New Work: „Der größte Fehler wäre es, zu sagen, dass die Situation einen nicht verunsichert“
WirtschaftsWoche: Frau Buchheim, Sie sind seit über 20 Jahren Expertin für die Besetzung von C-Level-Positionen. Wir leben in einer Zeit der permanenten Transformation. Wie hat sich Führung seitdem verändert?
Constanze Buchheim: Die Digitalisierung hat Führung grundlegend verändert. Früher war Führen planbar, kontrollierend, oft basierend auf klaren Daten und Erfahrungswerten. Heute leben wir in einer dynamischen, unvorhersehbaren Welt. Das erfordert von Führungskräften deutlich mehr Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung ins Team zu übergeben.
Wie sieht das konkret aus – Verantwortung delegieren, ohne die eigene Führungsrolle zu verlieren?
Führungskräfte müssen heute Leitplanken setzen, nicht mehr jede Entscheidung kontrollieren. Sie geben den Rahmen und greifen nur ein, wenn Zielabweichungen auftreten. Das heißt: weniger Mikromanagement, mehr Vertrauen in die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden.
Das klingt nach einem Rollenwandel. Welche weiteren Eigenschaften braucht eine gute Führungskraft in der heutigen Zeit?
Eine Kombination aus analytischer Stärke und emotionaler Intelligenz. Lange wurden vor allem rationale Entscheider gesucht – heute kommt man damit nicht mehr weit. Es braucht die Fähigkeit, Veränderungen zu erkennen und empathisch zu kommunizieren.
Sie sprechen von reifer Führung – auch Mature Leadership genannt. Was steckt dahinter?
Es bedeutet vor allem bewusste Führung. Also sich der eigenen Emotionen bewusst zu sein. Man kennt seine eigenen Trigger und verfällt deshalb in Krisensituationen nicht in Panik, sondern kann wahrnehmen, was passiert ist. Dann nimmt man Abstand von den eigenen Emotionen, um schließlich eine Entscheidung zu treffen, die idealerweise mehrere Interessen abdeckt.
Wir leben in Zeiten multipler Krisen. Donald Trump versetzte die Welt dieses Jahr mit Zollandrohungen in Schrecken. Die deutsche Wirtschaft kommt immer noch nicht richtig in Schwung. Und viele Unternehmen fahren Sparmaßnahmen oder bauen Stellen ab. Wie können Führungskräfte da Entspannung ins Team bringen?
Der größte Fehler wäre es, zu sagen, dass die Situation einen nicht verunsichert. Das schürt nur größeres Misstrauen bei den Teammitgliedern. Tatsächlich ist es wichtig, transparent über die Situation zu sprechen. Elterliche Fürsorge, bei der Führungskräfte versuchen, alles Negative von den Mitarbeitenden fernzuhalten, bringt nichts. Denn Erwachsene brauchen die Wahrheit, um dann gemeinsam eine Lösung zu finden.
Reife und Verantwortung gehen oft auch mit Macht einher. Wie wichtig ist Macht in der Führung?
Es lassen sich grob Struktur-, Beziehungs- und Ressourcenmacht unterscheiden. Idealerweise basiert Führung auf struktureller Macht – also der formalen Rolle und der damit verbundenen Verantwortung und Gestaltungskraft. Kritisch wird es, wenn Macht vor allem über persönliche Beziehungen ausgeübt wird. Das heißt: Unterordnung oder Überordnung entsteht. Gute Führung heißt, Verantwortung entlang der Rolle zu übernehmen, ohne die Augenhöhe zu verlieren.
Ist das nicht sogar durch die flachen Hierarchien entstanden?
Es bedingt einander. Es gibt keine persönliche Überordnung qua Rolle mehr, denn jede Rolle im Unternehmen ist gleich wichtig und jeder trägt zum Ergebnis bei. Aber jede Rolle hat eine unterschiedliche Verantwortung. Ich arbeite menschlich auf Augenhöhe, akzeptiere aber, dass es Rollenunterschiede gibt, und nehme die Verantwortung entlang der Rolle an: Das ist New Work – zwischenmenschliche Augenhöhe bei Akzeptanz von Rollen unterscheiden.
Wenn man über New Work spricht, ist auch ein anderes Thema relevant: die Arbeitszeit. Wie passt beispielsweise eine Vier-Tage-Woche mit einer reifen Führung zusammen?
Im Zuge der Demokratisierung erleben wir eine Werteverschiebung. Menschen möchten selbst entscheiden, wie sie leben und arbeiten. Dazu gehört auch, wie viel sie arbeiten. Reife Führungskräfte verstehen diesen Wunsch und begegnen ihm ohne Misstrauen.
Und wenn eine Führungskraft ihre Arbeitszeit reduzieren möchte?
Ich kann den Wunsch absolut nachvollziehen. Aber Führungskräfte brauchen die Reife, um zu verstehen, dass eine Vier-Tage-Woche nicht die richtige Logik sein kann. Eine Vier-Tage-Woche auf Führungsebene funktioniert nur, wenn die Voraussetzungen stimmen.
Das wäre eine Vorgabe, die das gesamte Team beträfe. Wie schafft man es, das Team für solche Aufgaben zusammenzuschweißen?
Es braucht ein klares gemeinsames Leitbild, also Vision, Mission und die richtigen Werte. Damit meine ich nicht bloße Lippenbekenntnisse, die wir uns an die Wand hängen. Teams brauchen gemeinsam entwickelte Prinzipien, damit sie wissen, wie sie welchen Beitrag im Unternehmen leisten können. Persönliche Begegnung hilft hierfür enorm.
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