die gegen die Wand fahren.

Wo so viel Theorie und so viele Erfahrungen so wenig positive Auswirkung auf die Unternehmenspraxis zeigen, muss man fragen: Sind Führungskräfte und/oder Mitarbeiter einfach nicht erfolgreich durch den Change-Prozess zu steuern? Haben wir einfach immer Angst vor Veränderung?

Ganz so einfach ist es nicht. Wie die Autorin Sabine Höckling, die selbst lange Jahre als Führungskraft tätig war, in diesem ZEIT-Artikel beschreibt, gibt es ganz unterschiedliche Typen von Mitarbeitern: offene und heimliche Gegner, Skeptiker und Bremser, neutral eingestellte Mitarbeiter, abwartend zustimmende Mitarbeiter aber auch aktive Befürworter. Die Herausforderung besteht also darin, diese unterschiedlichen Gruppen zu koordinieren und diejenigen Mitarbeiter abzuholen, die nicht schon von vorneherein begeistert auf den Veränderungszug aufspringen.

Eine Frage der Strategie


Wie können Führungskräfte dabei am besten vorgehen? Wolfgang Bohlen, Studiengangsleiter im MBA Talentmanagement der AKAD University, fasst die unterschiedlichen Ansätze wie folgt zusammen: „Grundsätzlich beschreibt die Literatur zwei Strömungen: Top-down oder bottom-up. Bei Ersterem wird das Change Management durch die Geschäftsführung und eine kleine Gruppe von Beratern ausgearbeitet und die Umsetzung initiiert. In Krisen ist dieses Vorgehen sehr sinnvoll – liegt aber keine Krise vor, birgt dieser Ansatz Gefahren: Überrumpelung der Mitarbeiter, fehlende Partizipation, Motivationsverluste für den sich anschließenden Change-Prozess.“ Das Bottom-up-Verfahren finde dagegen schon von Anfang an unter einer hohen Beteiligung der Mitarbeiter statt. „Das ist vielversprechend – außer eben in Krisen- und Gefahrsituationen, wo für lange Diskussionen keine Zeit bleibt.“


Widerstand gibt es immer

Für welche der beiden Strategien sich das Unternehmen auch entscheiden mag, steht doch schon vorher fest: Es wird immer Widerstand geben, er gehört ganz selbstverständlich zum Veränderungsprozess. Denn den offenen und heimlichen Gegnern, den Skeptikern und Bremsern macht das Neue Angst.

Die drei häufigsten Fehler bei Veränderungen

Analog zum psychologischen Modell der vier Trauerphasen bewegen sich Mitarbeiter – und übrigens auch die Führungskräfte selbst – im Change-Prozess durch verschiedene Phasen: Dem initialen Schock folgt eine Phase der Verneinung und des Widerstands. Je nach Umfang des Veränderungsprozesses geht es bis hinab in ein „Tal der Tränen“. Läuft der Change-Prozess gut, findet man anschließend aber auch wieder aus dem Tal hinaus, man passt sich an, probiert die Neuerungen aus, und zeigt Engagement in der neuen Organisation.


Mit Empathie durch die Trauerphasen

Wie leiten Unternehmen ihre Mitarbeiter nun am besten durch diese Trauerarbeit? „Die Führungskräfte sind hier die Leitfiguren. Ihnen muss es gelingen, eine klare Strategie zu entwerfen und hierfür die Mitarbeiter zu begeistern“, betont Bohlen. „Wenn die Veränderungen nicht von allen mitgetragen werden, ist der Erfolg in Gefahr.“ Auch Change-Experte Klaus Doppler hält Emotionalität und Begeisterungsfähigkeit für den Erfolg der anvisierten Veränderungsstrategien für essenziell. In diesem Interview mit dem Online-Magazin changeX erklärt er: „Es reicht nicht aus, sich vor seine Mitarbeiter zu stellen und ihnen rational zu erklären, warum jetzt dieser oder jener Schritt erfolgen muss. Manager müssen ihre Mitarbeiter dazu bringen, sich zu engagieren, aktiv mitzumachen, mitzudenken, sich Dinge anzueignen und sich verpflichtet zu fühlen. Das sind aber alles hochemotionale Leistungen.“ Dass Führungskräfte solche Emotionen zeigen und der Funke auf die Mitarbeiter überspringen muss, sei in der Vergangenheit im Veränderungsmanagement zu häufig unterschätzt worden.

Hardcore-Gegner: Wie umgehen mit Boykottierern?

Nun legt man sich eine ausgefeilte Change-Strategie zurecht, involviert die Mitarbeiter so gut es nur geht – und trotzdem hält sich eine hartnäckige Gruppe von offenen und heimlichen Gegnern. Ein böswilliges Aufbegehren gegen Sie als Führungskraft? Keine Sorge, die Kritik richtet sich nicht gegen Ihre Person. Zunächst sollte man differenziert vorgehen und herauszufinden versuchen, um welche Art von Widerstand es sich handelt, erklärt Bohlen: „Rationaler Widerstand kann durchaus nützlich sein, er ist ein Hinweis auf offene Punkte und mögliche Probleme. Es ist offenbar in der Strategie etwas inhaltlich noch nicht rund. Hier lohnt es sich nachzufragen, zu diskutierten – und die Lösungen gegebenenfalls anzupassen.“

Beim emotionalen Widerstand hingegen drücke sich der Boykott indirekt in Angst vor Veränderung aus, so Bohlen. „Häufig wird diese Verunsicherung gar nicht direkt geäußert. Hier ist Kommunikation, Transparenz und Information essenziell. Zudem muss es Qualifizierungsmaßnahmen geben, um auf die neuen Anforderungen zu reagieren.“
Die dritte Variante sei der machtpolitische Widerstand. Denn Change Management verändere auch die Hierarchie, den Einfluss von Personen. Weniger unter den Mitarbeitern, dafür aber unter den Führungskräften komme es daher vor, dass sie den Change-Prozess selber boykottieren, um ihre Macht zu erhalten. Eine gefährliche Situation, da doch die Führungskräfte eine Hauptrolle beim Change spielen und die Mitarbeiter mitnehmen sollen. „Dieser Widerstand gefährdet dann den Gesamterfolg. Im Notfall kann ihm auch mit arbeitsrechtlichen Maßnahmen begegnet werden“, resümiert Wolfgang Bohlen.

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