Die Stimmung ist im Keller, die Mitarbeiter kommen an den meisten Tagen mit langen Gesichtern zur Arbeit. Auch die letzte Mitarbeiterbefragung hat es deutlich zutage gefördert: Es kriselt in der Abteilung. Die Menschen vertrauen sich zu wenig, man arbeitet lustlos aneinander vorbei. Nachdem dieser Zustand schon einige Monate anhält, hat der Chef die zündende Idee: Ein Teambuilding-Event muss her – und zwar schnell.
Er beauftragt den Praktikanten mit einer Recherche, in sechs Wochen soll das Ganze stehen. Zwei Tage später ist klar: Es geht in den Hochseilgarten am Waldrand vom Nachbarort. Das unmittelbare Resultat: Ein Drittel der Abteilung macht gute Miene zum bösen Spiel, ein weiteres Drittel hat ab jetzt sechs Wochen lang erhöhten Blutdruck, das letzte Drittel überlegt eifrig, welche Symptome man rechtzeitig vortäuschen muss, damit die vom befreundeten Hausarzt ausgestellte Krankschreibung zum Tag x auch wirklich authentisch erscheint.
Zynismus-Modus aus. Natürlich spricht prinzipiell nichts gegen Teambuilding. Forschungsergebnisse legen nahe, dass entsprechende Maßnahmen durchaus die gewünschten Ergebnisse zeitigen können. Allerdings zeigt sich in der Realität wie so oft: Gut gemeint und gut gemacht liegen bisweilen sehr weit auseinander.
Ein Hauch von Dschungelcamp
So manch ein Angestellter kann Horrorgeschichten erzählen von missglückten Teambuilding-Maßnahmen. Da geht man ohne Anwärmphase und ohne Berücksichtigung der Tatsache, dass ein erklecklicher Teil der Menschheit unter Höhenangst leidet, in den Kletterpark. Die Wettervorhersage lag daneben, es ist ein paar Grad zu kalt, ein eifriger Nieselregen legt sich auf die bereits angelegten Sicherheitshelme.
Dann faselt der Chef etwas von „Komfortzone verlassen“, ein oder zwei Leuten kommen schon beim Blick in die Baumkronen die im Bus zu hastig verzerrten Mettbrötchen wieder hoch, andere laufen mit leicht panischem Blick durch das Unterholz auf der Suche nach wenigstens einem Balken auf dem Handy. Nur der übertrieben motivierte Jungspund mit Aufstiegsambitionen ist schon auf dem Baum, bevor überhaupt einer bis drei gezählt hat.
Derweil verlangt der – in die Psychodynamik der Abteilung selbstverständlich nicht eingeweihte – Outdoor-Trainer vom Kollegen Maier, den Kollegen Schmidt beim Klettern zu sichern, obwohl die beiden sich letzte Woche im Abteilungsmeeting noch fast an die Gurgel gegangen wären. Die Bilanz nach ein paar Stunden: Ein paar abgebrochene Fingernägel, ein Zeckenbiss – und mühevoll vorgetäuschte gute Laune. So etwas passt ins Reality-TV, aber nicht in das wahre Leben.
Natürlich können Sie als Führungskraft über den Kletterpark, Wildwasserrudern oder den Escape Room mit Horror-Elementen nachdenken (Achtung: All diese Situationen triggern menschliche Urängste!), doch so etwas würde ich nur empfehlen, wenn die Menschen im Team sich bereits vorher ausreichend vertrauen. Ansonsten handelt sich das Ganze in mehrfacher Hinsicht um eine Zumutung.
Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps
Erstklassige Führungskräfte wissen um den Wert von guter Beziehungsqualität unter ihren Angestellten. Sie ist ein entscheidender Treiber für die Zufriedenheit wie auch die Effektivität von Arbeitsgruppen. Die Intention hinter Teambuilding-Maßnahmen ist demnach begrüßenswert. Falls Sie als Führungskraft etwaige Gedanken hegen, schlage ich Ihnen hier etwas deutlich Einfacheres vor:
Gehen Sie mindestens zweimal im Jahr mit Ihrem Team zum Abendessen, außer der Reihe – und ganz ohne Agenda. Das hochnotoffizielle Weihnachtsessen und ähnlich gezwungene Anlässe zähle ich hier bewusst nicht dazu. Solche Abende sind eine erstklassige Gelegenheit, sich auf einer persönlichen Ebene zu begegnen, weitgehend abseits der beruflichen Rollen. An solchen Abenden kann man sich als Mensch kennenlernen: als Sohn oder Tochter von jemandem, als Ehemann oder -frau, Vater oder Mutter, Hunde- oder Katzenliebhaber, als Schlagerfan oder Heavy-Metal-Freak.
Dieser Blick hinter die professionelle Kulisse, vor allem, wenn er regelmäßig wiederholt wird, erzeugt im besten Fall eine tiefere Ebene des Vertrauens unter den Menschen, berührt einen Teil in uns, der in der meist etwas sterilen Arbeitsumgebung zu selten angesprochen wird. An solchen Abenden werden bisweilen, manchmal auch erst beim dritten Glas Wein, Spannungen begraben, die ein Team über Monate gehemmt haben.
Klären, „wat Sache is“
Abseits solcher informellen Begegnungen habe ich über meine Jahre im Management kurze, knackige Offsites schätzen gelernt, am besten mit einem organisationsexternen Moderator. Ziel solcher Veranstaltungen ist es, gemeinsam im Team „den Kopf hochzunehmen“, die Zeit einzufrieren, von außen auf das gemeinsame Arbeiten zu schauen. Typische Fragestellungen für einen solchen Tag sind:
- Verstehen alle die übergreifenden Ziele und deren jeweilige Priorität? Wie stehen diese Ziele in Relation zu den übergeordneten Zielen der gesamten Organisation?
- Korrespondiert die Aufteilung der Ressourcen (Budget, Mitarbeiter, Zeitinvestition) mit diesen Zielen?
- Besteht allseitige Rollenklarheit? Weiß im Zweifel jeder, was der andere im Falle des Falles tut – und auch lässt?
- Wo liegen die wichtigsten Schnittstellen zwischen den verschiedenen Funktionsträgern? Wird Arbeit unnötig doppelt geleistet?
- Wo fallen gewohnheitsmäßig Themen durchs Raster, weil bislang keine entsprechenden Strukturen und/oder Verantwortlichkeiten ausgebildet wurden?
Eine regelmäßige, bewusste Klärung von Zielen, Rollen und Aufgaben ist – neben dem ebenso regelmäßigen informellen Austausch – nach meiner Erfahrung das A und O eines gut funktionierenden Teams.
Wenn Sie das hinbekommen: Dann können Sie ja immer noch klettern gehen.
