Plötzlich Chef: Kommunizieren auf persönlicher Ebene

Zehn Zauberformeln für Mitarbeiterzufriedenheit

1. Zuhören

Hören Sie ihrem Mitarbeiter einfach mal aufmerksam zu. Was sind seine Sorgen, Ängste, Nöte? Was spornt ihn an? Wo liegen seine Interessen? Welche Aufgaben übernimmt er gerne und was liegt ihm besonders am Herzen? Der Chef, der ein paar Minuten für seine Mitarbeiter opfert, wird kurz über lang Stunden zurück erhalten.

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2. Loben

Stellen Sie öfter mal die positiven Ergebnisse in den Mittelpunkt und stärken damit die gewünschte Richtung. Achten Sie darauf, dass der Einsatz dieser Zutat nicht überdosiert wird und stehen Sie auch zu dem Gesagten. Wichtig ist: Die Anerkennung muss aufrichtig sein

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3. Zeit gewähren

Wer den Lebensrhythmus seiner Mitarbeiter kennt, kann sie für individuelle Arbeitszeiten nutzen. Arbeitet er lieber früh oder spät? Hat er Kinder? Der Chef, der die Vorlieben und Ansprüche seiner Mitarbeiter kennt, sie wenn möglich entsprechend einsetzt, wird die Zufriedenheit steigern können.

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4. Angemessen bezahlen

Setzen Sie sich dafür ein, dass Ihre Mitarbeiter gut und gerecht bezahlt werden. Krasse Gehaltsunterschiede bei Mitarbeitern gleicher Qualifikation und mit vergleichbaren Aufgaben sorgen für unproduktive Unruhe. 

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8. Die Qualitätstrilogie

Das besagt diese Theorie: Drei Schritte sind es laut Joe Juran zum Erfolg. Qualitätsplanung, Qualitätsverbesserung und Qualitätskontrolle. In der Planungsphase wird festgestellt, wer die Kunden eines Unternehmens sind und welche Bedürfnisse sie haben. Im Zug der Qualitätsverbesserung wird die Infrastruktur aufgebaut, die notwendig ist, um die Qualität des Unternehmens zu verbessern. Bei der Qualitätskontrolle wird schließlich die erbrachte Leistung im Verhältnis zu den Erwartungen beurteilt.

So wenden Sie diese Theorie an: Stellen Sie ein Qualitätsteam zusammen, das Ihr Programm zur Qualitätsverbesserung vorantreibt. Diesem Team sollten Sie dann die nötigen Ressourcen, Schulungen und Fähigkeiten zur Verfügung stellen. Erzielen Sie Erfolge, feiern sie diese! Und seien sie noch so klein.

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2. Das Verhaltensgitter

Das besagt die Theorie: Was bedeutet das Wort Führung eigentlich? Robert Blake und Jane Mouton haben dazu ein Verhaltensgitter erstellt. Es gibt an, wie sehr sich eine Führungskraft um die Erledigung der Aufgabe und um ihre Mitarbeiter kümmert. Ihre Führungstypen tragen schönen Namen: Der Glacéhandschuh-Manager interessiert sich weniger für die Erledigung der Aufgaben als für die sozialen Bedürfnisse seiner Kollegen. Der Befehl-Gehorsam-Manager will dagegen strikt die Aufgaben erledigen. Der Organisationsmanager sorgt sich permanent um das Wohlergehen der Mitarbeiter, will aber auch die Unternehmensziele erreichen, während der Überlebensmanager sich weder für die Kollegen noch für die Arbeit interessiert. Der Team-Manager vereint die Aufgabenerfüllung mit guten Mitarbeiterbeziehungen. Wenig überraschend: Blake und Mounton empfehlen allen Managern, letzteren Ansatz zu verwenden.

So wenden Sie diese Theorie an: Nutzen Sie diese Theorie, um Ihren bevorzugten Führungsstil zu untermauern. Erkennen Sie aber auch an, dass Sie Ihren Stil anpassen können, wenn es die Umstände verlangen. Sie sind ein Team-Manager? Toll! Aber passen Sie auf, dass Sie engagiert wirken, nicht rasend oder kriecherisch. Glacéhandschuhe bringen Sie auf Dauer nicht weiter, die Arbeit ruft! Organisationsmanagement kann schön und gut sein, verprellt aber dauerhaft die Mitarbeiter. Wenn Sie sich als Überlebensmanager sehen, sind Sie entweder im falschen Unternehmen oder Sie sollten besser den Beruf wechseln.  Lange Rede , kurzer Sinn: Finden Sie Ihren Stil. Sie werden merken, dass es keinen Management-Stil gibt, der pauschal in allen Situationen funktioniert. Bleiben Sie also flexibel.

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3. Maslows Bedürfnispyramide

Das besagt diese Theorie: Menschen haben Bedürfnisse, die sie erfüllen wollen. Abraham Maslows Pyramide stellt eine Hierarchie von Bedürfnissen auf, die von unten nach oben erfüllt werden müssen. Diese Ebenen lauten: Biologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Wärme, Ruhe), Sicherheit (Gewissheit, Freiheit von Angst), Sozialbedürfnis (Zuneigung und Liebe), Anerkennung und Wertschätzung (Reputation und Respekt) und Selbstverwirklichung. Wurde eine Ebene nicht befriedigt, kann man nicht auf die nächsthöhere Ebene aufsteigen.  

So wenden Sie diese Theorie an: Laut James McGrath und Bob Bates ist die Anwendung simpel: Sorgen Sie dafür, dass die Grundbedürfnisse Ihres Teams erfüllt werden. Nahrung, Wasser und eine ruhige Arbeitsumgebung können da schon einmal nicht schaden. Auch soziale Interaktion ist wichtig. In manchen Firmen kommen die Mitarbeiter freitags in legerer Kleidung – das fördert die Interaktion untereinander. Glücklich machen Sie Ihre Angestellten auch mit positivem Feedback für anspruchsvolle Aufgaben.

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Phase 2 - Die Vorstellung

Wie stelle ich mich meinen Kollegen als neuen Chef vor?

Es klingt selbstverständlich, wird aber oft falsch gemacht: Verkünden Sie Ihren Aufstieg nicht per Mail oder am schwarzen Brett. „Chefs die ihre Beförderung nicht persönlich kommunizieren, sind meist zu feige und trauen sich nicht den ehemaligen Kollegen gegenüber zu treten“, sagt die Autorin Kohlmann-Scheerer. Dabei sorgt gerade die schriftliche Benachrichtigung für Unmut und Unsicherheiten. Besser: Die offizielle Einführung sollte durch einen Mitarbeiter der nächsthöheren Führungsebene erfolgen. Nur so werden künftige Kompetenzbereiche klar abgesteckt und Unsicherheiten aus dem Weg geräumt.

Sie sollten aber auch ein paar eigene Worte vorbereiten. „Ganz am Anfang muss ich mich für meine Mitarbeiter positionieren: Was sind meine Werte? Wofür stehe ich? Was ist meine Haltung?“, sagt Trainer Frank Stöckler. Wichtig ist auch die künftige Ansprache im Team: Duzen oder Siezen? Wer bereits beim Du ist, sollte das nachträglich auch nicht ändern. „Das wäre ein zu harter Schnitt“, sagt Berater Stöckler. Neue Mitarbeiter sollten hingegen mit dem Sie beginnen.

Häufige Fehler von Vorgesetzten (aus "Mitarbeitergespräche" von W. Mentzel, S. Grotzfeld und C. Haub)

Zeitmangel

Das Gespräch findet unter Zeitdruck und Hektik statt.

Überheblichkeit

Der Vorgesetzte tritt auf unnötige Weise überheblich auf.

Unklare Anweisungen

Arbeitsaufträge werden nicht klar definiert und mitgeteilt.

Fehlende Mitsprache

Bei Änderungen kann der Mitarbeiter nicht ausreichend mitreden.

Falsche Form der Kritik

Auf einer unsachlichen Ebene werden nur negative Aspekte beleuchtet.

Phase 3 - Das Mitarbeitergespräch

Wann, was und mit wem?

Expertin Dagmar Kohlmann-Scheerer rät die Einzelgespräche erst nach einem halben Jahr zu führen: „So gibt man beiden Seiten die Chance sich in der neuen Situation einzuleben.“ Ein Gespräch im ganzen Team sollte jedoch früher stattfinden, denn so können Sie mit ersten Führungskompetenzen überzeugen: Transparenz und Motivation. Sie zeigen Transparenz weil alle Kollegen die gleichen Informationen erhalten. Sie motivieren, indem Sie ihre Mitarbeiter in Problemstellungen mit einbeziehen. Das Teamtreffen bietet außerdem auch die Chance simple Verhaltensregeln aufzustellen. „Es klingt trivial, aber wenn man verabredet: Bürotür geschlossen = Ich bin beschäftigt, kann das unnötige Konflikte vermeiden“, sagt die Autorin Dagmar Kohlmann-Scheerer.

Geht es dann in die Einzelgespräche rät Frank Stöckler dazu, verbindliche Ziele festzulegen. Zum Beispiel in Form eines Drei-Monats-Plans, außerdem kann erstes Feedback ausgetauscht werden. Dabei ist es wichtig erst als Chef die eigenen Positionen klar zu machen und im zweiten Schritt zu fragen, was sich der Mitarbeiter vorstellt, ändern möchte oder so bleiben kann.