Toms : Schuhe reichen Blake Mycoskie längst nicht mehr

Blake Mycoskie hat aus Versehen einen Schuh erfunden, der die Entrepreneur-Welt verändert hat. Nun will er sein Unternehmen Toms zu einer Bewegung machen, die die Wirtschaft ein bisschen besser macht. Ob der Streich aus Absicht genauso gut gelingt?

Blake Mycoskie produziert Schuhe mit gutem Gewissen und bekommt dabei prominente Hilfe.

Foto: Marcel Stahn, dpa Picture-Alliance , Africa Outreach Project

Blake Mycoskie braucht Gummistiefel. Am Nachmittag geht es nach New York. Wiedersehen mit Frau Heather und Baby Summit. Viele Instagram-Bilder als Mitbringsel aus London. Es regnet auf der anderen Seite des Ozeans. Im Moment stiefelt der Gründer des kalifornischen Stoffschuhlabels Toms noch in Wildlederschlappen aus eigener Produktion durch englisches Nieselnass. Er ist auf dem Weg zu einem Fernsehinterview bei der BBC. Er bemerkt, dass er nasse Füße hat. „Es ist wichtig, den Fokus auf die wirklich entscheidenden Dinge zu lenken“, sagt Mycoskie, während er um die Pfützen auf der Regent Street tänzelt.

Der Mann fällt auf in der Menge, die sich an diesem grauen Morgen durch die Aorta des britischen Königreiches wälzt. Er trägt eine Strickjacke und Holzketten. Vor allem aber ist es sein Schlenderschritt, der den Gründer des erfolgreichsten Herrenstoffschuhs der Welt von dem Regenschirmgeschehen ringsherum unterscheidet – und seine Neigung, mitten im Regen einfach mal einen Grundsatzvortrag zu beginnen: „Ich bin 39 Jahre und habe vieles erreicht, was man in seinem Leben erreichen kann“, sagt Mycoskie. Deshalb wird es nun Zeit für etwas noch Größeres. So sieht er das.

Mycoskie will „eines der einflussreichsten Unternehmen der Welt“ schaffen. Er will damit den Planeten genauso retten wie den Kapitalismus. Nebenbei reich zu werden wie Dagobert Duck stört als Begleiterscheinung nicht. Größenwahn ist eben ein Teil der Pflicht, wenn man wie Mycoskie im Westküstenmodus vibriert.

Gründertypen: So ticken junge Unternehmer rund um den Globus

Die prinzipientreuen Planer

Die prinzipientreuen Planer gehen äußerst methodisch an ihr Werk und freuen sich über den sorgfältig geplanten Erfolg. Aufgrund ihres ehrgeizigen Charakters nehmen sie nichts als bare Münze und stellen eine Menge Fragen. Diese Ergebnisse gehen auf den "Walk With Me Report" von Sage zurück, der weltweit die Charakterzüge, Verhaltensweisen und Einstellungen der Y-Generation untersuchte.

Die Technikgetriebenen

Die Technikgetriebenen lieben ihre Arbeit und können es nicht ertragen, herumzusitzen und Däumchen zu drehen. Sie vertrauen auf die Power und Effizienz innovativer Technologien, um den Wettbewerbern immer einen Schritt voraus zu sein. Sie glauben an die Fähigkeit der Technologie, die Bedürfnisse der existierenden und zukünftigen Kunden akkurat zu erfüllen.

Die intuitiven Entdecker

Die intuitiven Entdecker sind ungezwungen und unbekümmert, lieben das Unbekannte und erforschen unentdecktes Terrain. Sie vertrauen ihrem Bauchgefühl und lassen nicht locker. Ein modernes Image ist für sie extrem wichtig. Sie wollen etwas schaffen, an das sich alle erinnern.

Die Realisten

Die Realisten sind einfallsreich und vertrauen auf Technologie, die die Erfolge erzeugt. Wenn sie sich entscheiden müssen, setzen sie mal auf ihr Bauchgefühl, mal auf Methodik.

Die Abenteuerlustigen

Die Abenteuerlustigen schnell gelangweilt, suchen sie immer nach der nächsten Herausforderung. Sie kümmern sich nicht um Äußerlichkeiten. Sie arbeiten am besten für sich und glauben, dass der soziale Effekt überbewertet wird.

Nun hält Mycoskie seinen Vortrag zwar im Regen, aber nicht im luftleeren Raum: Ein paar Kapitel seiner Geschichte hat der gebürtige Texaner bereits zu Papier gebracht. Vor zehn Jahren gegründet, gehört Toms inzwischen zu den Exportschlagern aus Kalifornien. Die Idee der Unternehmung: Für jeden Schlappen, den Mycoskie verkauft, erhält ein Kind auf der Welt ein neues Paar Schuhe. „One for One“ lautet Mycoskies Zauberformel. Er ist damit zum Vorbild für eine ganze Generation von Gründern geworden.

„Vor fünf Jahren noch war es eine Sünde, soziale Themen kommerziell anzupacken“, sagt Christoph Hienerth, Professor für Entrepreneurship an der privaten WHU – Otto Beisheim School of Management. „Jetzt sehen wir einen Trend hin zu: Wer Sozialthemen nicht kommerziell angeht, ist Old School.“

Im Geschäftsjahr 2014/15 hat Mycoskie mit seinem Modell laut der Ratingagentur Moody’s 392 Millionen Dollar umgesetzt. Er hat insgesamt über 60 Millionen Schuhe verkauft. Vom Converse Chuck Taylor All Star, einem der erfolgreichsten Treter aller Zeiten, wurden bis heute über 600 Millionen Paare verkauft.

Allerdings in mehr als 100 Jahren, nicht in einer Dekade. Die Toms-Parole „Shoppen gegen Armut“ zieht bei Alt und Jung, Arm und Reich, bei Berühmtheiten und Normalos. Der frühere US-Präsident Bill Clinton hat Mycoskie den interessantesten Entrepreneur, den er jemals getroffen habe, genannt. Microsoft-Gründer Bill Gates führte Mycoskie in seinem Artikel „How to Fix Capitalism“ für das Time-Magazin als einen auf, der verstanden hat, wie das zu bewerkstelligen ist. Alle Welt liebt Toms. Deshalb will der Gründer nun die ganze Welt.

Mut zur Sinn-Frage aufbringen

Selbst Weltmarktführer mit hochwertigen Qualitätsprodukten und langer Tradition sind vor abrupten, Existenz bedrohenden Veränderungen nicht mehr gefeit. Um den Anschluss an die Kunden, wichtige Trends und vor allem den Wettbewerb nicht zu verlieren, sollte das Management mindestens einmal im Jahr den Sinn des eigenen Unternehmens grundsätzlich hinterfragen: Warum gibt es uns? Was ist unser Zweck?

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Strategische Initiativen gemeinsam entwickeln

Aufgrund der hohen Veränderungsgeschwindigkeit und Vernetzung der Märkte sind langfristig-statische Planungen hinfällig. Strategie bedeutet darum heute, unterschiedliche Projekte zur Erreichung von strategischen Zielen zu initiieren – und im Laufe des Jahres zu überprüfen, welche von diesen funktionieren und welche nicht. Dabei gilt es, die zweite Führungsebene bereits in der Planungsphase mit ins Boot zu holen, um eine effektive und effiziente Umsetzung zu garantieren und eine verlässliche zweite Meinung zu haben. Denn auch Geschäftsführer können die hohe Komplexität heute nicht mehr allein überblicken.

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Lernende Organisation aufbauen

Ziel ist es, eine lernende Organisation aufzubauen, in der permanente Veränderung als Normalität akzeptiert wird und die sich dauerhaft an neuen Kundenbedürfnissen und Marktansprüchen orientiert. Entscheidungen werden in einer solchen Organisation von denjenigen getroffen, die für die jeweilige Fragestellung die größtmögliche Kompetenz aufweisen. Darum muss eine lernende Organisation auch stets ihre Strukturen hinterfragen: Wie viel Hierarchie ist nötig? Auf welcher Ebene sind die Entscheidungsbefugnisse zu verorten? Welche Struktur ermöglicht das höchste Maß an Selbstorganisation, um maximale Schnelligkeit und Flexibilität zu gewährleisten - ohne in unproduktives Chaos abzudriften?

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Mitarbeiter befähigen

Schneller und besser zu lernen als die Konkurrenz ist ein häufig unterschätzter Wettbewerbsvorteil. Individuelles, permanentes Lernen, das Infrage stellen von Einstellungen und Erfahrungen, die Entwicklung sinnstiftender Ideen, die Professionalisierung der Teams und das Offenlegen der vernetzten Wechselbeziehungen in der Unternehmenssteuerung steht dabei im Vordergrund. Die Lernkultur eines Unternehmens ist die Basis für die Befähigung der Mitarbeiter und definiert sich über die Qualität der Organisation von Lernprozessen. Wichtige Kriterien hierfür sind der Grad der Individualität, Prozessorientierung und Selbststeuerung sowie das emotionale Lernen - im Sinne von echter Relevanz der Lerninhalte für den eigenen Arbeitsplatz.

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Gesamtunternehmerisches Prozessverständnis etablieren

Entscheidend ist, vorhandenes Silo-Denken durch ein gesamtunternehmerisches Prozessverständnis abzulösen. Denn nur wenn Führungskräfte und Mitarbeiter unternehmensweite Prozesse verstehen und leben, sind Innovationsfähigkeit, Flexibilität und erforderliche Schnelligkeit überhaupt möglich. Dazu müssen Prozesse End-to-End designt sein und allen Beteiligten – individuell wie Abteilungen – klare Rollen zugewiesen werden, die Kompetenzen, Informationspflichten, Entscheidungsbefugnisse usw. festlegen.

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IT-Bereich neu positionieren

Der IT-Bereich spielt in allen Fragen der Neuorganisation eine Schlüsselrolle, denn beinahe alle Prozesse werden heute in IT-Systemen abgebildet. Dementsprechend muss es künftig nicht nur Aufgabe der IT-Abteilung sein, dies zu implementieren – sondern vor allem den Anwendern den Zusammenhang zwischen IT-Applikation und jeweiligem Prozessschritt zu verdeutlichen. Damit einher geht die Chance, IT künftig als das zu positionieren, was es eigentlich ist: Die „Speerspitze“ in der Organisationsentwicklung. Das geht selbstverständlich nur, wenn Geschäftsführer ihre IT-Chefs bei allen Projekten vom ersten Tag an mit an den Planungstisch setzen.

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Führungsstil verändern

Führung kann nicht mehr nach dem „Meisterprinzip“ und damit nach der Vorgabe eines besten – und einzigen – Weges handeln. Vielmehr gilt es, Mitarbeitern den Sinn für ihre Aktivitäten zu vermitteln, die Werte und Einstellungen innerhalb der Teams zu synchronisieren, die Beiträge der Mitarbeiter querzudenken und mit Impulsen aus der Helikopter-Perspektive zu versehen. Potenziale der Mitarbeiter gilt es zu identifizieren und sie darin wachsen zu lassen. Damit ist die Führungskraft heute stärker als Personalentwickler, der Mitarbeiter selbst mehr als eigener „Steuermann“ gefordert.

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Kultur prägen und managen

Die Kultur in einem modernen Unternehmen darf nicht beliebig sein, sondern muss den strategischen Initiativen und Markterfordernissen folgen. Welche Einstellungen, Interaktionsmuster und Verhaltensweisen braucht es, um den strategischen Erfordernissen gerecht zu werden? Dabei können neue kulturelle Merkmale nur etabliert werden, wenn Führungs- und HR-Instrumente das Zielverhalten positiv und negativ sanktionieren. Fehlerkultur, Feedbackgespräche, etc. sind Eckpunkte für die Entwicklung einer strategieunterstützenden Kultur.

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Schuhe reichen Mycoskie für sein Vorhaben längst nicht mehr. Er vertreibt inzwischen Taschen, die Utensilien für Geburtshilfe bringen. Er verkauft Kaffee, der am anderen Ende der Welt für sauberes Trinkwasser sorgt. Sonnenbrillen schenken Augenlicht in Form von Untersuchungen, Operationen, Gläsern. In über 70 Ländern auf fünf Kontinenten steht das Unternehmen Toms in Kontakt mit über 100 sogenannten „Giving Partners“. Das sind Hilfsorganisationen wie Save the Children, Bildungseinrichtungen und lokale Versorgungsträger.

Gleichzeitig arbeitet Mycoskie an der Expansion seines stationären Geschäfts. Etwas mehr als ein Dutzend Toms-Läden gibt es bereits. Zwei bis drei weitere in Europa sind für dieses Jahr geplant. In fünf Jahren sollen es weltweit 100 Läden sein.

Mit diesen Problemen haben junge Chefs zu kämpfen

Neid

"Wenn jemand sehr jung in eine Führungsposition kommt, löst das bei Mitarbeitern häufig Neid und Misstrauen aus", sagt Sven Voelpel, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University Bremen. Zusammen mit Kollegen hat er erforscht, welche Probleme junge Führungskräfte im Arbeitsalltag haben. Gerade junge Mitarbeiter seien häufig neidisch, wenn erleben, dass jemand aus ihrer Altersgruppe ihnen etwas zu sagen hat.

Akzeptanz

Die Ergebnisse der Befragungen zeigten deutlich, dass jüngere Führungskräfte einem höheren Risiko ausgesetzt sind, von der Belegschaft nicht akzeptiert zu werden. „Ältere Mitarbeiter trauen einem Chef im Alter ihrer erwachsenen Kinder oft nicht zu, über ausreichend Erfahrung zu verfügen“, sagt Voelpel.

Misstrauen

Um sich nicht angreifbar zu machen, setzen junge Führungskräfte oft auf einen partizipativen Führungsstil und stellen im Team viele Dinge zur Abstimmung und Diskussion. „Doch damit ernten sie wiederum Misstrauen“, so Voelpel

Und Mycoskie hat angefangen, wie ein Trüffelschwein nach ähnlichen Erfolgsmodellen wie dem seinen zu fahnden. Über 150 Millionen Dollar von Mycoskies eigenem Geld liegen in der Kasse des Toms Social Entrepreneurship Fund. In 16 Unternehmen hat der Gründer bislang jeweils zwischen 25 000 und einer Million Dollar investiert. Die Idee, in ähnlich tickende Start-ups Geld zu stecken, ist naheliegend, weil sie genauso funktioniert wie das Unternehmen Toms selbst. One for One. Geld gegen Gutes. Ein Schneeballsystem.

Die entsprechenden Ressourcen, um seine Vision aufzupumpen wie einen Heißluftballon, hat Mycoskie, weil er 2014 die Hälfte seines Unternehmens für insgesamt 625 Millionen Dollar an das Private-Equity-Unternehmen Bain Capital verkauft hat. Dem US-Wirtschaftsmagazin „Inc.“ erzählte der für den Deal verantwortliche Managing-Director Ryan Cotton, er glaube bei Toms an drei Dinge: Mycoskie sei philantropischer Pionier. Er habe eine Horde begeisterter Kunden. Vor allem aber bringe Toms alle Voraussetzungen mit, um sich zu einer globalen Lifestylemarke zu entwickeln.

Nicht allen schmeckt diese Kombination aus gutem Tun und gutem Geld. „Die Entwicklungshilfe sollte nachhaltig vor Ort in Projekte investiert werden, um die Importabhängigkeit zu senken“, kritisiert etwa Jürgen Schupp, der am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) Spendenverhalten untersucht. Ausschließlich in Südamerika, wie zu Beginn, lässt Toms seine Schlappen schon seit Jahren nicht mehr fertigen. Wie viele andere auch ist das Unternehmen gen China gezogen. „Hier wird mal wieder unter der Flagge von Charity ein neues Geschäftsmodell getestet“, sagt Schupp.

Der kommerzielle Erfolg jedoch ist nicht zu bestreiten. Laut einer Studie von JP Morgan könnte der Sektor Social Business in den nächsten zehn Jahren auf 400 Milliarden Dollar anschwellen. Vor allem aber wachsen die individuellen Corporate Funds wie der von Toms aufgelegte. Impact Investing nennt sich das dann. Unternehmen, die in soziale Unternehmen investieren.

Das globale Marktvolumen dieses Modells ist laut einer Studie der Bertelsmann Stiftung zum Thema „Social Impact Investing in Deutschland“ zwischen 2012 und 2014 um mehr als 30 Prozent von geschätzten 7,5 Milliarden Euro weltweit auf derzeit etwa 11 Milliarden Euro gewachsen.

Mycoskie selbst war irgendwann ausgebrannt. Eines Morgens sei er aufgewacht und habe festgestellt: Die Seele fehlt. Es ging nur noch um Wachstum, Zahlen, Expansion. Wie Liebeskummer war das, erzählt der Gründer. Also hat Mycoskie vor vier Jahren eine Paartherapie in Form eines Sabbaticals gemacht. Er hat sich Zeit genommen, reflektiert, Luft geholt. Er ging erst nach Argentinien, zog dann mit seiner frisch angetrauten Frau Heather zurück nach Austin, Texas. Er habe „Golf gespielt, viel Bier getrunken, zugenommen“, sagt Mycoskie . Er quälte sich mit vielen Fragen: Wo wollte er hin mit diesem Unternehmen, das ihn innerhalb weniger Jahre zum Superstar gemacht hatte? Wo war die Idee, die Leidenschaft, wann die Liebe verloren gegangen? Und was genau fehlte eigentlich?

Das Ergebnis: eben jener Teilverkauf an Bain. Mycoskie behielt die Verantwortung für die Bereiche Design und Kommunikation. Außerdem kam der Titel Chief Shoe Giver dazu. Er habe mehr Hier und Jetzt und Familie und Spaß an der Arbeit gewollt, sagt er. Außerdem ein Unternehmen, das nun ganz andere Möglichkeiten hat, auch international zu agieren. Mycoskie darf zwar nun nicht mehr jeder Idee hinterherhüpfen. Dafür sorgt etwa der neue CEO Jim Alling, der seit dem Verkauf an Bain den Steuerknüppel bei Toms hält. Er sagte kürzlich in einem Interview, Mycoskie sei einer, dessen Aufmerksamkeit ständig von neuen glitzernden Dingen beansprucht würde.

Mycoskie wiederum erzählt, es habe ihn erleichtert, viele der administrativen Aufgaben abzugeben, die das Geschäftsleben eben mit sich bringt. Dadurch habe er sich wieder mehr auf den ursprünglichen Gedanken von Toms konzentrieren können, den Aspekt des Gebens nämlich. Das üppige Taschengeld dürfte ihn außerdem versöhnlich gestimmt haben. Und beim Geschichtenerzählen redet ihm weiterhin niemand rein.

Virtuos bespielt er viele Medienkanäle. Nachdem er der BBC sein Interview gegeben hat – gefolgt von einem spontanen Liveauftritt im Radio („Gib ein Interview, bekomme noch eins dazu, ist doch herrlich“) –, positioniert er sich vor dem Medienhaus am Oxford Circus. Er streckt den Daumen hoch, stellt den linken Fuß nach rechts und den rechten nach hinten für eine Fotostunde für seine Internetcommunity.

Mehr Aufmerksamkeit für ein Produkt geht kaum. Sieht so Unternehmertum der Zukunft aus? In Teilen schon, glaubt WHU-Professor Hienerth, der an der Gründerhochschule neuerdings einen Kurs zum Thema Social Entrepreneurship gibt. Eine Vorlesung im Semester ist dem Unternehmen Toms gewidmet. Mycoskies Idee sei zwar nicht gänzlich neu, sagt Hienerth. Mycoskie aber sei irgendwie ehrlicher. „Er sagt ganz klar, dass er die Welt verbessern und dabei gleichzeitig alle kommerziellen Instrumente der Markwirtschaft nutzen will.“

Er ist deshalb überzeugt, dass an Modellen à la Toms in den nächsten Jahren noch viel auf den Markt kommen wird. Nach diesen Unternehmen wird auch Mycoskie Ausschau halten. Er ist Botschafter seiner Idee, ein Messias auf Gummisohlen. Er muss aber nicht mehr predigen, das Geschäft läuft derzeit von alleine.