Frauenförderung: Kultur der Unternehmen analysieren

Wo Frauen in deutschen Konzernen stehen

EU-Grundrechtskommissarin Viviane Reding will noch in diesem Sommer Gesetzesvorschläge für eine europaweite Frauenquote in Führungsetagen machen. „Ich bin kein Fan von Quoten. Aber ich mag die Ergebnisse, die Quoten bringen“, sagte Reding der Zeitung „Welt“.

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Auch 2010 waren Frauen in den Führungsetagen noch stark unterrepräsentiert. Das ergibt eine Studie von der Unternehmensberatung McKinsey. In Norwegen machen Frauen immerhin 32 Prozent der Vorstände aus, in den USA sind es nur 15 und in Deutschland bloß 13 Prozent. Das sind allerdings zwei Prozent mehr als bei der letzten Erhebung 2007.

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Immerhin: Rund 80 Prozent der deutschen Unternehmen investieren mittlerweile in die Förderung von Frauen sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie - was letztlich auch den Vätern zugute kommt. Viele Förderprogramme seien aber erst 2010 eingeführt worden, heißt es in der Studie. Viel Zeit für Veränderung gab es also bisher nicht. Daher bleibt Deutschland mit Blick auf den Frauenanteil in den Vorstandsetagen internationales Schlusslicht.

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Die Experten von McKinsey sagen, dass es den meisten Führungskräften mittlerweile bewusst sei, dass es einen Zusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg und dem Anteil weiblicher Führungskräfte gibt. Allerdings zählten nur 28 Prozent der weltweit über 300 befragten Unternehmen Gender Diversity zu den zehn wichtigsten Prioritäten. Bei den Unternehmen, die sich aktiv um ein ausgewognes Verhältnis von Frauen und Männern bemühen, sind mehr als 15 Prozent der verantwortlichen Positionen mit Frauen besetzt.

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Schaut man sich an, wie viele Frauen international in den Führungspositionen der Großkonzerne sitzen, ergibt sich anhand der repräsentativen 362 Unternehmen ein für Deutschland beschämendes Ranking.

Schweden: 17 Frauen

Großbritannien und USA: je 14 Frauen

Norwegen: 12 Frauen

Russland: 11 Frauen

China: 8 Frauen

Frankreich: 7 Frauen

Spanien und Brasilien: je 6 Frauen

Indien und Deutschland: je 2 Frauen

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Unterschiede gibt es auch nach Branchen:

Bei den Vorständen der Unternehmen aus der Konsumgüter- und Einzelhandelsindustrie sowie der Unterhaltungsbranche sind mit 16 Prozent die meisten Frauen vertreten (bei 41 beziehungsweise 30 Unternehmen). Bei Immobiliengesellschaften sind es nur sechs Prozent. In der Unternehmensleitung finden sich mit 13 Prozent die meisten Frauen in technischen und wissenschaftlich arbeitenden Betrieben.

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Ein Ranking der Hürden, die es auf dem Weg nach oben zu übersteigen gilt, zeigt, dass Frauen immer noch große Probleme haben, Beruf und Familie unter einen Hut zu kriegen.

Die Balance zwischen Job und Familie zu finden, hielten 57 Prozent der Frauen und 47 Prozent der Männer für sehr schwer. Den Druck, überall und zu jeder Zeit erreichbar sein zu müssen, empfanden 42 Prozent der Frauen und 35 Prozent der Männer als sehr unangenehm und 28 Prozent der Frauen sowie 18 Prozent der Männer stören sich am Fehlen von Frauenrollen in der Businesswelt. Dass Frauen schlechter netzwerken als Männer stört 27 Prozent der Frauen und 9 Prozent der Männer. Erstaunlich: Es wünschen sich mehr Männer als Frauen mehr Unterstützung durch den Staat wie beispielsweise durch eine bessere Kinderbetreuung. (Frauen 24 Prozent, Männer 27 Prozent)

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Unternehmen können die einseitige Festlegung auf Gruppenzuschreibungen umgehen, indem sie ihre Bemühungen um die Gruppe der Frauen in ein allgemeineres Diversity-Konzept einbinden. Hierbei gibt es zwei Handlungsrichtungen:

Erstens werden die Strukturen und die Kultur des Unternehmens systematisch daraufhin analysiert, inwieweit sie Vielfalt ermöglichen und inwieweit sie diese verhindern, wie beispielsweise bei den oben angesprochenen Besetzungsmechanismen. Anschließend werden strukturelle Veränderungsprozesse initiiert, die zu einem systematischen IST-SOLL-Abgleich einer Organisation führen. Der Abgleich fließt dann in die Anforderungsanalysen für Führungskräfte ein. Diese dürfen aber gerade nicht ausschließlich stereotyp „männliche“ Fähigkeiten und Verhaltensweisen umfassen, sondern es wird je nach strategischer Zielsetzung ein breites Portfolio an erwünschten Kriterien erstellt.

Zweitens setzt man bei der Unterstützung von Führungskräften auf der individuellen Ebene an: Für jeden und jede werden Potenzialanalysen und Anforderungsanalysen zueinander in Beziehung gesetzt und Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet. Auf diese Weise kann man zunächst einmal gruppenunabhängig erheben, wer denn nun eigentlich welche Stärken und Defizite hat, ohne diese pauschal vom Geschlecht abzuleiten.

Diese Fehler verbauen Frauen die Karriere

1.  Frauen lassen sich von Stellenanzeigen einschüchtern

Keine Frage, Bewerber sollten Stellenanzeigen sorgfältig durchlesen. Aber zu viel Sorgfalt schadet eher. Ein Problem, das vor allem Frauen betrifft. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie der Online-Stellenbörse Jobware. 151 Männer und 79 Frauen lasen darin 150 Stellenanzeigen. Währenddessen wurden ihre Augenbewegungen aufgezeichnet, hinterher bewerteten die Studienleiter ihre Aussagen. Das Ergebnis: Frauen klickten im Schnitt nicht nur auf mehr Jobprofile, die sie auch länger durchlasen. Mehr noch: Sie ließen sich wesentlich stärker von vermeintlich männlichen Stellentiteln und Qualifikationen beeindrucken – und wollten sich gar nicht erst bewerben. Ein Indiz dafür, dass sich Frauen von manchen Anforderungen immer noch zu stark beeindrucken lassen. Ein Problem, das schon früh beginnt...

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2. Schon Mädchen scheuen Wettbewerb

Matthias Sutter und Daniela Rützler von der Universität Innsbruck untersuchten in einer Studie das Verhalten von mehr als 1000 Kindern im Alter zwischen 3 und 18 Jahren. Sie sollten verschiedene Tests lösen, etwa Wettläufe oder Matheaufgaben. Als Belohnung erhielten sie kleine Geldbeträge. Im Verlauf des Spiels konnten die Kinder dann gegen Gleichaltrige antreten und dabei mehr verdienen. Bei den Jungen entschieden sich 40 Prozent für den Wettkampf unter Gleichaltrigen. Von den Mädchen wollten das nur 19 Prozent wagen.

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3. Frauen unterschätzen ihre Leistung

Ernesto Reuben von der Columbia Business School gewann für sein Experiment (.pdf) 134 Studenten. Alle hatten zwei Jahre zuvor verschiedene Aufgaben absolviert, jetzt sollten sie ihre damalige Leistung bewerten. Das Ergebnis: Die Männer überschätzen ihre tatsächliche Leistung um rund 30 Prozent überschätzt, die Frauen hingegen um weniger als 15 Prozent. Im zweiten Schritt teilte Reuben die Teilnehmer in Gruppen. Sie sollten einen Vertreter wählen, der für die Gruppe Geld gewinnen konnte. Das Ergebnis: Weil sie zu ehrlich waren, schafften es weibliche Teilnehmer drei Mal seltener als Männer, die Rolle des Anführers zu übernehmen.

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4. Frauen lassen sich von Klischees beeinflussen

Marina Pavlova vom Universitätsklinikum Tübingen reichte für ihre Studie im Jahr 2010 83 Medizinstudenten den Abschnitt eines Intelligenztests. Dabei sollten sie eine Reihe von Bildern in die richtige Reihenfolge zu bringen. Doch vorab gaukelte Pavlova der einen Hälfte der Teilnehmer vor, dass Frauen bei dieser Aufgabe generell besser abschneiden. Die andere Hälfte erfuhr, dass Männer darin bessere Ergebnisse erzielen. Ergebnis: Die Frauen ließen sich von negativen Aussagen viel stärker beeinflussen als Männer. Deren Leistung litt kaum unter der Vorab-Information.

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5. Frauen sind schneller zufrieden

Der Soziologe Stefan Liebig von der Universität Bielefeld analysierte für seine Studie (.pdf) Daten des Sozio-oekonomischen Panels. In dieser Langzeitstudie machen 10.000 Deutsche regelmäßig Angaben zu Ihrem Beruf und Privatleben. Liebig wollte wissen, ob sie ihr aktuelles Einkommen als gerecht empfanden - und falls nein, welches Nettogehalt angemessen wäre. Wenig überraschend: Etwa jeder dritte Befragte fand sein Einkommen ungerecht. Doch das Einkommen, das Frauen als gerecht empfanden, lag noch unter dem tatsächlichen Gehalt von Männern. Egal ob Akademikerin oder Reinigungskräfte: Frauen hatten finanzielle geringere Ansprüche.

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6. Frauen scheuen Jobs mit Wettbewerb

Andreas Leibbrandt und John List schalten für ihre Untersuchung Stellenanzeigen in neun US-Städten – in zwei verschiedenen Versionen. Die eine Ausschreibung suggerierte, dass das Gehalt nicht verhandelbar sei. Die andere behauptete, dass das Gehalt Verhandlungssache sei. Fazit: Bei letzterer Stelle bewarben sich wesentlich mehr Männer. Offenbar meiden viele Frauen Jobs mit starkem Konkurrenzdenken.

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7. Frauen drängen zu wenig auf eine Beförderung

Zu diesem Ergebnis kam vor einigen Jahren Karen Lyness, Organisationspsychologin am Baruch College in New York. Sie beobachtete für eine Langzeitstudie knapp 450 Führungskräfte eines US-Finanzkonzerns. Zwei Jahre lang wertete sie aus, welche Bewertungen die Manager und Managerinnen von ihren Vorgesetzten erhalten hatten – und welchen Einfluss dieses schriftliche Urteil auf die Beförderungen hatte. Lyness stieß dabei auf eine kuriose Diskrepanz: Frauen, die aufgestiegen waren, hatten zuvor wesentlich höhere Bewertungen bekommen als beförderte Kollegen. Mit anderen Worten: Sie mussten mehr leisten als Männer, um in der Karriereleiter eine Stufe nach oben zu klettern. Offenbar drängten sie zu wenig auf eine Beförderung – und warteten zu lange ab, bis sie endlich entdeckt werden.

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Entwicklungsbedarf bei männlichen Führungskräften

Zudem wird realistischerweise davon ausgegangen, dass auch bei der Gruppe der männlichen Führungskräfte Entwicklungsbedarf bestehen kann - möglicherweise in Bereichen, die erfahrungsgemäß viele weibliche Führungskräfte zu ihren Stärken zählen, wie zum Beispiel Detailorientierung und interpersonale Kompromissfreudigkeit. Ein solches passgenaues „Empowerment“ vermeidet die Diskriminierungsfalle und verspricht tatsächlich vorhandenem Entwicklungsbedarf, unabhängig von Geschlecht oder anderen Gruppenzuordnungen, gerecht zu werden.

Es gibt aber noch eine weitere Möglichkeit, wie Frauen in Führungspositionen gelangen können. Diese ist für Unternehmen wie weibliche Führungskräfte eine elegante Ergänzung zum internen Empowerment: Man wählt den Weg über externe Angebote und vermeidet dadurch unnötige Spannungen im Unternehmen. Es gibt eine Vielzahl von exzellenten überbetrieblichen Netzwerken, Mentoring-Projekten, Trainings, Coachings und anderer Maßnahmen. Sie sind zwar spezifisch für Frauen konzipiert, sind aber keine direkten internen Angebote und werfen somit nicht die Frage auf, wieso Frauen nun „bevorzugt“ werden bzw. wieso Frauen „das denn nötig haben“.