WiWo App Jetzt gratis testen
Anzeigen

Interimsmanager Jürgen Theis „Oft passieren Fehler schon zu Beginn des Projekts“

Interimsmanager Jürgen Theis Quelle: Presse

Interimsmanager Jürgen Theis erzählt im Interview, was Routinen so gefährlich macht und wie man ein Verlierer-Projekt wieder in die Spur bringt.

Herr Theis, Sie haben als Projektleiter bei Siemens und im Anschluss als IT-Leiter bei BenQ gearbeitet. Wieso sind Sie heute Interimsmanager?
Nachdem BenQ Insolvenz anmelden musste, suchte ich nach einer Aufgabe, in der ich sowohl meine Erfahrung einsetzen als auch Projekte selbst umsetzen kann. Weil mir das wichtig war, wollte ich kein Berater werden. Eine passende Festanstellung bot sich nicht. Deshalb nahm ich aus Interesse mein erstes Mandat als Interimsmanager an.

Sie werden gerufen, wenn ein Projekt zu scheitern droht. Können die Firmen Ihnen da schon sagen, was das Problem ist?
Häufig weiß niemand, was die Ursache für eine Krise ist oder es ist sogar die Krise an sich noch nicht erkannt. Aber wenn man mit den Leuten allein spricht und ihnen erst einmal zuhört, trifft man schnell auf den Kern des Problems. Meist können die Mitarbeiter die Situation irgendwann nicht mehr realistisch einschätzen. Oft passieren Fehler schon zu Beginn des Projekts.

Sie arbeiten vorrangig in IT-Projekten. Gibt es ein typisches Problem, das Ihnen immer wieder begegnet?
Häufig kam es zur Krise, weil das Projekt zu eng gefasst war und die erforderlichen, teilweise signifikanten Änderungen im Unternehmen vernachlässigt wurden. Hinzu kommt dass IT nicht „sichtbar“ ist. Das führt dazu, dass Teams bereits am Dach bauen, obwohl es noch kein Fundament gibt.

Wieso erkennen Sie Fehler, die andere manchmal jahrelang übersehen?
Ich bin als Interimsmanager freier und unabhängiger. Ich sehe mir die Projekte aus einem anderen Blickwinkel an als jemand, der schon jahrelang daran arbeitet. Es gilt, den Erfolg sicherzustellen und sich von eingefahrenen Routinen freizumachen. Manche Strukturen behindern die erfolgreiche Umsetzung von Projekten nämlich. Deshalb darf ich darauf keine Rücksicht nehmen. Ich führe das Projekt auf die ursprüngliche Zielsetzung zurück.

Haben Sie Zeit, die Lage in Ruhe zu erfassen?
Als Interimsmanager ist man von Beginn gefordert, als wäre man schon länger dabei. Sie haben keine Zeit, sich umzusehen oder einzurichten. Die meisten Auftraggeber wollen nach wenigen Wochen Ergebnisse sehen. Ich muss also von Anfang an Entscheidungen treffen.

Welche Entscheidungen können Sie in der Regel schnell fällen?
Bei einem Kunden gab es eine wöchentliche Sprechstunde, in der jeder mit seinen Sorgen zum Projektleiter kommen konnte. Ich habe in die Runde gefragt, ob das jemand nutzt. Das tat niemand. Also habe ich ihnen erklärt, dass wir nicht beim Arzt sind, und die Sprechstunde abgeschafft. Mitarbeiter sollen mir ihre Probleme direkt und offen mitteilen, sonst geht wertvolle Zeit verloren.

Das klingt radikal. Fühlt sich da niemand vor den Kopf gestoßen?
Einige sind froh über diese Veränderungen, andere sind anfangs verunsichert. Aber Humor und Offenheit helfen dabei, einer klaren Linie zu folgen und Vertrauen zu gewinnen.

Was hilft Ihnen, sich zu entscheiden?
Zunächst schätze ich die Auswirkungen der Entscheidung schnell ein. Abhängig davon entscheide ich sofort oder sammele Fakten. Häufig entscheide ich dann aber nach meinem Bauchgefühl.

Haben Sie dafür ein Beispiel?
Knapp drei Jahre verfolgte eine Firma den Weg, eine weltweit geplante Unternehmenssoftware zuerst in einer kleinen Vertriebseinheit live zu setzen. Das sollte das Risiko minimieren. Doch niemand konnte mir plausibel erklären, wieso dieser Schritt das Risiko minimiert. Das einzige Argument war Angst. Ich entschied dann, die Software direkt weltweit live zu setzen. Wenn mir jemand eine Strategie, die über Jahre verfolgt wird, nicht erklären kann, muss ein neuer Plan her.

Eine riskante Entscheidung in Anbetracht Ihrer kurzen Zeit in der Position.
Als Interimsmanager habe ich keine Zeit, lange zu evaluieren. Ich bin gefordert. Eine kalkulierbare Risikobereitschaft muss da sein, aber kein Harakiri. Das beschriebene Projekt war sowieso schon als Verlierer-Projekt verschrien. Da musste schnell etwas passieren, um auch den Projektmitgliedern eine Perspektive zu geben.

Inhalt
Artikel auf einer Seite lesen
Diesen Artikel teilen:
© Handelsblatt GmbH – Alle Rechte vorbehalten. Nutzungsrechte erwerben?
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%