Ein anderer beklagt, dass sein „Team den Wandel der Zeit verschläft, während wir mehr Dynamik, Schnelligkeit, Effizienz und Effektivität entwickeln müssen.“ Wollen die Angestellten arbeiten, wie vor 30 Jahren, kommt der digitalaffine Vorgesetzte nicht allzu weit. Er alleine wird seinen Betrieb nicht fit für die Zukunft machen können.
Eine ablehnende Haltung sorgt auch für Probleme im Team. „Es kommt immer wieder zu Konflikten unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, weil sich schon länger Angestellte schwer tun, sich auf Veränderungen einzulassen“, beschreibt einer das Dilemma. Die einen ziehen, die anderen bremsen.
Die Frustliste der Führungskräfte ist noch länger: Zwar sagen mehr als 70 Prozent der Befragten, dass bei ihnen die Freude an der Arbeit überwiegt. Dafür ärgern sich 51,6 Prozent über unzuverlässige Mitarbeiter und gut ein Drittel beklagt die schlechte Arbeitsmoral der Angestellten.
Knapp die Hälfte der befragten Arbeitgeber bezeichnet unfreundliche Mitarbeiter als den größten Frustfaktor. Ein Viertel beschwert sich über Streit und Intrigen unter den Mitarbeitern. „Am allermeisten nervt mich an meiner Arbeit, dass es oftmals an Respekt und Wertschätzung fehlt“, sagt einer der befragten Arbeitgeber.
Mit wem wir uns im Beruf am häufigsten streiten
Je mehr ein Mensch mit einem anderen zu tun hat, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass sie aneinander geraten. Entsprechend gaben 37 Prozent der Teilnehmer an der Umfrage "Streit - erfolgreich oder folgenreich" der IHK Frankfurt an, sich häufig mit Kollegen beziehungsweise Mitarbeitern zu streiten.
Mehr als ein Drittel gab an, sich häufig mit Führungskräften zu streiten.
Ein Viertel sagte, dass sie häufig mit der Geschäftsleitung aneinander geraten.
23 Prozent streiten sich häufig mit Kunden.
Bei 14 Prozent sind Zulieferer ein häufiger Streitgrund und -partner.
Elf Prozent streiten sich häufig mit Behörden, mit denen sie beruflich zu tun haben.
Jeweils sieben Prozent gaben an, sich mit Gesellschaftern beziehungsweise Kooperationspartnern in die Haare zu kriegen.
Nur drei Prozent geraten häufig mit Kapitalgebern und Banken aneinander.
Führungskräfte müssen jetzt ganz tapfer sein: Das alles zu beheben - die Passivität, den Streit, den ruppigen Umgangston, die Faulheit - gehört zu ihrem Job.
Vermutlich ist es nie der Verdienst eines Managers allein, wenn ein Team motiviert und zielstrebig arbeitet und sich auch noch gut versteht. Aber ein mieser Chef kann aus einem Super-Team einen zänkischen, missgünstigen Haufen machen, in dem keiner richtig arbeitet. Menschen sind - auch über das Teenageralter hinaus - bockig. Wenn das Unternehmen ihnen nicht entgegen kommt, machen sie es auch nicht.
So fühlt sich laut der Umfrage von Meinestadt.de fast jeder dritte Arbeitnehmer überfordert und leidet unter den vielen Überstunden. Diese Leute werden am Ende eines zwölf Stunden-Tages vermutlich weder sonderlich kreativ und leidenschaftlich, noch sehr freundlich sein. Umgekehrt fühlen sich auch diejenigen nicht wohl, die systematisch unterfordert werden. Das Ergebnis ist das Gleiche. Weitere 26 Prozent beklagen, dass sie sich aufgrund unflexibler Arbeitszeiten nicht so einbringen können, wie sie wollen.
So werden Sie in Ihrem Unternehmer zum Konfliktlöser
Der unternehmensinterne Konfliktmoderator sollte professionell trainiert sein. Die Lektüre von Fachtexten zum Konfliktmanagement kann hilfreiche Impulse liefern. Sie kann aber eine professionelle Qualifikation nicht ersetzen. Als Konfliktmoderator ist es entscheidend, auch die psychischen Prozesse des Konfliktes zu erkennen und zu berücksichtigen. Wer das nicht kann, muss sich entweder weiterbilden oder einen externen Experten beauftragen.
Quelle: Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de).
Der Vorteil eines unternehmensexternen Konfliktmoderators ist, dass dieser in den meisten Fällen ein größeres, fachspezifisches Know-how hat und in der Begleitung von Konfliktmoderationsprozessen geübter ist. Außerdem wird eine externe Person eher als überparteilich wahrgenommen – und nicht als „verlängerter Arm“ der Geschäftsführung. Dies ist unter anderem bei der Moderation von Konflikten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern relevant.
Es ist wichtig, wie der Anlass einer Konfliktmoderation kommuniziert wird – insbesondere wenn die Mitwirkung der Streitenden nicht freiwillig ist. Stellen Sie keine Problembeschreibungen in den Vordergrund, sondern positive Ziele des Konfliktmoderationsprozesses, für deren Erreichen sich Mitmachen und auch Anstrengungen lohnen.
Setzen Sie sich in Ihrem Unternehmen für eine konstruktive Fehler-Kultur ein, die Fehler nicht als Schuldfrage behandelt, sondern als Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Sie verhindern dadurch, dass Konflikte von Führungskräften „unter den Teppich gekehrt werden“ und die Illusion eines konfliktfreien Unternehmens entsteht.
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern Rückmeldungen über deren Leistungen geben, sind dies Situationen, die leicht zu Konflikten führen können. Bilden Sie Ihre Führungskräfte in der Feedback-Kommunikation fort, damit diese konfliktvorbeugend und auch deeskalierend handeln können.
Beim Arbeitsklima gilt: Wie man ins Büro hinein blökt, so stänkert es auch wieder heraus. Das sagt auch Florian Stoll, Jurist und Wirtschaftsmediator von der Kanzlei Ponschab und Partner. "Führungskräfte haben die Pflicht, direkt zu reagieren und ein Fehlverhalten klar anzusprechen, wenn sie es direkt erleben." Stoll rät, zunächst mit dem Team über Regeln für die Zusammenarbeit zu sprechen und klar zu machen, dass Beleidigungen nicht erwünscht seien. Wer sich selbst dabei erwischt, andere schlecht zu behandeln, solle dies ebenfalls kommunizieren. "Dass man sich im Ton vergreift, ist ja menschlich. Wer dann sagt: 'Kommando zurück, lass uns noch einmal von vorne anfangen', zeigt Größe."
Dabei geht es nicht darum, zum Seelsorger der gesamten Belegschaft zu werden. Doch der Vorgesetzte ist verantwortlich für die Arbeitsbedingungen. Begünstigen diese Streit und Faulheit, sollten sich Führungskräfte überlegen, wie sie das Team wieder in die Spur bekommen. Oftmals hilft es schon, ein gutes Vorbild zu sein.
