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Motel-One-Chef Dieter Müller Vom Buchhalter zum Hotelbetreiber

Knallharter Kalkulierer mit Sinn für Ästhetik: wie Dieter Müller mit der Hotelkette Motel One eine Traditionsbranche aufmischte.

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Motel-One-Gründer Dieter Müller auf dem Dach der Unternehmenszentrale in München. Quelle: Wolf Heider-Sawall für WirtschaftsWoche

Manchmal sitzt er einfach nur da, die Augen geschlossen. Und stellt sich vor, wie es sich anfühlen wird: zum Beispiel sich im türkisfarbenen Liegestuhl auf der Dachterrasse des Hotels am Kurfürstendamm zu rekeln. Mit Blick über Berlin, aber auch auf die Terrasse des benachbarten Waldorf Astoria. Wohl wissend, dass er seinen Gästen Anfang 2017, wenn das neunte und größte Motel One der Hauptstadt eröffnet sein soll, nicht nur den besseren Ausblick bieten wird als der Konkurrent aus der Luxusklasse. Sondern mit 69 Euro pro Übernachtung auch den viel günstigeren Zimmerpreis.

„Ich muss weit vor Vertragsabschluss und Baubeginn Fantasie entwickeln für das Gefühl, das der Gast haben wird, wenn er einmal eines unserer neuen Häuser besucht“, sagt Dieter Müller, Gründer und Chef der Budgethotelkette mit dem markanten türkisfarbenen Logo. „Wir wollen unseren Gästen Wohlfühlatmosphäre bieten – aber ich muss auch die Wirtschaftlichkeit stets im Blick haben.“

Müllers Maßstäbe

Eine Million Euro soll der Konkurrent aus dem Luxussegment laut Branchengerüchten pro Zimmer investiert haben. Motel One genügen knapp 70.000 Euro für den typischen Look: ein hochwertiges Doppelbett, Fernseher von Loewe und Lampen von Artemide. Schrank, Safe, Minibar und Telefon fehlen ebenso wie Meetingräume, Restaurant oder die Kurzwahl für den Zimmerservice.

„Wir lassen vieles weg, was bei der Konkurrenz zur Grundausstattung gehört, aber wir für unrentabel und unsere Gäste für unnötig halten“, sagt Müller, der sich der branchenüblichen Sterne-Kategorisierung verweigert. Er hört lieber auf den Rat der Kunden: 150.000 Gäste haben 2014 den Feedbackbogen ausgefüllt, wollen aus Umweltgründen kleine Duschgel-Fläschchen durch große Spender am Waschbecken und in der Dusche ersetzen. Müllers Credo: „Konzentrier dich aufs Wesentliche – aber genüge damit den höchsten Ansprüchen. Und rechne immer nach.“

Erfolg in der Nische

Flächen optimieren, kalkulieren, sich in die Bedürfnisse der Gäste hineinversetzen, attraktive Zimmer in zentraler Lage zu einem attraktiven Preis bieten: So hat Müller Motel One innerhalb von gerade mal 15 Jahren nicht nur erfolgreich in der Branche positioniert. Sondern ein neues, prosperierendes Segment geschaffen – in der Schnittstelle zwischen toll ausgestatteten, aber hochpreisigen Luxushotels einerseits und günstigen, aber abgewohnten Pensionen in Bahnhofsnähe oder Randbezirken andererseits.

„Tolles Konzept“, schwärmt etwa Florian Haller, Hauptgeschäftsführer von Deutschlands größter inhabergeführten Agenturgruppe Serviceplan. Er ist auf Dienstreisen regelmäßig Gast im Motel One. „Trifft das Lebensgefühl der Gäste auf den Punkt“, sagt Haller.

Die größten Billighotelketten
Ikea + Marriott = MoxyDie amerikanische Hotelkette Marriott übernimmt den Betrieb der Hotel-Immobilien des schwedischen Möbelhaus-Konzerns Ikea. Im Frühjahr 2015 sollen die ersten drei Moxy-Hotels ins München, Frankfurt und Berlin eröffnen. Marriott will damit vom wachsenden Markt der Low-Budget-Hotels profitieren. In den vergangenen zwei Jahren, haben die vier umsatzstärksten Anbieter die Zahl ihrer Hotels in Deutschland um mehr als 30 Prozent ausgebaut. Und hier ein Blick auf die größten Billig-Hotel-Ketten.... Quelle: Presse
Platz 5: A & Hotels und HostelsDie Firmengründer Oliver Winter und Michael Kluge wollten eine günstige und dennoch zentral gelegene Übernachtungsmöglichkeit für Backpacker, Jugendgruppen und Familien schaffen, so entstand im Jahr 2000 das erste A & O Hostel in Berlin Friedrichshain mit 164 Betten. 2010 besaß A&O schon 8200 Betten und die Übernachtungszahlen hatten sich von 80.000 auf 1,5 Millionen erhöht. Mittlerweile gibt es 19 Häuser in Deutschland, die jeweils Budgethotel und Hostel (Jugendhotel) unter einem Dach vereinen. Quelle: Presse
Platz 4: Holiday Inn ExpressDie Kette gehört zur riesigen InterContinental Hotels Group, zu der auch Crowne Plaza, Hotel Indigo, Staybridge Suites oder hotel Indigo zählen. In Deutschland gibt es 21 Holiday Inn Express Häuser. Quelle: Presse
Platz 3: Motel OneDieter Müller startete 2001 die Dicount-Hotelkette Motel One. Pro Zimmer veranschlagt Müller beim Baum eines neuen Hotels etwa 50.000 Euro - ein Vier-Sterne-Haus rechnet 80.000 bis100.000 Euro. Außerdem verzichtet Motel One auf Tagungsräume und eigene Restaurants - stattdessen gibt es nur eine Bar, die gleichzeitig als Frühstücksraum genutzt wird. Die Gäste scheint es nicht zu stören, solange der Preis stimmt. In Deutschland gibt es aktuell 38 Motel One-Hotels. Quelle: Presse
Platz 2: B&B HotelsBereits 48 Häuser der französischen Billig-Kette sind in Deutschland als Messehotels, Hotels in Flughafennähe oder Städtehotels zu finden - 2012 kamen zuletzt Häuser in Düsseldorf, Würzburg, Frankfurt, Mönchengladbach und Dezember dazu. B&B ist seit 1990 am Markt und ist über Deutschland hinaus in Frankreich (200 Hotels), Italien (8), Polen (2) und Portugal (1) vertreten. Seit 2010 hält die Carlyle Group - einer der größten US-amerikanischen Private-Equity-Gesellschaften die Mehrheit an der B&B-Hotel-Gruppe. Quelle: Presse
Platz 1: IbisZur Ibis-Familie zählen die gewohnten ibis Hotels, die ibis Styles Hotels und die ibis Budget Hotels - mit Zimmern für ein bis drei Personen. Die Kette unterhält in Deutschland 88 Häuser und ist damit hierzulande der größte Budget-Hotelbetreiber. Quelle: REUTERS

Heute ist die Kette aus dem deutschen und mittelfristig auch aus dem europäischen Hotelmarkt nicht mehr wegzudenken: 54 Häuser mit knapp 13.000 Zimmern in Deutschland, Österreich, Belgien und Großbritannien waren 2014 mit 4,2 Millionen Gästen im Schnitt zu 75 Prozent ausgelastet. Nach der französischen Accor Gruppe und der britischen Premier Inn war Motel One mit knapp 2.900 neuen Zimmern die Nummer drei unter den wachstumsstärksten Hotelketten Europas. Der Umsatz kletterte im vergangenen Jahr auf 256 Millionen Euro, der operative Gewinn auf 51 Millionen Euro.

Rund 40 Prozent der Häuser sind Eigentum der Holding – in der Branche unüblich, für Müller lohnenswert: Damit lasse sich die Steuerlast besser verteilen und sowohl die Bonität als auch die finanzielle Solidität steigern. 100 der 280 Millionen Euro Eigenkapital hat er nach eigenen Aussagen über Immobiliendeals geschaffen. „Damit lässt sich unsere Expansion solide finanzieren“, sagt Müller.

Karrieresprünge und Selbstständigkeit

Acht Häuser kamen 2014 hinzu, etwa in Wien, London und Prag. Weitere 22 Hotels mit 7000 Zimmern sind sicher – darunter eines in Barcelona, das Ende 2016 eröffnen soll. Nach 18 Monaten Bauzeit und sechsjähriger Suche nach dem richtigen Standort zum richtigen Preis. Ein Motel One mitten in New York wird es hingegen zunächst nicht geben, trotz jahrelanger Planung und hoher Vorabinvestitionen. Die steigenden Baupreise hatten die Planungen gesprengt. „Schade“, sagt Müller, „aber nur fürs Prestige bauen wir nicht.“

Spiel mit der Tradition: Üppige Kristalllüster im Prager Motel-One-Hotel spiegeln das barocke Ambiente der Hauptstadt. (zum Vergrößern bitte anklicken) Quelle: Presse

Ohne viel Wehmut hat sich Müller im Januar auch von den neun Häusern getrennt, die in den ersten Jahren den Grundstein der Motel-One-Gruppe bildeten – und bis zum Schluss profitabel waren. „Die Häuser lagen für unsere heutigen Ansprüche nicht zentral genug, das passte nicht mehr in unser Markenbild“, sagt Müller. „Wir wollen Hotelzimmer in Top-Lagen anbieten, in denen wir uns selbst wohlfühlen. Und es muss sich rechnen.“

Grundsätze, die Müller schon seit Beginn seiner Karriere in der Hotelbranche verinnerlicht hat – in die er eher zufällig geraten war: Nach Abschluss der Realschule in Saarbrücken ergattert der Klempnersohn Müller 1970 eine Lehrstelle zum Groß- und Außenhandelskaufmann beim örtlichen BMW-Händler. „Ich war froh, als ich die Zusage für diesen Ausbildungsplatz bekam“, erinnert sich Müller, „damals waren solche Stellen rar gesät.“

Nach Abschluss der Lehre wird Müller als Buchhalter übernommen. Verbringt – auch, um dem Wehrdienst zu entkommen – ein Jahr im BMW-Motorradwerk in Berlin-Spandau, sieht aber „wenig Entwicklungsmöglichkeiten in diesen starren Konzernstrukturen“. Und läuft eines Tages in Saarbrücken zufällig an einer Baustelle vorbei – „für die strukturschwache Region damals ein spektakuläres Ereignis“. Müller spricht einen der Männer auf der Baustelle an. Und erfährt, dass die französische Hotelkette Accor dort Deutschlands erstes Novotel errichten will.

Müller hat zwar „keine Ahnung von der Hotelbranche“, auch sein Französisch ist nicht besonders gut. Nach einem Job fragt er dennoch, kann kurz darauf am neuen Standort anfangen – und brennt bald für die Hotellerie.

Auch weil er in seinem neuen Job auch den Ausbau der Kette vorantreiben soll. Müller sucht deutschlandweit nach Standorten, verhandelt über Grundstücke, plant neue Häuser, lernt, worauf es im Umgang mit Gästen, Personal und Zimmerservice ankommt – da ist er gerade mal Anfang 20. „Ich konnte sogar dienstlich fliegen“, erinnert sich Müller, der damals einen klapprigen R4 mit Revolverschaltung fährt, „das war für mich der größte Luxus.“

Zwölf Jahre bleibt Müller bei Accor, steigt auf bis zum Deutschland-Chef der Gastronomiesparte. Als er für den nächsten Karrieresprung in die Konzernzentrale in einem gesichtslosen Pariser Außenbezirk wechseln soll, kündigt er. Und folgt seinem kurz zuvor entlassenen Chef 1987 in die Selbstständigkeit. Das Startkapital: drei unprofitable, vom Ex-Arbeitgeber überlassene Mittelklasse-Hotels, mit denen Müller und sein Kompagnon den Grundstein legen für ihre eigene Hotelkette. Astron, griechisch für Stern – und, im Vor-Internet-Zeitalter viel wichtiger: „Wir waren im Telefonbuch ganz vorne.“

Spontane Begeisterung

Die Kette wächst auf mehr als 50 Häuser. Doch Ende der Neunzigerjahre stößt sie an ihre Wachstumsgrenzen. Als ihn ein Kollege auf den Businessplan eines Budgethotels aufmerksam macht, ist Müller sofort begeistert. Er ahnt bereits damals: Mittelklassehotels werden aussterben, eine Überlebenschance haben nur Häuser in der Luxusklasse – oder im Billigsegment.

"Eine gute Marke trägt sich allein"

Weil Müller auch weiß, dass die Rendite eines Hotels mit steigender Sternezahl sinkt, ist seine Entscheidung für eine eigene Billigkette schnell gefallen. Er richtet in der Tiefgarage eines Münchner Astron-Hotels eine Experimentierecke ein. Dort verschiebt er Wände und Mobiliar, um die optimale Kombination aus Zimmerschnitt, Badgröße und Einrichtung zu finden. Und folgt dem Rat des renommierten Genfer Instituts für Markentechnik, die neue Hotellinie unter eigenem Label laufen zu lassen. „Eine gute Marke trägt sich allein“, lernt Müller, „eine schlechte Submarke zieht eine gute Hauptmarke nach unten.“

Manager verraten ihr Erfolgsgeheimnis
James Dyson, Designer, Erfinder und Gründer des Unternehmens Dyson"Ich liebe Fehlschläge. Aufgegeben habe ich nie. In den 1980er Jahren habe ich in meiner Werkstatt an 5126 Staubsauger-Prototypen getüftelt, die alle nicht funktionierten. Aber Nummer 5127 tat, was er sollte. Der Erfolg von Dyson geht zurück auf den einzigartigen Pioniergeist und außergewöhnlichen Einsatz aller meiner Ingenieure."
Simone Frömming, Deutschland-Chefin von VMware, einem der Top-Ten-Softwareproduzenten"Über Nacht zur Führungskraft? Bei mir war das genau der Fall! Bei einem Vortrag zum Thema "Go-To-Market im Softwarevertrieb" konnte ich meinen damaligen Geschäftsführer derart überzeugen, dass er mich von heute auf morgen befördert hat. Alle meine Ideen waren recht unpolitisch und leidenschaftlich - aber dafür stets zielorientiert. Als Account Managerin hätte ich damals nie gedacht, dass ein einzelner Vortrag der Wendepunkt meiner ganzen Karriere sein kann. Nach einem ersten sprachlosen Moment hat mich dieses Angebot aber darin bestätigt, Dinge auch entgegen der gängigen Meinung anzusprechen und verändern zu wollen. Eine wichtige Eigenschaft in der IT-Branche, in der jeden Tag aufs Neue ein Wettrennen um aufregende Ideen ausgetragen wird. Und letztlich auch eine Eigenschaft, die mich dahin gebracht hat, wo ich heute stehe."
Eckart von Hirschhausen, Moderator und Kabarettist, gelernter Mediziner"1997 wurde ich von einem Radiosender engagiert für eine Tour durch Kinderkrankenhäuser. In der Kinderpsychiatrie in München machte ich eine Zaubershow. Alle Kinder wurden involviert, mussten laut zählen, pusten und mitmachen. Nach der Show kam ein Arzt auf mich zu und erzählte von einem kleinen „Wunder“. Ein Junge war seit Wochen schon in Behandlung wegen „Mutismus“, einer seelischen Störung bei der Kinder aufhören zu sprechen. Der Junge „vergaß“ während der Show seine Störung und machte munter mit. Seitdem nehme ich die Rolle von positiven Gemeinschaftserlebnissen, von Humor, Musik, Kunst und anderen Wegen uns zu „verzaubern“ viel ernster, seit 2006 auch mit meiner Stiftung Humor hilft heilen."
Richard Quest, Chef der Wirtschaftsredaktion und Anchorman bei CNN Gibt es einen Moment, an den ich zurückdenke und sagen kann „Heureka!“, das war der Moment, an dem ich es geschafft hatte? Nein. Es gab viele Momente, an denen eine Geschichte Aufmerksamkeit für mein Schaffen erzeugt hat. Jeden dieser Momente habe ich dann genutzt, um mich auf meiner rutschigen Karriereleiter eine Sprosse weiter nach oben zu hangeln. Dazu gehören mein erster Hurricane-Bericht über Hurricane Gilbert im Jahr 1988, meine erste Berichterstattung zu einer US-Präsidentschaftswahl, mein Bericht von Queen Mums Beerdigung, die Berichterstattung zu Queen Elizabeths Kronjubiläum und meine Arbeit zur Einführung des Euro. Wenn ich wählen müsste, was DIE Story gewesen ist, dann wäre das der Schwarze Montag, der 19. Oktober 1987. Ich war ganz neu als Finanzreporter in London. Der Abwärtstrend an der New Yorker Börse hatte begonnen. Und bevor der Tag vorbei war, hatte der Dow Jones mehr als 500 Punkte (= 25 Prozent) verloren. Dies gilt nach wie vor als der anteilsmäßig stärkste Tagesverlust in der Geschichte des Dow Jones. Ich war im Dienst. Ich habe dabei zugesehen, wie der Markt sich in den Sekunden nach Börsenschluss um 100 Punkte verschlechtert hat und berichtete während der nächsten paar Tage morgens, mittags und abends – auf allen Programmen. Ich wurde dann eilig weggeschickt, um die Berichterstattung in New York aufzunehmen. Die Arbeit, der ich damals nachging, brachte mir die Aufmerksamkeit des Chefredakteurs ein, ich hatte mich als Finanzreporter etabliert. Ich werde den Schwarzen Montag nie vergessen. Als der Vorsitzende der New Yorker Börse sagte, dieser Tag sei am nächsten an einen Zusammenbruch der Finanzmärkte herangekommen, als alles, was wir uns hätten vorstellen können. Dies galt natürlich nur bis zum nächsten Finanzcrash. Zum letzteren Zeitpunkt war ich älter und weiser – aber interessanterweise war ich genauso erschrocken.
Karsten Eichmann, CEO des Gothaer-Konzerns"Aha- da gibt es ja noch so viel Spannendes" – für die entscheidenden Karriereschritte war meine Neugierde ein wesentliches Momentum. So auch als ich mit 43 Jahren meine berufliche Komfortzone aus Erfolg und Sicherheit verlassen und von München nach Hamburg gegangen bin, um als Vorstandschef der Advocard eine neue, spannende Herausforderung anzupacken. Nur durch das "Loslassen" von Gewohntem war der Weg bis zum CEO des Gothaer-Konzerns möglich - und diese Neugierde auf die Zukunft werde ich mir bewahren."
Uwe Schuricht, Geschäftsführer der Personalberatung Change Group"Mein Lebensweg hat entscheidende Weichenstellungen auf dem Tennisplatz bekommen: Mit Tennisunterricht habe ich mein Jura-Studium finanziert und schon damals davon geträumt, Headhunter zu werden. Dank Tennis habe ich einen Förderer gefunden, der mich bei der Promotion unterstützt hat. Die Promotion hat mich zu einer amerikanischen Kanzlei nach Paris geführt. Dort wurde ich als Manager entdeckt und danach war es nur noch ein kleiner Schritt zu meinem Traumberuf."
Sven Eggert, Eggert Group Werbeagentur"Nach einem Studium im Ausland (Oxford und Paris) nahm ich eine Stellung als Vorstandsassistent an. Mein Chef öffnete mir schnell die Augen, dass ich mit dem Europa-Hintergrund nicht so international aufgestellt war, wie uns im Studium suggeriert wurde. Die Entscheidung, daraufhin noch für vier Jahre in den USA zu arbeiten, war goldrichtig."

Auch der Name ist schnell gefunden: Motel One – eine Kombination aus dem Synonym für günstiges Übernachten schlechthin und dem Anspruch, rasch die Nummer eins im Markt zu sein.

Darauf konzentriert sich Müller bald komplett: Er verkauft die Astron-Hotels mit 54 Häusern und 8000 Zimmern an die spanische Hotelkette NH. Dafür kassiert er 95 Millionen Euro, für die Immobilien weitere 250 Millionen Euro. Das Geschäft kurz nach den Anschlägen vom 11. September 2001 lässt die Branche aufhorchen. Danach gönnt sich Müller erst mal eine Auszeit.

Doch schon bald merkt er, dass ihm der Versuch, sein Handicap weiter zu verbessern, nur einen Golferarm beschert. Daher kehrt er zurück ins operative Geschäft, das von Anfang an gut läuft: Schon das erste Motel One, eröffnet im Jahr 2000 in Offenbach, ist von Anfang an profitabel, bei einer Auslastung von 80 Prozent.

Tiefpreise allein genügen nicht zum Überleben

Doch Tiefpreise allein genügen auf Dauer nicht zum Überleben. Daher entwickelt Müller mit seiner Frau Ursula, die er bei Astron kennengelernt hatte, eine dezidierte Markenstrategie. Auf klassische Werbung verzichten sie bis heute, abgesehen von Online-Bannern. „Die Streuverluste sind zu groß“, sagt Müller, „das beste Marketing sind unsere Häuser.“

Also setzen die Müllers neben Top-Lagen auf hochwertiges Design von Originalherstellern, ergänzt um markante Einzelstücke, die regionalen Flair schaffen. Zum Beispiel die im Schottenkaro bezogenen Egg Chairs in Edinburgh, schwülstige Kronleuchter in Prag oder eine Schiffschaukel aus Schottland, die nun im Haus am Wiener Prater steht. Nach einem Urlaub auf Mallorca wählen sie Türkis zur Unternehmensfarbe – „weil die Farbe einfach glücklich macht“.

Tagesdecken, Teppiche und Sessel in dem Farbton gehören seitdem zur Standardausstattung. Auch die Servicemitarbeiter tragen türkisfarbene Uniformen. „Denkt nicht zu viel über euer Gehalt nach“, rät Müller seinen Mitarbeitern, „wenn ihr gut seid, kommt das Geld von allein.“

Bei Motel One zumindest schon. Wenn die Gäste laut Feedbackbogen mit Service und Sauberkeit zufrieden sind, schüttet Müller Boni von bis zu 20 Prozent aus – an das gesamte Hotelteam: „Wer aber nur vom Geld getrieben ist, folgt den falschen Prämissen.“

Akribischer Rechner, aber kein Finanz-Diktator

Überstunden sollen im gleichen Monat mit Freizeit ausgeglichen werden. Und ab April kooperiert Müller mit der auf Hotelfachleute ausgerichteten Fachhochschule IUBH in Bad Honnef. Auf einem eigens geschaffenen Campus in einem Motel One im Münchner Süden erhalten seine 1700 Mitarbeiter Fortbildungen, außerdem gibt es Kurse für künftige Abteilungsleiter. „Ein gutes Instrument, um Mitarbeiter zu binden“, sagt Müller. Und ein Ort für neue Ideen – etwa für weniger Verpackung und mehr Bioprodukte am Frühstücksbuffet.

Der beste Rat meines Lebens
Guter Rat ist teuer Quelle: WirtschaftsWoche Online
Ex-Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann: In andrer Glück sein eignes findenIch war noch ein Junge, als mir mein Vater das Gedicht von Christoph Martin Wieland aufschrieb: „In andrer Glück sein eignes finden, ist dieses Lebens Seligkeit. Und andrer Menschen Wohlfahrt gründen, Schafft göttliche Zufriedenheit.“ Seine tiefe Weisheit hab ich erst in der Finanzkrise vollständig erfasst. Unternehmen haben eine gesellschaftliche Aufgabe: sozialen Mehrwert zu schaffen. Die erste Aufgabe von Managern ist es, Gewinn zu erwirtschaften. Aber nicht des Gewinnes selbst wegen, der ist nur Mittel zum Zweck, damit das Unternehmen wachsen und neue Produkte entwickeln, Arbeitsplätze schaffen und Steuern zahlen – kurz Wohlfahrt gründen – kann. Quelle: dpa
Axel-Springer-Chef Mathias Döpfner: Wenn du es eilig hast, nimm einen UmwegAls ich darüber grübelte, was wohl das richtige Studium wäre, um ein berühmter Journalist zu werden und mir mein gesamter Bekanntenkreis und alle Profis rieten, Publizistik zu studieren, fragte ich zur Sicherheit noch Artur Joseph, Journalist und väterlicher Freund meiner Mutter. Er sagte: „Es ist egal, was du studierst, nur ein Fach auf keinen Fall: Publizistik“. Ich war verwirrt: „Aber das ist doch der direkte Weg?“ „Und deshalb ist es falsch. Wenn du es eilig hast, mach einen Umweg“. Er fragte mich, worüber ich am liebsten schreibe. Ich studierte Musik, Literatur und Theater. Zwei Jahre später war ich freier Musikkritiker bei der FAZ. 20 Jahre später CEO von Axel Springer. Quelle: dpa
Henkel-Chef Kasper Rorsted: Mach es richtigMein Vater sagte mir schon als Teenager: Man kann als Schüler kein gutes Abitur machen, wenn man zehn Jahre in der Schule schläft, und auch an der Universität keinen guten Abschluss erzielen, wenn man erst kurz vor den Prüfungen anfängt, ernsthaft zu arbeiten. So ist es auch im Geschäftsleben. Es wird kein erfolgreiches Geschäftsjahr geben, wenn schon die ersten zwei Quartale schlecht gelaufen sind. Wenn man sich entschieden hat, etwas zu tun, dann natürlich auch richtig. Quelle: dpa
Allianz-Chef Michael Diekmann: Eine kleine Lüge wird immer größer„Eine kleine Lüge wird immer größer“, das war der beste Rat, den ich bekommen habe. Immer wieder habe ich erlebt, dass Unwahrheiten ihren Schöpfer einholen und womöglich übermannen. Deshalb rate ich zur Aufrichtigkeit. Nicht nur privat; beruflich erst recht. Ich finde es künstlich, die zwei Bereiche unter diesem Aspekt zu unterscheiden. Wenn ich beruflich handle, tue ich dies als Person. Quelle: dpa
UBS-Chef Sergio Ermotti: Der beste Rat ist der, den man sich holtFragen Sie andere um Rat, wenn Sie nicht weiterwissen. Das ist kein Zeichen von Schwäche, im Gegenteil. Aber wählen Sie Ihre Berater sorgfältig aus. Und messen Sie die Qualität der Ratschläge stets daran, ob und wie gut diese auf Ihre eigenen Bedürfnisse und Ziele zugeschnitten sind. Dies zu beurteilen kann Ihnen kein Berater abnehmen. Quelle: REUTERS
Unternehmer Reinhold Würth: Von der Pike auf lernenDer beste Rat meines Lebens war die Entscheidung meines Vaters, mich nach den acht Pflichtschuljahren von der Schule zu nehmen und mich als ersten Lehrling in seinem Unternehmen zu beschäftigen. Noch heute, 64 Jahre später, bin ich meinem Vater dafür dankbar, denn über die Lehrzeit hinaus konnte ich noch zwei weitere Jahre bis zu seinem Tod mit ihm zusammen arbeiten. Dadurch war ich wohlgerüstet, die kleine, solide Schraubengroßhandlung mit zwei Mitarbeitern weiterführen zu können und wachsen zu sehen bis zu einer Unternehmensgruppe mit zehn Milliarden Euro Umsatz. Quelle: dpa

Akribischer Rechner

Die Folge: Laut interner Befragung liegt die Mitarbeiterzufriedenheit mit 86 Prozent so hoch wie nie. Das Unternehmen räumt europaweit Preise für Service und Gastfreundschaft ab und ist ein beliebter Arbeitgeber.

Auch weil Müller zwar ein akribischer Rechner ist, aber kein Finanz-Diktator. Reisekostenrichtlinie? Gibt es nicht: „Ich will Konzernstrukturen vermeiden und vertraue darauf, dass meine Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens entscheiden.“

Er selbst fliegt ausschließlich Privatmaschine, weil das für ihn „die effektivste Form des Reisens“ ist. Fährt Porsche und Bentley. Nächtigt auf Dienstreisen meist in Hotels der eigenen Kette. So bekommt er das beste Gefühl für den Zustand des Unternehmens. Oder er lässt sich schon mal für eine Nacht vom Angebot seiner Konkurrenten inspirieren.

Selbst in seinen Privatdomizilen am Starnberger See, auf Mallorca und in Kitzbühel sind die Kissen türkis, wartet ein Egg Chair auf den Hausherrn, wenn er vom Job, dem Golfplatz, vom Wandern oder einer Skitour zurückkommt.

In Arbeit
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Müller hält zwar weiterhin die Stimmrechtsmehrheit, aber nur noch gut ein Fünftel der Anteile an Motel One. Neben der Investmentbank Morgan Stanley zählt auch SAP-Gründer Dietmar Hopp zu seinen Miteigentümern. Mindestens fünf Jahre will Müller noch Vorstandschef bleiben. Die Übergabe an seinen 36-jährigen Sohn Daniel, der derzeit als Vorstand die operative Leitung der Hotels verantwortet, ist aber längst nicht ausgemacht. „Bisher ist er einen guten Weg gegangen. Aber das Unternehmen muss funktionieren“, sagt Müller. „Man wird sehen, was die Zukunft bringt.“

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