Geld, das viel sinnvoller eingesetzt werden könnte. Um Vielfalt und besseres Diversity-Management hierzulande zu fördern, stiftet die WirtschaftsWoche gemeinsam mit der Unternehmensberatung McKinsey und dem Konsumgüterhersteller Henkel in diesem Jahr erstmals den Deutschen Diversity Preis.
Gesucht werden Unternehmen, soziale und öffentliche Institutionen, die diese Vielfalt in ihrer Belegschaft vorbildlich umgesetzt haben. Denn professionelles Diversity-Management fördert keine starre, sondern eine starke Unternehmenskultur. Eine, die die Unterschiede im Denken und Handeln der Mitarbeiter aus- und erhält, um daraus nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu schöpfen. Oder wie McKinsey-Partner Thomas Barta es auf den Punkt bringt: "Diversität ist ein Wettbewerbsfaktor, der vorrangig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens im Blick hat."
Diversity: Längst mehr als ein Modewort
Beim Softwareriesen Microsoft etwa steht professionelles Diversity-Management längst auf der Agenda. Deren Umsetzung wird über eine sogenannte Scorecard gemessen und schlägt sich für Führungskräfte in ihrer Vergütung nieder.
Es gibt Projekte, die Männern und Frauen die Balance zwischen Familie und Job erleichtern sollen. Allein 200 Mitarbeiter arbeiten permanent von zu Hause aus, 140 in verschiedenen Teilzeitmodellen. Rund ein Dutzend hat 2010 gar eine mehrmonatige Auszeit genommen. Das Unternehmen hat eine freiwillige Integrationsvereinbarung für Schwerbehinderte unterzeichnet, unterstützt ein unternehmensinternes Netzwerk für homosexuelle Mitarbeiter und bietet Gesundheitsprogramme, die speziell auf die Bedürfnisse älterer Kollegen abgestimmt sind.
"Diversity ist längst mehr als ein schickes Modewort", bestätigt auch Dieter Wagner, Professor für Organisation und Personalmanagement an der Universität Potsdam. "Es entwickelt sich zum Synonym für professionelle Personalpolitik."
Davon ist auch die Deutsche Telekom überzeugt – und zwar nicht erst, seit Personalvorstand Thomas Sattelberger im März 2010 die Einführung einer 30-prozentigen Frauenquote für Führungskräfte verkündete, die der Konzern bis 2015 freiwillig erfüllen will. Auch andere Dimensionen des variantenreichen Talente-Managements sind längst Bestandteil der Personalpolitik des Bonner Konzerns.
Konstruktive Querdenker öffnen Augen
Beispiel Albert Henn: Der 43-Jährige ist seit 24 Jahren bei der Telekom, hat die Entwicklung des Unternehmens von der verschnarchten Bundespost zum börsennotierten, international tätigen Telekommunikationskonzern mit allen Höhen und Tiefen miterlebt. Derzeit verantwortet er den Bereich Personal und Organisation bei der Shop-Vertriebsgesellschaft des Konzerns, mit rund 800 Läden und 5000 Mitarbeitern. Um in Sachen Internet, Online-Business und sozialen Netzwerken stets auf dem neuesten Stand zu sein, hat Henn sich Hilfe geholt – von Alexander Derno.
Der 30-Jährige brach sein Demografiestudium ab, um Online-Journalismus zu studieren. Er stieß vor sechs Jahren als Praktikant zur Telekom und hat gerade ein Studium für Leadership in digitaler Kommunikation in Berlin und St. Gallen abgeschlossen. Er steht in der Hierarchie klar unter Henn. Geht aber als sogenannter Digital Native mit den Mechanismen des Internets wesentlich selbstverständlicher um als sein älterer Kollege.
"Es wäre fatal, die Folgen der virtuellen Kommunikation zu ignorieren", sagt Henn. "Alex hat mir die Augen geöffnet für die unsichtbaren Regeln des Netzes."
Man duzt sich seit dem zweiten Treffen, der einstige Postbeamte Henn schätzt seinen jüngeren Kollegen als "konstruktiven Querdenker, der seine Ideen mutig und motiviert ins Unternehmen trägt".
