Widerworte: Folien für den Führungskreis
Neulich war ich eingeladen, zum Impulsgeben, wie man auf Neudeutsch sagt. Transformation war das Thema, genauer: was sich im Übergang von der uns so vertrauten Welt der Industriegesellschaft in Richtung digitale Wissensgesellschaft tut. Anwesend waren das obere und das mittlere Management und auch ein paar Leute „von der Basis“, wie man heute zu den Menschen sagt, die offiziell früher „Fußvolk“ hießen.
Das kommt daher, dass diese Leute in Schlachten, die von denen da oben geschlagen wurden, kein Pferd hatten, mit denen die Führungskräfte ab der mittleren Ebene türmen konnten, wenn die Sache schief lief. Sie mussten sich auf eigene Beine stellen und Land gewinnen. Den Letzten beißen die Hunde. Soviel hat sich also im Grunde nicht geändert, interessant eigentlich.
Es ging auch zum Thema Leistung, also die Frage, wie sehr wir uns anstrengen müssen, um einerseits die vorhandenen Strukturen soweit zu erhalten, dass wir nicht auf die Nase fallen, andererseits aber auch die Transformation in die Wissensökonomie viel energischer vorantreiben als bisher. Ich war der Bote mit der schlechten Nachricht: Wenn ihr wirklich was zum Besseren verändern wollt, dann heißt das: Doppelte Arbeit. Es war relativ ruhig.
Das Publikum war, bei aller Augenhöhe, schön traditionell gesetzt, vorne die Chefs, dann die Unterchefs und ganz hinten das Fußvolk. Ich muss hinzufügen, dass es sich dabei nach eigenen Angaben um ein Dienstleistungsunternehmen gehandelt hat, also wissensbasierte Dienstleistungen, das sind eben so Sachen, wo man nicht bloß eine 08/15-Lösung vertickt, sondern auch personalisieren sollte. Das steht hier im Konjunktiv, weil die Kunden das anders sehen – und da sind sie, wie ich an den Gesichtern der Zuhörenden gleich mal merkte, nicht die einzigen.
Es lässt sich über Leistung schwer reden, wenn nicht auch die Einstellung der Leute dazu ein Thema ist, also auch die Rolle der Führung angesprochen wird. In einer Wissensökonomie, in der wir ja längst leben, ist der Grad der Bildung und Spezialisierung so hoch, dass die Leute, frei nach Peter Drucker, mehr über ihre Arbeit wissen als ihr Chef. Das ist eine Binsenweisheit, die sich aber nicht überall rumgesprochen hat, wie ich lernte, denn die Unterchefs guckten ganz böse und einer flüsterte dem anderen was ins Ohr und der nickte erst und schüttelte dann den Kopf. Ganz vorne, bei den Oberbossen, wurde noch genickt, heftig sogar. Nur ganz hinten, beim Fußvolk, starrten mich alle nur unverwandt an.
Dann redete ich darüber, dass Führung nicht nur der Job der Führenden sei, sondern auch der Geführten – wenn die auf selbstbestimmtes Arbeiten keinen Wert legen würden, dann können die da oben machen, was sie wollen, es wird nix mit der Transformation. Der Mittelbau nickte immer noch böse, jetzt guckte auch das Fußvolk böse, und die vorne nickten immer heftiger.
Am Ende sagte ich noch, dass sich aus dem allen ergibt, dass der Satz „Transformation ist Chefsache“ ziemlicher Blödsinn ist. Denn wenn der Chef etwas verändern will und alle anderen nicht, dann ist das für die Katz.
Jetzt guckten auch die vorne ungnädig.
Als ich fertig war, gab es ein wenig Applaus, dann gab es Essen, und ich wanderte von Stehtisch zu Stehtisch, und überall, wo ich hinkam, beglückwünschten mich die Zuhörer höflich zu meinem Vortrag, das wäre ja toll gewesen – ABER. Das Aber war aber gar kein Aber für mich, sondern für alle Anderen. Was sich abspielte, nenne ich immer das Sonntagspredigt-Spiel. Wenn der Pastor am Sonntag die Gemeinde zusammenfaltet für das, was sie unter der Woche verbrochen hat, dann denkt jede und jeder auf seinen Stühlen: Er meint nicht mich, sondern die oder den. Ich bin es nicht, weil ich es nicht gewesen sein kann.
Am Tisch des Vorstandes flüsterte mir der Unternehmenssprecher ganz leise zu, das sei ja alles richtig, aber ob das im Mittelbau verstanden würde, das sei fraglich. Dort sei nämlich Lähmschicht. Der Vorstand nickte dazu ganz vorsichtig.
Am Stehtisch, an dem das Mittlere Management sich versammelt hatte – gab es Dank und auch ein Aber, wobei das Aber diesmal dem Fußvolk gehörte. Es mache ja keinen Sinn, wenn die Leute nur darauf warten würden, abgeholt zu werden. „Wenn die mal nicht von neun bis fünf eingetaktet werden, dann bricht die Welt zusammen“, raunte ein Abteilungsleiter mir zu. Dann fragte er mich, ob ich noch ein paar Folien hätte für den nächsten Führungskreis.
Beim Fußvolk war es auch nett. Danke sehr, alles richtig, nur die da oben hätten leicht reden. Sobald hier wirklich mal was auf eigene Faust gemacht werden würde, außerhalb der Norm, gäbe es gleich mal roten Alarm, Sitzung, Teamsitzung und so, ne, so war das nicht gemeint, da haben sie was falsch verstanden, Kollegin.
Ich bin, wenn ich mich entscheiden müsste, Team Fußvolk. Was hier lief, das läuft nämlich oft. Es wird über Transformation geredet, damit man sie nicht machen muss. Eigentlich geht es, wie man im Fußvolk weiß, ums Rüberretten derer, die oben sind. Die wüssten schon, dass es nicht so weiterginge, aber hey, ein paar Jahre sind noch drin. Das ist keine Ausnahme. Einen Vortrag halten sie grade mal so aus, der Kerl ist ja gleich wieder weg, aber das umsetzen? Kommt. Können wir ein paar Folien haben?
Der Stillstand hat eine Ursache. Sie lautet: Das klassische Management macht nicht nur nicht genug für die Transformation, es behindert sie sogar, weil es weiß, dass mehr Selbständigkeit in den Unternehmen die eigene Rolle schwächt, jedenfalls dann, wenn man diese Rolle als Machtfaktor sieht und Führung nicht als Dienstleistung versteht. Wenn es nicht mehr um Macht geht, sondern um Machen, da nicken viele nicht mehr.
Na und? Darauf sollte man es ankommen lassen. Nicht nur, damit die Stimmung an den Stehtischen besser wird.
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