Plötzlich Chef: Tschüss Kollegen, Hallo Chefposten!
Gestern Kollege, heute Chef - Nach einer Beförderung sollte man einige Punkte beachten, um ein gutes Arbeitsklima zu wahren
Foto: FotoliaEine Beförderung im eigenen Team bringt Unsicherheiten mit sich. Neben den fachlichen Herausforderungen sieht sich der angehende Chef mit einer völlig neuen Situation konfrontiert: Kollegen oder sogar Freunde werden plötzlich zu Untergebenen und der Beförderte selbst wird zum Geheimnisträger der Geschäftsführung. Doch es gibt auch gute Nachrichten: Denn wenn Sie sich an ein paar Regeln halten und bereit sind für berufliche wie auch private Veränderungen, hat die Beförderung im eigenen Team auch viele Vorteile.
Phase 1 - Die Vorbereitung
Was muss ich beachten, bevor ich die neue Stelle antrete?
Gerade der erste Aufstieg in eine Führungsposition ist ein schwieriger Prozess und mit vielen Entbehrungen verbunden, denn Chef wird man nicht automatisch mit dem ersten Arbeitstag. Chef wird man im Kopf. Managementcoach und Berater Frank Stöckler sagt: „Führung muss man wollen, das ist der wichtigste Punkt.“
Und dazu gehört die richtige Vorbereitung. Sie sollten sich vor dem ersten Arbeitstag zu überlegen: Was will ich überhaupt für ein Chef sein? Was ist mir wichtig? Was erwarte ich von meinen künftigen Mitarbeitern? Das Entwickeln eigener Positionen ist essentiell für die spätere Aufgabe. „Führung ist zu 80 Prozent Haltung und zu 20 Prozent Methodik“, sagt Trainer Frank Stöckler.
Schnelle Teambildung
Wer an der Spitze steht, wie VW-Chef Martin Winterkorn, braucht ein Team in seiner Umgebung, auf das er sich verlassen kann. Ob Vorstandskollege, Pressesprecher oder persönliche Assistenz: Hier zählt nur absolute Loyalität. Wer die nicht mitbringt, fliegt. Denn ohne Vertrauen ins direkte Umfeld kann kein CEO erfolgreich arbeiten. Machtkämpfe blockieren wichtige Entscheidungen und kosten unnötig Nerven.
Persönlicher Sparringspartner
So wie wir im Privaten gern eine enge Bezugsperson haben, mit der wir über alles ungeschützt und ohne taktische Vorgaben sprechen können, brauchen Personen an der Spitze jemanden, mit dem sie ohne Scheuklappen sprechen können. Denn dort oben ist es einsam, die Gefahr der Isolation groß. Dieser persönliche Sparringspartner kann der Vorgänger im eigenen Amt sein, ein Aufsichtsrat oder Vorstandskollege, aber auch ein externer Berater, der durch seine Außenperspektive.
Die wichtigsten operativen Themen verstehen und sofort angehen
Ein guter CEO ist nur, wer versteht, wie das operative Geschäft im eigenen Haus funktioniert. Macht er dort Schwachstellen aus, sollte er unverzüglich handeln und Missstände abstellen.
Grundlegende strategische Entscheidungen nicht überstürzen
Auch wenn die Versuchung groß sein sollte: Grundlegende strategische Schwenks brauchen Zeit. Erst wenn das Unternehmen auf stabilen Füßen steht und der CEO das bestehende operative Kerngeschäft im Griff hat, ist die Zeit gekommen, gegebenenfalls über radikale Richtungsänderungen nachzudenken.
Vertrauen durch Transparenz
Neue CEOs stehen unter besonderer Beobachtung – von Mitarbeitern, Konkurrenten, Anteilseignern, Interessengruppen. Gerade gegenüber Kritikern ist Transparenz oberstes Gebot – das schafft Vertrauen bei allen beteiligten Gruppierungen.
Am Auftritt feilen
Die Strategie des Neuen kann noch so brillant sein – ohne den passenden Auftritt verpufft der Inhalt wirkungslos. Erfolgreiche und angesehene Unternehmenschefs treten derzeit in der Regel bodenständig und bescheiden auf, sind voll informiert über das operative Geschäft, hören Mitarbeitern, Aktionären, Interessengruppen genau und ausführlich zu.
Direkt kommunizieren
Seitdem digitale Kommunikationskanäle wie Twitter oder Facebook ihren Siegeszug angetreten haben und auch aus der Unternehmenswelt nicht mehr wegzudenken sind, müssen auch CEOs ihr Kommunikationsverhalten überdenken. Im Vergleich zu früher müssen sie ein viel stärkeres Augenmerk auf aufkeimende Gerüchte richten, schneller reagieren und in der Lage sein, auch durch persönlichen Einsatz sich aufheizende Situationen zu entschärfen.
Die Balance halten
Der Druck, der auf der Person an der Unternehmensspitze lastet, ist enorm. Das bedeutet: Diese Person muss nicht nur ein Unternehmen managen, auch das eigene Leben darf nicht aus dem Ruder laufen. Planen Sie also genügend Puffer ein für Zeit mit Freunden und Familie, für Sport, Schlaf, Nichtstun. Nur so können Sie die nötige Kraft tanken, um Ihrer Aufgabe auf Dauer gewachsen zu sein.
Es folgt die erste schwierige Entscheidung: Sag ich es meinen Kollegen im Vorfeld oder lasse ich die Bombe an meinem ersten Arbeitstag in der neuen Position platzen? Beides hat seine Vor- und Nachteile und ist natürlich abhängig von Firmenpolitik und Arbeitsklima. Dagmar Kohlmann-Scheerer, Autorin des Buches „Gestern Kollege, heute Vorgesetzter“, setzt auf den Überraschungseffekt, vor allem wenn man mit negativen Reaktionen rechnet: „So kann sich im Vorfeld kein Widerstand unter den Kollegen formieren.“
Ist das Verhältnis zu den künftigen Ex-Kollegen gut, rät Managementcoach Frank Stöckler zu einem offenen Gespräch, und das am besten so schnell wie möglich. „Der künftige Chef sollte vor Amtsantritt ein erstes Feedback der Kollegen einholen.“ Negative Reaktionen wie Neid oder Unverständnis können so am besten aus dem Weg geräumt werden. Sollte die Geschäftsleitung im Vorfeld auf Verschwiegenheit bestehen, sollten Sie sich aber daran halten. „Loyalität sollte immer der nächsthöheren Führungsetage gelten“, sagt Frank Stöckler.
Ebenfalls im Vorfeld sollten Sie sich Gedanken über das Team machen. Wer ist für welche Aufgabe geeignet? Wen kann ich noch besser fördern? Wo sollte ich Veränderungen vornehmen? Dabei aber nie vergessen: Auch Ihre neuen Vorgesetzten erwarten etwas von Ihnen. Deswegen ist es hilfreich vorher Feedback von der Geschäftsleitung einzuholen. „Fragen Sie ruhig: Warum bin ich es geworden?“, rät Trainer Stöckler. So haben Sie später auch die passenden Argumente für missgünstige Kollegen parat.
1. Zuhören
Hören Sie ihrem Mitarbeiter einfach mal aufmerksam zu. Was sind seine Sorgen, Ängste, Nöte? Was spornt ihn an? Wo liegen seine Interessen? Welche Aufgaben übernimmt er gerne und was liegt ihm besonders am Herzen? Der Chef, der ein paar Minuten für seine Mitarbeiter opfert, wird kurz über lang Stunden zurück erhalten.
Foto: Fotolia1. Wie man Menschen managt – Mayo und die Hawthorne-Experimente
Das besagt diese Theorie: Elton Mayo von der Universität in Massachusetts fand heraus, dass es keinen Zusammenhang zwischen der Produktivität und den Arbeitsbedingungen gibt. Herausgefunden hat er das mit einem einfachen Experiment: 1920 führte er mit Fabrikarbeitern von General Electric im Werk Hawthorne eine Reihe von Experimenten durch. Die zeigten auch, dass Mitarbeiter motivierter sind, wenn sie sich einer Gruppe zugehörig fühlen. „Gute Kumpel“, die wollte jeder haben und auch als einer angesehen werden.
So wenden Sie diese Theorie an: Teambuilding ist das Ah und Oh! Natürlich wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter als ein Team arbeiten. Sie sollten Sie aber auch dazu ermuntern, kleinere Gruppen zu bilden, in denen das Zugehörigkeitsgefühl stärker ist. Das motiviert! Fördern Sie außerdem den gutmütigen Wettbewerb zwischen diesen Minigruppen. Ein gesundes Maß an Ehrgeiz steigert die Produktivität! Und nicht vergessen: Jeder möchte das Gefühl haben, wertgeschätzt zu werden. Behandeln Sie Ihre Kollegen und Vorgesetzten also respektvoll und als intelligente Individuen. Dann können Sie fast schon dabei zuschauen, wie die Produktivität in Ihrem Unternehmen wächst.
Aber Vorsicht: Bei allem, was Sie tun, versuchen Sie nicht, die Methode eines anderen zu kopieren, sonst werden Sie scheitern. Hier gilt frei nach Shakespeares „Hamlet“: „Sei dir selber treu“.
Foto: Fotolia3. Zeit gewähren
Wer den Lebensrhythmus seiner Mitarbeiter kennt, kann sie für individuelle Arbeitszeiten nutzen. Arbeitet er lieber früh oder spät? Hat er Kinder? Der Chef, der die Vorlieben und Ansprüche seiner Mitarbeiter kennt, sie wenn möglich entsprechend einsetzt, wird die Zufriedenheit steigern können.
Foto: Fotolia4. Angemessen bezahlen
Setzen Sie sich dafür ein, dass Ihre Mitarbeiter gut und gerecht bezahlt werden. Krasse Gehaltsunterschiede bei Mitarbeitern gleicher Qualifikation und mit vergleichbaren Aufgaben sorgen für unproduktive Unruhe.
Foto: Fotolia8. Die Qualitätstrilogie
Das besagt diese Theorie: Drei Schritte sind es laut Joe Juran zum Erfolg. Qualitätsplanung, Qualitätsverbesserung und Qualitätskontrolle. In der Planungsphase wird festgestellt, wer die Kunden eines Unternehmens sind und welche Bedürfnisse sie haben. Im Zug der Qualitätsverbesserung wird die Infrastruktur aufgebaut, die notwendig ist, um die Qualität des Unternehmens zu verbessern. Bei der Qualitätskontrolle wird schließlich die erbrachte Leistung im Verhältnis zu den Erwartungen beurteilt.
So wenden Sie diese Theorie an: Stellen Sie ein Qualitätsteam zusammen, das Ihr Programm zur Qualitätsverbesserung vorantreibt. Diesem Team sollten Sie dann die nötigen Ressourcen, Schulungen und Fähigkeiten zur Verfügung stellen. Erzielen Sie Erfolge, feiern sie diese! Und seien sie noch so klein.
Foto: Fotolia2. Das Verhaltensgitter
Das besagt die Theorie: Was bedeutet das Wort Führung eigentlich? Robert Blake und Jane Mouton haben dazu ein Verhaltensgitter erstellt. Es gibt an, wie sehr sich eine Führungskraft um die Erledigung der Aufgabe und um ihre Mitarbeiter kümmert. Ihre Führungstypen tragen schönen Namen: Der Glacéhandschuh-Manager interessiert sich weniger für die Erledigung der Aufgaben als für die sozialen Bedürfnisse seiner Kollegen. Der Befehl-Gehorsam-Manager will dagegen strikt die Aufgaben erledigen. Der Organisationsmanager sorgt sich permanent um das Wohlergehen der Mitarbeiter, will aber auch die Unternehmensziele erreichen, während der Überlebensmanager sich weder für die Kollegen noch für die Arbeit interessiert. Der Team-Manager vereint die Aufgabenerfüllung mit guten Mitarbeiterbeziehungen. Wenig überraschend: Blake und Mounton empfehlen allen Managern, letzteren Ansatz zu verwenden.
So wenden Sie diese Theorie an: Nutzen Sie diese Theorie, um Ihren bevorzugten Führungsstil zu untermauern. Erkennen Sie aber auch an, dass Sie Ihren Stil anpassen können, wenn es die Umstände verlangen. Sie sind ein Team-Manager? Toll! Aber passen Sie auf, dass Sie engagiert wirken, nicht rasend oder kriecherisch. Glacéhandschuhe bringen Sie auf Dauer nicht weiter, die Arbeit ruft! Organisationsmanagement kann schön und gut sein, verprellt aber dauerhaft die Mitarbeiter. Wenn Sie sich als Überlebensmanager sehen, sind Sie entweder im falschen Unternehmen oder Sie sollten besser den Beruf wechseln. Lange Rede , kurzer Sinn: Finden Sie Ihren Stil. Sie werden merken, dass es keinen Management-Stil gibt, der pauschal in allen Situationen funktioniert. Bleiben Sie also flexibel.
Foto: Fotolia3. Maslows Bedürfnispyramide
Das besagt diese Theorie: Menschen haben Bedürfnisse, die sie erfüllen wollen. Abraham Maslows Pyramide stellt eine Hierarchie von Bedürfnissen auf, die von unten nach oben erfüllt werden müssen. Diese Ebenen lauten: Biologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Wärme, Ruhe), Sicherheit (Gewissheit, Freiheit von Angst), Sozialbedürfnis (Zuneigung und Liebe), Anerkennung und Wertschätzung (Reputation und Respekt) und Selbstverwirklichung. Wurde eine Ebene nicht befriedigt, kann man nicht auf die nächsthöhere Ebene aufsteigen.
So wenden Sie diese Theorie an: Laut James McGrath und Bob Bates ist die Anwendung simpel: Sorgen Sie dafür, dass die Grundbedürfnisse Ihres Teams erfüllt werden. Nahrung, Wasser und eine ruhige Arbeitsumgebung können da schon einmal nicht schaden. Auch soziale Interaktion ist wichtig. In manchen Firmen kommen die Mitarbeiter freitags in legerer Kleidung – das fördert die Interaktion untereinander. Glücklich machen Sie Ihre Angestellten auch mit positivem Feedback für anspruchsvolle Aufgaben.
Foto: Fotolia8. Weiterbilden
Die meisten Menschen streben nach Wissen. Stellen Sie dieses Streben in den Dienst der gemeinsamen Sache. Qualifizierte Mitarbeiter sind wertvolle Mitarbeiter.
Foto: Fotolia9. Einen Sinn finden
Nichts macht unzufriedener als Anweisungen auszuführen, deren Sinn man nicht versteht. Erklären Sie Ihren Mitarbeiter immer den Sinn der Aufgaben, die sie auszuführen haben.
Foto: Fotolia1. Die Hawthorne-Experimente
Das besagt diese Theorie: Im Jahr 1920 führte Elton Mayo von der Universität Massachusetts mit Fabrikarbeitern von General Electric im Werk in Hawthorne eine Reihe von Experimenten durch. Die zeigten, dass Mitarbeiter motivierter sind, wenn sie sich einer Gruppe zugehörig fühlen. Jeder wollte einen "guten Kumpel" haben - und auch als einer angesehen werden.
So wenden Sie diese Theorie an: Teambuilding ist entscheidend. Natürlich wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter als Team arbeiten. Sie sollten Sie aber auch dazu ermuntern, kleinere Gruppen zu bilden, in denen das Zugehörigkeitsgefühl stärker ist. Das motiviert! Fördern Sie außerdem den gutmütigen Wettbewerb zwischen diesen Minigruppen. Ein gesundes Maß an Ehrgeiz steigert die Produktivität! Und nicht vergessen: Jeder möchte das Gefühl haben, wertgeschätzt zu werden. Behandeln Sie Ihre Kollegen und Vorgesetzten also respektvoll und als intelligente Individuen. Dann können Sie fast schon dabei zuschauen, wie die Produktivität in Ihrem Unternehmen wächst.
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Phase 2 - Die Vorstellung
Wie stelle ich mich meinen Kollegen als neuen Chef vor?
Es klingt selbstverständlich, wird aber oft falsch gemacht: Verkünden Sie Ihren Aufstieg nicht per Mail oder am schwarzen Brett. „Chefs die ihre Beförderung nicht persönlich kommunizieren, sind meist zu feige und trauen sich nicht den ehemaligen Kollegen gegenüber zu treten“, sagt die Autorin Kohlmann-Scheerer. Dabei sorgt gerade die schriftliche Benachrichtigung für Unmut und Unsicherheiten. Besser: Die offizielle Einführung sollte durch einen Mitarbeiter der nächsthöheren Führungsebene erfolgen. Nur so werden künftige Kompetenzbereiche klar abgesteckt und Unsicherheiten aus dem Weg geräumt.
Sie sollten aber auch ein paar eigene Worte vorbereiten. „Ganz am Anfang muss ich mich für meine Mitarbeiter positionieren: Was sind meine Werte? Wofür stehe ich? Was ist meine Haltung?“, sagt Trainer Frank Stöckler. Wichtig ist auch die künftige Ansprache im Team: Duzen oder Siezen? Wer bereits beim Du ist, sollte das nachträglich auch nicht ändern. „Das wäre ein zu harter Schnitt“, sagt Berater Stöckler. Neue Mitarbeiter sollten hingegen mit dem Sie beginnen.
Platz fünf: Alternative fürs Betriebsfest
Eine sinnvolle Investition ins Betriebsklima sind Firmenfeste. Beim gemeinsamen Feiern in ungezwungener Runde entstehen bisweilen gute, neue Ideen. So manche Innovation entstand auf einer Betriebsfeier. Allerdings sind solche Feste teuer, auch wenn sich solche Veranstaltungen von der Steuer absetzen lassen. Eine günstige Alternative in wirtschaftlichen schwierigen Zeiten ist die gute alte Buddelparty.
2009 veranstaltete das Magazin Stern sein jährliches Sommerfest in Berlin auf diese Weise. Normalerweise ist das Fest in den Räumen des Stern-Hauptstadtbüros ein luxuriöses Stelldichein, zu dem nebst Kanzlerin und Kabinett auch Top-Lobbyisten und Medienprominenz geladen sind. Teures Catering und bester Wein gehören dazu. Im Krisenjahr 2009 war das dem Verlag Gruner + Jahr zu teuer. Erst wollte man das Fest ganz streichen. Die Mitarbeiter protestierten. Also entschied man sich für eine studentische Variante des Firmenfests: Die Gäste brachten Getränke und Essen einfach selbst mit, gefeiert wurde mit einem bunt zusammengewürfelten Buffet in ausgelassener Stimmung, die über die Krisenmonate die Redaktion stärkte. Und nicht nur das: Noch heute spricht Berlin vom legendären Krisenfest des Magazins. Warum es also nicht mal mit so einer Variante probieren?
Allerdings taugt die Firmen-Buddelfete nur in wirklich schweren Zeiten.
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Platz vier: Transparenter kommunizieren und den Sinn vermitteln
Einer der häufigsten Gründe für Unzufriedenheit bei Mitarbeitern ist Intransparenz im Betrieb. Mitarbeiter wollen verstehen, wofür sie arbeiten. Studien zeigen: Arbeitnehmern ist zunehmend wichtig, dass ihre Arbeit sinnvoll ist. Insbesondere Berufseinsteigern ist der Sinn mindestens genauso wichtig wie das Gehalt. Verstehen Mitarbeiter den Sinn ihrer Arbeit, kennen sie die Zusammenhänge und wissen sie auch, wie Entscheidungen im Management gefällt werden, dann nehmen sie durchaus auch in Kauf, wenn eine Gehaltsrunde in einem wirtschaftlich schlechteren Jahr ausbleibt.
Auch Arbeitgeber, die in Krisenzeiten zwar mehr Leistung fordern, aber dieses Engagement in besseren Zeiten zu belohnen vergessen, müssen sich über Unzufriedenheit in der Belegschaft kaum wundern. Erst Recht nicht, wenn sie Entscheidungen einsam fällen und die Gründe dafür nicht kommunizieren. Wer hingegen transparent kommuniziert, wirbt gleichzeitig auch für mehr Verständnis für die Chefetage. Aus dem Gefühl von "Wir hier unten" und "Denen da oben" wird ein Unternehmen, das gemeinsam für den Erfolg kämpft.
Foto: FotoliaPlatz drei: Weiterbildung und Entwicklungschancen durch Job-Rotation ermöglichen
Für viele Mitarbeiter spielt die Chance zur Weiterentwicklung bei der Frage der Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz eine maßgebliche Rolle. Sie wollen gefordert und gefördert werden und Neues lernen. Weiterbildungen sind deshalb wichtig. Allerdings sind sie auch teuer. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sparen Unternehmen in der Regel am Weiterbildungsbudget. Doch das hat negative Auswirkungen – Weiterbildung ist eine wichtige Investition des Unternehmens in die Wettbewerbsfähigkeit.
Eine günstige Alternative zur teuren Weiterbildung kann Jobrotation sein. Was in den Trainee-Programmen vieler Unternehmen längst gängig ist, kann sich durchaus auch für etablierte Mitarbeiter eignen. Sie tauschen ihre Jobs für eine Weile und wechseln untereinander durch. So können Mitarbeiter etwas Neues lernen und sich auch in neuen Rollen erleben. Gleichzeitig schafft Jobrotation das Verständnis für die Arbeit der Kollegen. Teamgeist wird auf diese Weise gefördert, oft entstehen außerdem neue Ideen. Hospitationen in anderen Abteilungen ergänzen solche Maßnahmen. Wie genau sie aussehen, wird in der Regel in den Personalabteilungen entwickelt.
Foto: FotoliaPlatz zwei: Mehr Gerechtigkeit durch 360-Grad-Feedback
Mitarbeitergespräche sind für Arbeitnehmer oft ein Gräuel. Sie werden vom Vorgesetzten bewertet, oft ist die Rückmeldung an Zielvereinbarungen und Gehaltsmodalitäten gekoppelt. Auf der anderen Seite fehlt es allzu oft an Raum, um dem Chef mal zu sagen, wo dieser Schwächen hat und an sich arbeiten könnte. Einseitigkeit schafft das Gefühl, dem anderen ausgeliefert zu sein. Das macht unzufrieden. Dabei wünschen sich viele Führungskräfte eine ehrliche Kritik. Möglich macht dies ein 360-Grad-Feedback, das durchaus im Jahresgespräch seinen Platz haben kann. Das schafft Gerechtigkeit für beide Seiten.
Die Führungskraft schätzt in gewohnter Weise die Leistung des Mitarbeiters ein und bewertet diese – aber der Mitarbeiter macht das Gleiche mit der Arbeit des Chefs aus seiner Sicht. Wie ist der Führungsstil? Was lief gut, wo kann der Vorgesetzte noch an sich arbeiten? Das Ergebnis wird schriftlich fixiert – und für beide Seiten werden bei Bedarf Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung ausgemacht. Ausgenommen werden sollte dabei keiner. Der Abteilungsleiter wird von seinen Mitarbeitern bewertet, und er bewertet diese. Der Ranghöhere wiederum bewertet seine Abteilungsleiter und lässt sich von ihnen bewerten. Auf diese Weise wird auch Schulungsbedarf im mittleren Management offensichtlich.
Foto: FotoliaPlatz eins: Loben, loben, loben!
Zahlreiche Untersuchungen haben bestätigt: Die deutschen Arbeitnehmer vermissen Lob und Wertschätzung. Anerkennung kostet nichts als Aufmerksamkeit – und bewirkt so viel. Der beste und wichtigste Vorsatz für Führungskräfte im Jahr 2013 sollte daher lauten: Loben, loben, loben. Und zwar richtig. Weder verallgemeinernd noch vage. Zudem sollte der Vorgesetzte nicht einzelne vor anderen herausstellen, die ebenfalls viel Leistung gezeigt haben. Dann motiviert man vielleicht den einen, aber demotiviert alle anderen. Besser ist es, sofort und im Zweier-Gespräch konkret positive Rückmeldung zu geben. Wer auf diese Weise lobt, zeigt, dass er seine Mitarbeiter ernst nimmt und sie wertschätzt. Das stärkt ein Team, schafft Vertrauen und verbessert auch die Stimmung insgesamt.
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Phase 3 - Das Mitarbeitergespräch
Wann, was und mit wem?
Expertin Dagmar Kohlmann-Scheerer rät die Einzelgespräche erst nach einem halben Jahr zu führen: „So gibt man beiden Seiten die Chance sich in der neuen Situation einzuleben.“ Ein Gespräch im ganzen Team sollte jedoch früher stattfinden, denn so können Sie mit ersten Führungskompetenzen überzeugen: Transparenz und Motivation. Sie zeigen Transparenz weil alle Kollegen die gleichen Informationen erhalten. Sie motivieren, indem Sie ihre Mitarbeiter in Problemstellungen mit einbeziehen. Das Teamtreffen bietet außerdem auch die Chance simple Verhaltensregeln aufzustellen. „Es klingt trivial, aber wenn man verabredet: Bürotür geschlossen = Ich bin beschäftigt, kann das unnötige Konflikte vermeiden“, sagt die Autorin Dagmar Kohlmann-Scheerer.
Geht es dann in die Einzelgespräche rät Frank Stöckler dazu, verbindliche Ziele festzulegen. Zum Beispiel in Form eines Drei-Monats-Plans, außerdem kann erstes Feedback ausgetauscht werden. Dabei ist es wichtig erst als Chef die eigenen Positionen klar zu machen und im zweiten Schritt zu fragen, was sich der Mitarbeiter vorstellt, ändern möchte oder so bleiben kann.
Supervisor (Leiter/Aufseher)
Er übernimmt gerne Führungsverantwortung und erwartet von seinem Team, dass jeder Einzelne genauso ernsthaft und regelkonform arbeitet wie er selbst. Er führt streng und duldet keine Meinungen neben der seinen. In Leitungsfunktionen von hierarchisch strukturierten Unternehmen fühlt er sich besonders wohl.
Foto: APInspector (Prüfer)
Zuverlässig, ehrlich, traditionell – das beschreibt den Prüfer. Am liebsten arbeitet er mit Zahlen und Tabellen. In der Verwaltung oder der Qualitätskontrolle fühlt er sich zu Hause. Er erledigt seine Aufgaben gewissenhaft, für innovative Ideen ist er nicht gerade bekannt.
Foto: dpaProvider (Versorger)
Seine Mitmenschen sind ihm das Wichtigste. Er ist ein Kümmerer und deshalb besonders gut in sozialen Einrichtungen aufgehoben. Er geht offen auf andere Menschen zu und besitzt dabei eine gehörige Portion Einfühlungsvermögen. Seine Sensibilität kann ihm aber auch im Weg stehen, da er selbst leicht verletzlich ist und Kritik nur schwierig erträgt.
Foto: dpaProtector (Beschützer)
Auch er ist ein Menschenfreund, will andere beraten und unterstützen. Allerdings ist er gegenüber Fremden wesentlich zurückhaltender als der Versorger. Bei der Arbeitsverteilung tut er sich schwer, Aufgaben zu delegieren und erledigt deshalb oftmals selbst, was andere nicht machen wollen. Eine Position mit Macht bleibt ihnen deshalb meist verwehrt. Sie fühlen sich insbesondere auf Stabs- oder Assistenzstellen wohl.
Foto: REUTERSPromoter (Antreiber)
Der Antreiber ist ein Mann beziehungsweise eine Frau der Tat. Packt er etwas an, folgen bald Ergebnisse. Er ist ein geschickter Kommunikator und Entertainer, der es schnell schafft, Menschen von seinen Konzepten zu überzeugen und für sich einzuspannen. Im Außendienst oder auch im Veränderungsmanagement ist der Promoter am besten aufgehoben.
Foto: REUTERSCrafter (Handwerker)
Er zeichnet sich dadurch aus, dass er Meister seines Werkzeugs ist. Sein Arbeitsgerät kann dabei alles Mögliche vom Lötkolben, über den Pinsel, bis hin zum Skalpell sein. Der Handwerker kann ohne Scheu auf Menschen zugehen, spannt sie aber nicht für eigene Zwecke ein. Er begeistert sich für komplexe technische Probleme und löst diese gerne im Team mit anderen. Seine Aufgaben liegen deshalb meist im technischen Bereich.
Foto: dapdPerformer (Unterhalter)
Der Unterhalter sieht die ganze Welt als riesige Bühne. Seine Ausstrahlung und seine Rhetorikkünste machen es ihm leicht, andere Menschen zu unterhalten. Er fühlt sich in Teams wohl, die er durch seine Art motivieren kann. Insbesondere Kreativbranchen passen zu ihm.
Foto: APComposer (Komponist)
Dieser Charakter ist ein Meister der Künste im eigentlichen Sinne. Ob Autor, Filmemacher oder Art Director – die Kreativen der Wirtschaft sind oftmals diesem Charaktertyp zuzuordnen. Als Führungspersönlichkeiten sind sie dickköpfig und wollen stets ihren Willen durchsetzen. Ein Künstler lässt sich eben nicht reinreden.
Foto: dpa/dpawebTeacher (Lehrer)
Sie sind stets auf der Suche nach dem Potential der anderen. Sie zu fördern und ihnen etwas beizubringen, ist seine Aufgabe. Er ist bei seinen Mitmenschen beliebt und auf ein harmonisches Miteinander bedacht. Leitende Positionen in Hochschulen oder der Weiterbildung von Unternehmen – zum Beispiel in der Managemententwicklung – passen zu ihm.
Foto: dpaCounselor (Berater)
Der Berater ist ein Teamplayer, der gerne Aufgaben mit anderen gemeinsam löst. Im Zweifelsfall kann er aber auch Entscheidungen treffen. Seine enorme Sensibilität für die Bedürfnisse und Gefühle seiner Mitmenschen, verschafft ihm oftmals einen Wissensvorsprung gegenüber anderen. Dieser Managementtyp ist aufgrund seines Einfühlungsvermögens für schwierige Projekte, bei denen es einerseits um Kooperation, aber andererseits auch um Entscheidungsstärke geht, eine gute Besetzung. Als Projektmanager fühlt er sich wohl. Fühlt er sich unfair behandelt, kann er schnell beleidigt reagieren.
Foto: dapdChampion (Gewinner)
Sie sind extrem extrovertiert, erzählen jedem von ihrer letzten Geschäftsreise und dem profitablen Vertragsabschluss. Haben die Gewinner eine Aufgabe zu erfüllen, setzen sie alles daran, diese möglichst einwandfrei zu erledigen. Entscheidungen können dabei schon mal emotional ausfallen. Gewinner sind dort gut aufgehoben, wo es um Authentizität geht. In der Unternehmenskommunikation können sie sich zum Beispiel gewinnbringend einsetzen.
Foto: dapdHealer (Träumer)
Sie gelten als introvertiert, scheu und harmoniebedürftig. Sie sind die klassischen Idealisten und opfern sich für Menschen und Ideen auf, von denen sie überzeugt sind. Sie fühlen sich oftmals als Außenseiter, der nirgends akzeptiert und verstanden wird. Ihr mangelndes Selbstbewusstsein führt dazu, dass sie Fehler immer zuerst bei sich suchen. Der Aufstieg in Top-Positionen bleibt ihnen dadurch verwehrt. Dennoch können sie wertvolle Mitarbeiter sein, die im Hintergrund fleißig und leider oft unbeachtet gute Projektarbeit leisten. Sie sollten bei der Auswahl des Arbeitgebers darauf achten, dass deren Unternehmenskultur dem eigenen Naturell nahe kommt.
Foto: dpaFieldmarshall (Feldmarshall)
Sie sind Organisationstalente, denen es liegt einen perfekten Zeitplan zu erstellen. Sie sind hervorragende Abteilungsleiter, weil sie nicht alles selbst in der Hand haben wollen, sondern gerne Aufgaben an ihre Mitarbeiter delegieren. Ist das Ziel erreicht, stellen sie ihre Ergebnisse zur Schau. Der Feldmarshall tendiert dazu, die Familie hinten anzustellen und gilt als Workaholic. Die Topmanagementebene ist seine Heimat.
Foto: REUTERSMastermind (Genie)
Sie wollen nicht direkt führen oder andere Menschen anleiten, sie halten sich im Hintergrund und übernehmen inhaltliche Verantwortung. Sie gelten als extrem zielstrebig. Gerät die Erfüllung der Aufgabe oder des Zeitplans in Gefahr, springen sie in die Presche und retten mit ihrer effizienten Arbeitsweise das Projekt. In solchen Fällen können sie radikal handeln, schlechte Ideen und unqualifizierte Mitarbeiter werden ausgesiebt. Sie sind Hardliner. Die anspruchsvolle Projektmitarbeit ist ihr Terrain.
Foto: REUTERSInventor (Erfinder)
Nichts liegt ihnen mehr als verzwickte Aufgaben und komplexe Projekte zu betreuen. Am liebsten kümmern sie sich selbst um die größten Problemfälle und geben nur ungern Arbeit an Mitarbeiter ab. Weil sie ständig Neues entdecken und das nächste Problem angehen wollen, kommen auch ihre Mitarbeiter nur selten zur Ruhe.
Foto: GemeinfreiArchitect (Architekt)
Noch stärker ist der Drang zur Veränderung bei den Architekten. Sie wollen ihr Arbeitsumfeld und ihre Aufgabenbereiche ständig neu erschaffen. Das heißt aber nicht, dass sie alle paar Monate den Job wechseln, sondern für neue Projekte extrem begeisterungsfähig sind.
Foto: AP
Phase 4 - Die Mittagspause
Verbringe ich Sie wie immer mit den Kollegen oder muss ich jetzt alleine essen?
Sie müssen sich mit dem Gedanken arrangieren: „Wie immer“ ist jetzt vorbei. Die neue Position bringt auch neue Tischpartner mit sich, denn das Mittagessen mit den Ex-Kollegen wird schnell zur verklemmten Situation. Themen, über die früher gesprochen wurden, fallen weg. „Man lästert eben nicht über den Chef, wenn der mit am Tisch sitzt“, sagt die Autorin Dagmar Kohlmann-Scheerer. Sie rät deswegen, von Anfang an zu kommunizieren, dass jetzt ein neuer Abschnitt beginnt.
Managementberater Frank Stöckler empfiehlt keine falschen Versprechungen zu machen, kein „Es wird sich rein gar nichts ändern“. Das stimmt nämlich nicht. Aber wenn Sie sagen: Es kann sein, dass ich es künftig zeitlich nicht mehr so oft schaffe, trotzdem ist mir ein guter Kontakt weiterhin wichtig, ist das für die meisten Kollegen nachvollziehbar.
Phase 5 - Der Feierabend
Kann ich weiterhin mit meinen Kollegen befreundet sein?
Grundsätzlich: Ja. Aber auch hier gibt es Regeln, denn Themen rund um den Job sind künftig Tabu. Durch ihren Aufstieg werden Sie zum Geheimnisträger: Familienstand, Gehalt, Vita - plötzlich kennen Sie Details über ihre Kollegen, die Sie vorher im Zweifel nicht wussten. Diese Informationen müssen geschützt werden und erschweren den Umgang miteinander - vor allem nach Dienstschluss.
Außerdem müssen sich beide Parteien bewusst machen: „Eine Führungsrolle heißt auch eine Rolle zu spielen“, sagt Kohlmann-Scheerer. Gespräche die im Job geführt wurden, dürfen keinen Einfluss auf das private Verhältnis nehmen. Das falle vielen schwer, aber besonders häufig Frauen, sagt Kohlmann-Scheerer. Freundinnen pflegen eine engere Beziehung als die meisten Männer es tun, deswegen fällt auch die Abgrenzung zwischen Job und Privatem schwerer. „Natürlich gibt es Ausnahmen, aber ein Ja zur neuen Position bedeutet auch, dass Freundschaften daran zerbrechen werden“, sagt die Autorin.
Phase 6 - Das erste Jahr
Was sind längerfristige Stolpersteine?
Kollegen, die sich selbst gerne auf der neuen Position gesehen hätten, können zu einem großen Problem werden. Neidische Mitarbeiter suchen häufig nach Verbündeten, um dann gemeinsam den Chef zu diffamieren. Sollte dies der Fall sein, rät Dagmar Kohlmann-Scheerer erst mal abzuwarten: „Meistens löst sich das Problem von selbst, man sollte dem übergangenen Kollegen diese Chance geben“. Doch löst sich das Problem nicht von selbst, ist das erste Jahresgespräch ein guter Zeitpunkt für eine Aussprache. Doch dann gibt es oft nur zwei Möglichkeiten: Entweder der Kollege kann sich künftig zusammen reißen oder es müssen Konsequenzen folgen.
Ganz wichtig für den frischgebackenen Chef: Delegieren lernen! Die meisten machen am Anfang noch zu viel selbst – das ist falsch. „Man darf nicht selbst sein bester Sachbearbeiter sein“, sagt Kohlmann-Scheerer. Auf der einen Seite kann der Chef seine neuen Aufgaben nicht richtig erledigen, auf der anderen Seite blockiert er damit auch seine Mitarbeiter in ihrer Entwicklung. Trotzdem nehmen die meisten zu viel Rücksicht, aus Angst ihre Mitarbeiter zu überfordern. Doch Entscheidungen treffen ist ein Teil des neuen Jobs. „Wer nicht führt, wird geführt“, sagt Frank Stöckler. „Dann lieber mal falsch entscheiden, als gar nicht entscheiden“.
Dagmar Kohlmann-Scheerer rät außerdem, nicht zum Chef zu werden, der sprichwörtlich „für jeden ein offenes Ohr hat“. Gerade Führungspersönlichkeiten, die direkt aus dem Team befördert werden, tendieren dazu immer sofort „Ja“ zu sagen, aus Angst arrogant zu wirken. Aber: Ein Vorgesetzter, der Aufgaben sofort übernimmt, anstatt dem Kollegen selbst zur Lösung zu führen, wird schnell zum ständigen Ansprechpartner. „Mitarbeiter sollten lernen erst zu denken, und dann zu fragen“, sagt Kohlmann-Scheerer.
Für Trainer Frank Stöckler sind die ersten 100 Tage besonders wichtig, denn in dieser Zeit sollte der neue Chef eine Beziehungsebene mit seinen Mitarbeitern aufbauen. „Durch Vertrauen entsteht Leistungsbereitschaft“, sagt Stöckler. Große Veränderungen sollten Sie in dieser Zeit noch nicht angehen, sondern vor allem beobachten. Und Anerkennung zeigen: „Erwische den Mitarbeiter, wenn er gut ist“, sagt Frank Stöckler. Ein ehrliches Lob weckt Vertrauen und signalisiert Aufmerksamkeit.
Das Fazit
Trotz allem: Es hat viele Vorteile zum Chef des ehemaligen Teams aufzusteigen, denn kein Externer kennt die Mitarbeiter so gut wie Sie. Stärken und Schwächen müssen Sie nicht erst suchen, sondern haben sie längst gefunden. Arbeitsprozesse und Strukturen sind Ihnen ebenfalls schon bekannt – Optimierungen fallen so erheblich leichter. In schwierigen Situationen kann Ihnen auch ein Perspektivwechsel helfen: Wie fühlt sich der Kollegen jetzt? Was hätte ich mir als Untergebener in der Situation gewünscht? Empathie hilft und lässt das Feierabendbier auch weiterhin gut schmecken.