Wer wissen will, was Frank Appel für die Deutsche Post erreicht hat, muss einen Blick in seine Vitrine werfen. In einer Ecke seines Büros im Bonner Post-Tower verwahrt er hinter Glas Andenken und Auszeichnungen. Der selbst gebaute DHL-Laster aus Holz, ein Geschenk von Mitarbeitern in Nigeria, steht über einem Glaspokal zum zehnjährigen Börsenjubiläum. Doch die Vitrine zeigt nur die Vergangenheit. Nach Drohnen, Elektroautos oder Paketkästen sucht man vergeblich. Dafür steht zwischen Zertifikaten und Modellflugzeugen noch ein goldener Staffelstab, der zum Start des mittlerweile gescheiterten IT-Projekts New Forwarding Environment überreicht wurde. 345 Millionen Euro kostete das die Post. „Oh“, sagt Appel nur. „Den sollte ich vielleicht mal rausnehmen. Aber der gehört eben auch zur Unternehmensgeschichte.“ Im Interview spricht er lieber über die Zukunft.
Herr Appel, sind Sie des Begriffs Disruption, gemeinhin gebraucht für die Zerstörung von Geschäftsmodellen durch neue digitale Angebote, schon überdrüssig?
Nein, das würde ich nicht sagen. Warum auch? Wir befinden uns an einem sehr interessanten Punkt der wirtschaftlichen Entwicklung. In den vergangenen 20 Jahren haben wir im volkswirtschaftlichen Maßstab keinen wesentlichen Produktivitätsfortschritt mehr gesehen. Aber das könnte sich jetzt ändern, und zwar zum Besseren. Weil Dinge möglich werden, die früher nicht denkbar waren.
Zur Person
Der ehemalige McKinsey-Berater ist seit 2008 Vorstandschef der Post.
Zum Beispiel?
Ich habe kürzlich einen Vortrag von Forschern gehört, die sich damit beschäftigen, Wärme aus der Luft in Energie umzuwandeln. Damit könnte man sein Handy in Zukunft durch die eigene Körperwärme oder einfach die Wärme in der Luft aufladen. Das wäre natürlich genial.
Dann glauben Sie an einen Effizienzschub durch die Digitalisierung? Bisher haben sich diese Erwartungen nicht erfüllt.
Wir spüren diesen Schub schon. So arbeiten wir zum Beispiel an einem Pilotprojekt mit Datenbrillen, den sogenannten Smart Glasses. Dabei werden unseren Mitarbeitern auf einer Brille Informationen eingeblendet, wo sie das gesuchte Produkt im Lager finden. Wir haben im Test bis zu 25 Prozent mehr Produktivität erreicht. Diese Technologie wird jetzt bei uns an sechs weiteren Standorten weltweit getestet. Die Datenbrillen könnte man aber auch in einer Autowerkstatt nutzen. Sie könnte dem Mechaniker vorschlagen, welche Schraube er zuerst lösen sollte.
Dann stiehlt uns die Digitalisierung nicht unsere Jobs, sondern bringt uns Wohlstand und bessere Arbeit?
Ich glaube, dass in der Digitalisierung eine gewaltige Chance liegt, auch wenn Jobs im Übergang verloren gehen können. Einige Berufsbilder werden wegfallen, das war auch schon in der Vergangenheit so. Das macht natürlich Angst, aber der technologische Fortschritt ist nicht aufzuhalten. Wir müssen überlegen, wie wir ihn nutzen können, um menschliche Arbeitskraft möglichst wertstiftend einzusetzen. So können auch neue Arbeitsplätze entstehen. Es wäre doch sinnvoll, wenn ein Mensch, anstatt an einem Fließband Handys zusammenzusetzen, Kinder betreut oder alte Menschen pflegt. Dafür sind wir eigentlich da, wir sind soziale Wesen.
Logistik: Diese Anbieter dominieren das Paketgeschäft
Der Paketdienst GLS ist der fünftstärkste Anbieter in Deutschland. Sein Marktanteil liegt bei acht Prozent.
Quelle: MRU; Zahlen für 2014
Der vierte Platz geht an Hermes (13 Prozent).
Mit einem Marktanteil von 17 Prozent landet UPS auf Platz drei im Ranking.
Auf Rang zwei liegt DPD mit 18 Prozent Marktanteil.
Marktführer ist die Deutsche Post-Tochter DHL mit einem Anteil von 44 Prozent.
Bisher allerdings spüren wir nur ein Auseinanderdriften der Gehälter.
Weil jemand, der 20 Euro verdient und davon 50 Prozent Steuern und Abgaben zahlt, nicht noch 20 Euro für eine Dienstleistung bezahlen kann. Deshalb brauchen wir auch eine Produktivitätssteigerung bei Dienstleistungen, und die lässt sich durch Technologien wie Datenbrillen oder Big Data erreichen. Wenn es diese Fortschritte nicht gibt, wird es auch nichts zum Umverteilen geben, dann fällt das Wirtschaftswachstum aus. Und das führt dazu, dass immer mehr Menschen weniger verdienen.
"Wir werden massiv wachsen"
Was heißt das für die Deutsche Post DHL? Sie haben gerade verkündet, dass Roboter Ihren Zustellern bald bei der Arbeit helfen. Brauchen wir Postboten noch?
Wenn Roboter unsere Zusteller perspektivisch bei der Zustellung schwerer Pakete unterstützen, entsteht exakt der Effekt, den ich vorhin ansprach. Die Maschine steigert die Produktivität der menschlichen Arbeitskraft, ohne sie zu ersetzen. Der Zusteller kennt den Weg, den Hund des Kunden und die versteckte Klingel. Der Roboter trägt oder fährt die schweren Lasten. Diese Arbeitsteilung ist umso wichtiger, da sich das Paketvolumen durch den Internethandel in den nächsten zehn Jahren verdoppeln wird.
Heute haben Sie rund 500.000 Mitarbeiter. Werden es in zehn Jahren mehr oder weniger sein?
Ich denke, dass sich die Entwicklung der vergangenen Jahre fortsetzen und die Mitarbeiterzahl weiter steigen wird. Wahrscheinlich haben wir bis 2020 eher 600.000 Mitarbeiter.
Der Briefmarkt in Zahlen
Dank E-Mail und Smartphone schreiben die Deutschen immer seltener Briefe. In diesem Jahr stellen die Briefdienste nur noch etwa 15,7 Milliarden Briefe zu. Vor fünf Jahren waren es noch 16,4 Milliarden Briefe, berichtet die zuständige Bundesnetzagentur in ihrem Tätigkeitsbericht.
Die meisten dieser Briefe stellt die Deutsche Post zu. Ihr Marktanteil liegt bei 87,3 Prozent, berichtet die Bundesnetzagentur. Damit hat sich die Situation in den vergangenen fünf Jahren nur leicht verändert: 2010 kamen die Konkurrenten der Deutschen Post gemeinsam auf etwa 10 Prozent Marktanteil, heute sind es 12,7 Prozent.
Trotz der sinkenden Briefzahlen: Der Umsatz des Marktes ist kaum geschrumpft. Vor fünf Jahren lag er noch bei rund 9 Milliarden Euro, 2015 liegt er bei etwa 8,7 Millionen Euro. Den Großteil davon erwirtschaftet die Deutsche Post. Nur etwa 1,1 Milliarden Euro Umsatz machen die Konkurrenten.
Grund für den fast gleichbleibenden Umsatz sind auch Preiserhöhungen: 55 Cent kostete vor fünf Jahren noch die Briefmarke für einen Standardbrief bei der Deutschen Post. Seit dem hat der Bonner Konzern das Porto in drei Schritten auf 62 Cent erhöht. Im kommenden Jahr wird das Porto auf 70 Cent steigen.
Für Großkunden ändern sich die Preise nicht so stark, auch, weil die Post ihnen Rabatte gewährt. Doch wenn die Post das Porto erhöht, heben oft auch die Konkurrenten die Preise an.
Trotz Digitalisierung und künstlicher Intelligenz?
Wir haben keine Zielvorgaben, was die Mitarbeiterzahlen angeht. Sie werden von mir in meiner gesamten Zeit als Vorstandsvorsitzender keine einzige Aussage dazu finden, dass wir Arbeitsplätze abbauen werden. Das ist für mich nie ein Ziel. Ich will Kosten reduzieren und die Produktivität steigern, das schon. Aber wenn ich dafür niemanden entlassen muss, dann ist mir das umso lieber. Unser Ziel als Unternehmen ist es, den Menschen auch langfristig eine Perspektive und faire Arbeitsbedingungen zu bieten. Und hier werden digitale Technologien auch bei uns einen wichtigen Beitrag leisten.
Wo werden denn neue Arbeitsplätze entstehen?
Wir haben zum Beispiel schon im vergangenen Jahr angekündigt, dass wir unsere Paketzustellung ausweiten wollen. Und das tun wir nicht nur in Deutschland, sondern auch in Europa. Wir treiben unsere Expansion in Skandinavien und den baltischen Staaten voran.
Und in zwei Jahren gibt es dann in ganz Europa Packstationen und DHL-Boten?
Wir werden auf jeden Fall noch massiv wachsen. Wir haben noch mehr Länder auf unserem Plan, aber wir sprechen noch nicht darüber. Wir wollen unsere Wettbewerber nicht schlau machen.
Wann werden wir Pakete mit interessanten Produkten bekommen, ohne dass wir diese bestellt haben?
Das wäre heute im Prinzip schon möglich. Wir könnten unsere Packstationen oder auch die Paketkästen am Wohnort mit Produkten bestücken, die der Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit kaufen wird. Nehmen wir an, jemand hat alle sieben Harry-Potter-Bücher bestellt, und jetzt gäbe es einen achten Band. Dann würde der Kunde morgens eine E-Mail erhalten, dass der neue Band bereits in der Packstation liegt und er sich das Buch mit einem Code abholen kann – wenn er das möchte.
Was halten Sie von dem Trend, dass die Zustellung immer schneller sein muss?
Die Frage ist, bei welchen Käufen das sinnvoll ist. Ich halte Same-Day, also die Auslieferung am selben Tag, schon für spannend. Aber eher in der Form, dass man morgens etwas bestellt und es abends geliefert wird.
Amazon will in Deutschland aber auch innerhalb von 90 Minuten zustellen.
Das können wir auch schon. In Berlin, Hamburg, München, Köln und dem Ruhrgebiet haben wir einen Kurierdienst. Aber die Nachfrage ist gering, das ist ein Nischenmarkt.
"Was macht Amazon anders als wir? Nichts! In der Zustellung gibt es keine Disruption."
Durch Amazon könnte die Nachfrage sprunghaft ansteigen.
Das kann nur funktionieren, wenn man diese Leistung sehr günstig anbietet. Ein Kurier, der nur ein Buch oder ein Spiel innerhalb einer Stunde ausliefern soll, kostet zehn Euro. Wer das macht, muss irgendwann seine Preise erhöhen.
Warum macht Amazon es dann?
Da müssen Sie in Seattle nachfragen. Es klingt natürlich erst mal sexy, wenn man Zustellung binnen 90 Minuten ankündigt. Das verschafft Aufmerksamkeit, das haben wir auch bei unseren Drohnen-Lieferungen erlebt. Aber auch die bedienen nur einen Nischenmarkt. Übrigens sind wir mit unserem Paketcopter wesentlich weiter als Amazon mit seiner Drohne.
Sind Sie innovativer als Amazon?
Wir haben jedenfalls nie die Angst gehabt, uns selbst zu kannibalisieren. Ich dränge meine Mitarbeiter immer: Wenn ihr eine Kannibalisierungsidee habt, dann setzt die um. Sonst könnte irgendwer anderes auf die Idee kommen. Wir haben als Erste Packstationen aufgestellt, andere kamen damit erst Jahre später. Wir haben als Erste einen Paketkasten angeboten, nicht der Wettbewerb. Und wir haben auch Elektroautos selbst entwickelt. Jetzt produzieren wir sie bereits in Serie.
Sie glauben nicht, dass Amazon Ihren Markt aufrollt?
Nein, das glaube ich nicht. Amazon war für den stationären Handel disruptiv, weil ihr Internetshop Transparenz und eine größere Auswahl ermöglicht hat. Das Amazon-Smartphone war nicht disruptiv. Da ist Amazon in einen Markt eingetreten, in dem Apple, Samsung und andere bereits sehr kundenfreundliche Angebote hatten. Das hat nicht funktioniert. In München hat Amazon jetzt ein Lager gebaut und liefert Pakete aus. Was machen die dort anders als wir? Nichts! In der Zustellung gibt es keine Disruption. Und das Gleiche gilt für das Fliegen der Pakete. Amazon hat jetzt eigene Flugzeuge, aber das sind die gleichen Flieger, die UPS, FedEx und wir nutzen. Und die haben genauso zwei Piloten im Cockpit sitzen wie wir.
Ihr Konkurrent Royal Mail hat anders reagiert. Als Amazon in Großbritannien seinen Markteintritt verkündet hat, musste Royal Mail seine Prognose um die Hälfte kürzen. Was unterscheidet Sie so sehr?
Mit unserem deutschen Paketgeschäft sind wir weltweit ein Maßstab für Zustellqualität. Dieses Feedback erhalten wir übrigens auch von Amazon. An unsere Leistungsfähigkeit reichen andere nicht heran.
Trotzdem haben Sie Ihre langfristigen Ziele im vergangenen Jahr noch mal überdacht.
Und wir haben sie bestätigt. Unsere Strategie 2020 basiert auf zwei Grundannahmen: Die erste ist, dass wir uns in einer grundsätzlich attraktiven Industrie bewegen. Da fühle ich mich durch das Interesse von Unternehmen wie Amazon eher bestätigt. Die zweite ist, dass wir eine sehr gute Marktposition haben und deshalb organisch wachsen können.
Was die Post mit ihrer Strategie 2020 erreichen will
Auch der Kohlenstoffdioxid-Ausstoß soll verringert werden: Bis 2020 will die Post ihre Energie-Effizenz um 30 Prozent verbessern. Vor kurzem kaufte der Dax-Konzern zum Beispiel den deutschen Elektroauto-Entwickler Streetscooter auf.
Die Aktie Gelb soll weiter steigen: Post-Chef Frank Appel möchte zur ersten Wahl für Anleger werden. Zwischen 40 und 60 Prozent des Nettogewinns sollen die Aktionäre jährlich als Dividende ausgeschüttet bekommen.
Auch die Kundenzufriedenheit soll steigen - auf über 80 Prozent. Nach Recherchen der WirtschaftsWoche beschwerten sich allerdings vor allem deutsche Großkunden zuletzt über die Briefzustellung.
Der Gewinn ist die wichtigste Ziellinie in der Strategie 2020: Bis zum Ablauf der Frist will Appel fünf Milliarden Euro Plus machen. Dazu müsste er pro Jahr den Gewinn um acht Prozent steigern. Die Brief- und Paketsparte, die ihren Umsatz vor allem in Deutschland macht, soll drei Prozent Gewinnsteigerung pro Jahr dazu beisteuern - das Expressgeschäft, die Logistik- und Speditionssparten müssen zehn Prozent mehr im Jahr verdienen.
Kein anderer Dax-Konzern hat so konkrete und zugleich so ehrgeizige Ziele.
In Deutschland hat der durch den Onlinehandel ausgelöste Paketboom die Deutsche Post weit nach vorne getrieben. Jetzt will der Bonner Konzern diesen Effekt auch in den Schwellenländern mitnehmen: Bis 2020 soll sich der Marktanteil in diesen Regionen von 22 auf 30 Prozent erhöhen. Der Fokus liegt dabei auf Brasilien, Indien, China, Russland und Mexiko.
Auch bei den Mitarbeitern möchte die Post die erste Wahl sein. Ziel des Vorstand ist es, in den Mitarbeiterbefragung eine Zustimmungsquote von über 80 Prozent zu erlangen. Zuletzt lag die Quote bei ungefähr 70 Prozent.
Es gibt keine Dax-Firma, deren Ziele so konkret sind wie Ihre: fünf Milliarden Gewinn bis 2020. Sie haben detaillierte Vorgaben, welche Sparte wie viel erwirtschaften soll. Warum setzen Sie sich so viel Druck aus?
Dabei geht es nicht um Druck, auch nicht um Ehrgeiz, sondern um klare Ausrichtung und Transparenz. Zum einen erleichtern diese Ziele die Diskussion mit den Anlegern und auch den Mitarbeitern, weil sie uns an konkreten Zielen messen können und nicht das Gefühl haben müssen, einen Blick in die Glaskugel werfen zu müssen. Und das Zweite ist: Die konkreten Ziele, über die wir uns ja im Vorhinein sehr intensiv mit dem Aufsichtsrat verständigen, halten uns auf Kurs.
"Man muss mit Kopf, Herz und Bauch führen."
Dann würden es sich Unternehmen leichter machen, wenn sie genauere Gewinnziele nennen würden?
Für die interne Führung macht es vieles einfacher. Bei uns stellt im Vorstandskollegium keiner mehr die Frage nach der Höhe der Messlatte. Es gibt allenfalls noch Gespräche darüber, wie wir sie erreichen können. Deshalb sind wir auch in der Lage, uns so wie im vergangenen Jahr eine gewisse Zeit zur Transformation zu nehmen. Im vergangenen Jahr mussten wir unsere Gewinnziele zweimal senken. Die Diskussion mit Mitarbeitern und Anlegern wäre ganz anders gelaufen, wenn wir unsere langfristigen Vorgaben nicht gehabt hätten. Dann wäre die Unsicherheit viel größer gewesen, wie es im nächsten Jahr weitergeht.
Post-Chef Appel: „Das war das beste Quartal, das wir je hatten“
Sehen Sie gar kein Risiko?
Wir haben einen Korrekturbedarf gehabt, im Zusammenhang mit der IT-Erneuerung unserer Frachtsparte. Unser Projekt „New Forwarding Environment“ hat nicht die Ergebnisse gebracht, die wir uns erhofft haben. Deshalb haben wir es gestoppt und mussten einen Großteil der Investitionen abschreiben.
Wo lag der Fehler?
Wir wollten zu viel auf einmal. Wir haben die IT geändert, wir haben die Organisationsstruktur geändert, wir haben die Prozesse geändert. Heute wissen wir, dass die Organisation damit überfordert war. Wenn man viele Entscheidungen treffen muss, kann auch einmal eine falsche dabei sein. Dann ist es wichtig, die Entscheidung rasch zu korrigieren. Und deshalb habe ich in dieser Sparte zwischenzeitlich auch selbst die Führung übernommen. Wir sind davon überzeugt, dass wir jetzt auf dem richtigen Weg sind.
Wie viel Prozent des Wegs sind Sie schon gegangen?
Wir werden dieses Jahr eine deutliche Ergebnisverbesserung sehen, und beim IT-Thema haben wir eine sehr klare Vorstellung davon, was passieren muss. Aber bis wir alle Schritte umgesetzt haben, kann es mehrere Jahre dauern.
Wie wollen Sie ohne neue IT zur Konkurrenz aufschließen? Die Margen Ihrer Wettbewerber sind viel höher.
Unsere Konkurrenten haben auch ihre Probleme. Wir sind immer noch Weltmarktführer, und wir haben immer noch die besten Leute. Deshalb sehe ich keinen Grund, warum wir nicht auch wieder die besten Margen erreichen sollten.
Sie führen die Frachtsparte jetzt selbst. Bleibt das so?
Bis wir jemanden Neues gefunden haben, mache ich das weiter. Wenn wir jemanden haben, werden wir das verkünden.
Meinen Sie damit einen neuen Vorstandskandidaten oder einen Käufer für einen Teil der Sparte?
An dem Verkaufsgerücht ist nichts dran. Ich weiß nicht, wo das herkommt.
Sie räumen jetzt seit einem Jahr in der Frachtsparte auf. Was haben Sie in der Zeit über Ihr eigenes Führungsverhalten gelernt?
Es hat sich für mich eher bestätigt, was ich schon seit Jahren sage. Man muss mit Kopf, Herz und Bauch führen. Das heißt, man muss rational über Ziele führen. Man muss analysieren, was die Stärken einer Organisation und die Stärken einer Person sind. Menschen sind dann gut, wenn sie ihre Stärken ausleben können, wenn ihnen eine Aufgabe leichtfällt. Man darf seine Leute nicht auf den falschen Posten setzen. Nicht jeder kann jeden Job.
Wie oft haben Sie in Personalfragen bereits die falsche Entscheidung getroffen?
Das passiert immer wieder einmal. Bei zehn Beförderungen hat man vielleicht zwei Fehlentscheidungen.
"Man muss auch in schwierigen Phasen etwas wagen."
Und wie führt man mit Herz und Bauch?
Indem man Menschen über Vertrauen führt. Dann zeigen Mitarbeiter auch die beste Leistung. Das ist mir jetzt auch für unsere Frachtsparte das Wichtigste. Wir geben unseren Mitarbeitern Vertrauen zurück. Die Mitarbeiter können nun auch auf Länder- und regionaler Ebene wieder mehr eigene Entscheidungen treffen. Als Neurobiologe weiß ich, dass der Körper Glückshormone ausschüttet, wenn man Vertrauen geschenkt bekommt.
Das birgt auch Risiken. Was machen Sie, wenn etwas schiefläuft?
Dann muss man Mut haben. Man muss auch in schwierigen Phasen etwas wagen und den Mitarbeitern Optimismus vermitteln.
Es gibt immer mehr Programme, die durch Datenauswertungen menschliches Verhalten vorhersagen können. Werden Manager zu Ausführungsorganen der von Computern ausgerechneten Entscheidungen?
Ich halte es nicht für ausgeschlossen, dass Analysetools menschliches Verhalten voraussagen können und sich dadurch bestimmte Reaktionen einzelner Personen auch kalkulieren lassen. Aber dass Maschinen jemals Optimismus verbreiten können, wage ich zu bezweifeln.
Dann hätten Sie den langweiligsten Job der Welt.
Dieses Jahr werde ich 55. Bis die Welt so weit ist, bin ich wahrscheinlich in Rente. Vielleicht beschäftige ich mich dann wissenschaftlich mit diesem Thema. Über die Post-Stiftung fördern wir das Institut zur Zukunft der Arbeit, das forscht an dem Thema, was man aus der Neurobiologie für Organisationsverhalten ableiten kann. Das ist ein extrem spannendes Feld.
Das heißt, die nächste Amtszeit braucht das Unternehmen Sie noch an der Spitze? Ihr Vertrag läuft im kommenden Jahr aus.
Ich habe auf jeden Fall noch viel Freude an meinem Job.
Wie viele Briefe schreiben Sie in einem Jahr eigentlich noch per Hand?
Wenn ich die Weihnachtskarten mitzähle, bin ich bestimmt bei 500. Und ohne Weihnachten sind es vielleicht noch 50. Dazu gehört, dass man seinen Mitarbeitern Briefe schreibt, um ihre Leistung anzuerkennen. Ich mache das so, dass ich den 100 wichtigsten Führungskräften in unserem Konzern zu Weihnachten eine Karte schreibe. Und die merken es natürlich, ob ich mir etwas überlegt habe.
Was halten Sie von dem Satz: Analog ist das neue Bio?
Weil es einen neuen Hype um das Analoge geben soll? Ich bin kein Freund von solchen Vereinfachungen...
Weil analoge Dinge oft etwas Besonderes sind.
Ein handgeschriebener Brief hat unglaubliche Auswirkungen. Führungskräfte, das bekomme ich häufig zurückgespielt, fühlen sich dann immer geehrt.
