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Lug und Betrug unter Kollegen Warum wir im Job zum Ekel werden

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Es beginnt ganz harmlos

Was die rutschige Bahn gerade im Büro so gefährlich macht: Man merkt oft nicht, wenn man sie betritt. Die Wirtschaftsethik-Professorin Ann Tenbrunsel von der Universität Notre Dame und der Psychologe David Messick von der Northwestern-Universität beschrieben vor einigen Jahren, wie Menschen reagieren, wenn sie gegen ihren moralischen Kompass verstoßen. Dabei kommen vor allem drei Strategien zum Einsatz: Euphemismen, eine verzerrte Wahrnehmung und Selbstbetrug.

Da werden Bilanzen „optimiert“ und Verkaufsgespräche „aggressiv geführt“; da wollen wir nicht wahrhaben, dass unsere kleinen Schummeleien schlimme Konsequenzen haben können; und da reden wir uns ein, dass wir ohnehin nichts ändern können, weil das System nun mal so ist. Wir sind sehr gut darin, Ausreden zu finden, um unser Selbstbild eines moralisch handelnden Menschen zu bewahren. Typische Ausrede: Ich habe nur gemacht, was andere mir gesagt haben.

Was die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigert

Der Psychologe Stanley Milgram konnte in einem heute legendären Experiment bereits 1961 zeigen, wie empfänglich Menschen für Befehle sind und wie schnell sie ihre eigenen moralischen Standards vergessen. Die Probanden sollten einem Mann im Nebenraum Fragen stellen und ihn für jede falsche Antwort mit einem Stromstoß bestrafen. Mit jeder falschen Antwort wurden die Stromstöße heftiger und die Zweifel der Probanden größer. Doch weil ein Versuchsleiter ihnen befahl weiterzumachen, steigerten sie die Stromstöße bis auf eine lebensgefährliche Voltzahl. Dass der Mann ein Schauspieler war und die Stromstöße nur simulierte, erfuhren die Probanden erst hinterher.

Der Mensch neigt zum Gehorsam

Das Milgram-Experiment wurde inzwischen mehrfach in vielen Ländern und Kulturkreisen wiederholt – immer mit ähnlichen Ergebnissen. „Zahlreiche Studien zeigen, wie Verantwortung zwischen Hierarchieebenen diffundiert“, sagt Irlenbusch. Der Befehlsgeber gibt Anweisungen, führt sie aber nicht aus. Und wer sie ausführt, entschuldigt sich damit, sich das Ganze ja nicht ausgedacht zu haben.

Auch die renommierte Organisationsforscherin Sreedhari Desai von der Universität von North Carolina in Chapel Hill glaubt: Es liegt vor allem am menschlichen Hang zum Gehorsam, dass ein einzelner Chef das ganze Unternehmen auf die schiefe Bahn schicken kann. Desai wollte herausfinden, was in solchen Situationen hilft – und fand ein erstaunliches Gegenmittel.

So geht der Wandel garantiert in die Hose
Los, ändere dich!Die Unternehmen haben sich den digitalen Wandel auf die Fahnen geschrieben. Das ist auch gut so, denn Unternehmen und Organisationen müssen sich laufend verändern, wollen sie nicht untergehen.  Doch gut gemeint ist häufig das Gegenteil von gut gemacht, wie Sebastian Morgner, Nina Leffers, Thomas Perry und Robert Wreschniok. Sie sind die Autoren von „ Der ganze normale Change-Wahnsinn“ (erschienen am 02. Februar 2016 bei Murmann Publishers). Einer der klassischen Fehler ist laut einem ihrer Interviewpartner, dass der notwendige Wandel so überpräsent ist, dass er von vielen als Stress und Belastung empfunden wird. Quelle: Murmann Verlag
Blinder Aktionismus Quelle: Fotolia
Keine klare Antwort auf die SinnfrageMenschen mögen keine Veränderungen – „es war doch bisher alles in Ordnung so“. Wenn die Mitarbeiter nun auf einmal völlig anders, vielleicht sogar deutlich länger arbeiten sollen, als vorher, stellt sich die Frage nach dem Warum.  Quelle: Fotolia
Abstrakt statt konkretGenauso häufig setzen Führungskräfte auf abstrakte Kennzahlen statt plastischer Beispiele. Das macht Eindruck und Zahlen sind etwas Verlässliches. Da sich der Mitarbeiter unter „Sie müssen ihre Effizienz um 13,5 Prozent steigern, damit wir die Benchmark erreichen“, aber nichts vorstellen kann, wird daraus nichts. Oder, wie es im Buch heißt: „Wer sich bei der Herleitung von Veränderungsprogrammen ausschließlich auf quantitative Analysen, den Vergleich von Benchmarks, die Auswertung von Key-Performance-Indikatoren und die Bewertung quantitativer Alternativszenarien beschränkt, der wird mit ziemlicher Sicherheit scheitern.“ Quelle: Fotolia
Veränderung ist Chefsache„Grundsätzlich sollten Veränderungsziele nicht den Strategiechef motivieren, sondern diejenigen, auf deren Einsatz das Change-Projekt angewiesen ist“, schreiben die Autoren. Doch in der Regel erstellten Manager ihre Konzepte in geheimen Runden: in ihrem Duktus und mit den Zielen, die sie gerne erfüllt sähen. Wenn man fragt, wie sich die geplanten Veränderungen auf die Mitarbeiter auswirken – müssen sie länger oder anders arbeiten? – und was der Kunde davon hat, ernte man häufig irritierte Blicke. Quelle: Fotolia
Fit4ChangeApropos eigene Sprache: Wer etwas Wichtiges zu sagen hat und etwas auf sich hält, sollte das unbedingt in Büro-Denglisch verpacken, damit nachher auch niemand mehr weiß, worum es geht, aber alle ganz begeistert sind von der Eloquenz der Change-Managers. So schreiben auch die Autoren: „Es scheint Mode zu sein, Change-Initiativen nichtssagende Buzzwords zu verpassen, zum Beispiel »Fit for Future«, »Drive for Excellence«, »@change« oder »Fit4change«. Quelle: Fotolia
Pauschale Appelle»Wir müssen besser im Vertrieb werden«, »Wir müssen kundenorientierter werden«, »Wir müssen Top-Leistung erbringen«, »Wir müssen mehr auf Qualität achten«. Solche und ähnliche, eher leer klingende Appelle sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Sie schaffen vor allem eines: Verunsicherung. Der Einzelne fragt sich ständig: »Was bedeutet das für mich? Welche Konsequenzen hat das für mich?« Solange sich diese Fragen für ihn nicht lösen, tendiert er zur Blockade. Quelle: Fotolia

In ihren Studien zusammen mit der Managementforscherin Maryam Kouchaki von der Kellogg School of Management steckte sie ihre Probanden mehrfach in moralisch heikle Situationen. In einem Experiment sollten sich die Teilnehmer zum Beispiel in die Situation eines Managers hineinversetzen, der kurz davor ist, zum CEO aufzusteigen. Unter anderem konnten die Teilnehmer einen Mitarbeiter damit beauftragen, die Geschäftszahlen des Unternehmens zu fälschen – um sowohl die eigenen Chancen auf eine Beförderung zu erhöhen als auch die Bonuszahlungen für das gesamte Team.

Im ersten Teil des Experiments stand in der E-Mail-Signatur des Mitarbeiters der Ausspruch „Erfolg hat immer mit Glück zu tun“. Im zweiten lasen sie eine Weisheit des antiken Dichters Sophokles: „Gerades Scheitern steht höher als ein krummer Sieg.“ Und siehe da: Schon dieser Unterschied zeigte Wirkung. Im ersten Fall entschieden sich 70 Prozent der Teilnehmer für die Anstiftung zum Betrug. Wenn jedoch das mahnende Sophokles-Zitat in der Signatur stand, gaben nur 20 Prozent den entsprechenden Befehl.

Doch nicht nur weise Worte in der E-Mail-Signatur können gegen unlautere Befehle schützen, wie Desai in einer Umfrage bemerkte. Dafür interviewte sie mehr als 200 Angestellte mit und ohne Personalverantwortung in Indien. Die Mitarbeiter sollten erzählen, wie oft sie von ihren Chefs zu unmoralischem Verhalten gedrängt werden, etwa dazu, Zahlen zu fälschen oder Kunden zu belügen. Das erstaunliche Ergebnis: Waren ihre Schreibtische mit religiösen Symbolen wie Buddha-Statuen, Krishna-Bildern, Jesus-Figuren oder Koranversen geschmückt, überredeten die Chefs sie seltener zu unehrlichem Verhalten.

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