Schon jetzt gilt er als Heilsbringer, Glücksfall, Hoffnungsträger und Wachstumsturbo. Ulf Schneider hat sein Büro in der obersten Etage des sechsstöckigen Glaspalasts in der Avenue Nestlé 55 im Schweizer Vevey noch nicht bezogen und wird doch schon gefeiert, als könne er über den Genfer See gehen.
Der ehemalige Chef des Medizintechnikers Fresenius soll beim weltweit größten Nahrungsmittelkonzern Nestlé mit dessen Marken wie Maggi, Nespresso, Buitoni, Kitkat, Wagner-Pizza, Vittel oder Felix-Katzenfutter sowohl den Umsatz als auch die Rendite nach oben bringen.
Das klingt trivialer, als es ist. Sein Vorgänger hat dieses Ziel in den vergangenen Jahren nur selten erreicht. Denn Nestlés Geschäftsmodell hat sich überlebt.
Der Schweizer Konzern ist vor allem für seine Dickmacher bekannt. Die Renditen, die sich mit Schokoriegeln und Co. erzielen lassen, sind jedoch mittlerweile niedrig. Preiserhöhungen lassen sich kaum durchsetzen, ohne dass sie sich gleich schädlich auf den Absatz auswirken. Chancen, zu wachsen, gibt es kaum.
Will Schneider den Lebensmittelhersteller langfristig voranbringen, muss er einen Strategieschwenk vollziehen. Künftig soll der Konzern, so hatte es der Verwaltungsrat schon vor einigen Jahren beschlossen, sein Glück mit Nahrungsmitteln versuchen, die fast als Medikamente durchgehen könnten. Nestlé hat seither zum Beispiel Nahrung und Getränke für Menschen mit Darmentzündung oder Verdauungsstörungen im Sortiment. Der noch bis Jahresende amtierende Vorstandschef Paul Bulcke hatte mit dem Schwenk in Richtung Gesundheit bereits begonnen. Doch der große Durchbruch gelang ihm bisher nicht. Den soll nun Schneider schaffen, der aus einem Gesundheitskonzern kommt – der erste Unternehmenschef seit 1922, der keinen Nestlé-Stallgeruch hat.
Wenig hilfreich ist dabei das ramponierte Image der Schweizer. Immer wieder steht Nestlé am Pranger: wegen umweltschädlicher Nespresso-Kapseln, Kinderarbeit auf Kakaoplantagen, wegen genmanipuliertem Mais oder Palmöl in Schokoriegeln. Um gesunde Produkte an die Massen zu verkaufen, fehlt dem Konzern aktuell schlicht die Glaubwürdigkeit.
Nestlé-Präsident Peter Brabeck hatte Schneider angeworben. Bulcke, der ihn als Verwaltungsratspräsident beerbt, hätte lieber Nestlé-Asienchefin Wan Ling Martello auf dem Chefsessel gesehen.
Für Schneider sprechen seine Pharmaerfahrung und seine Erfolgsgeschichte: Der Umsatz von Fresenius hat sich unter Schneiders Ägide zwischen 2003 und 2016 vervierfacht, der Gewinn verzwölffachte sich. Die Aktie kletterte von 4 auf über 70 Euro. Aus der ertragsschwachen Klinikkette Helios hat er Margen rausgeholt, von denen die meisten Wettbewerber träumen.
Als Überflieger geht der 51-Jährige allemal durch. Mit 15 Jahren übersprang der Gymnasiast aus Neuwied bei Koblenz die zehnte Klasse, mit 24 hatte er ein Wirtschaftsstudium in St. Gallen in Rekordzeit durchgezogen und einen MBA-Abschluss aus Harvard in der Tasche. Mit 38 stieg er 2003 zu einem der jüngsten Konzernchefs Deutschlands auf – bei Fresenius. Und beeindruckte auch dort.
Aus seiner Bilanz dort zu schließen, dass nun auch bei Nestlé bald alles gut wird, ist zumindest optimistisch. Die Herausforderungen, denen Schneider bei Fresenius begegnete, waren von ganz anderer Natur: Fresenius agierte in lukrativen Nischenmärkten wie Infusionslösungen und Dialyse, die Schneider nur konsequent ausbauen musste. Die Klinikkette Helios, die Fresenius 2005 mit einem Bestand von 25 Krankenhäusern erwarb, brachte er durch Zukäufe und Rationalisierung in die Spur.
Am Ende stand ein Klinikimperium mit über 100 Hospitälern, über fünf Milliarden Euro Umsatz und einer Gewinnmarge von 15 Prozent. Zum Vergleich: Rund die Hälfte der Helios-Wettbewerber schreibt Verluste. Schneider hatte bevorzugt klamme kommunale Kliniken aufgekauft, Stellen gestrichen, mit Lieferanten bessere Konditionen für Pflaster und OP-Besteck verhandelt und alles, was nicht zum Kerngeschäft gehörte, wie etwa Wäschereien, ausgegliedert.
Was er bei Fresenius gelernt hat, muss Schneider jetzt bei Nestlé ausbauen: klug akquirieren, rationalisieren und vor allem anderen neue Umsatzfelder erschließen.
Der Nahrungsmittelkonzern stand über Jahrzehnte für Konstanz und Verlässlichkeit, für stetig steigende Dividenden, stabiles Gewinn- und Umsatzwachstum und wenig Kursschwankungen. Doch seit einigen Jahren stottert die Umsatzmaschine. Die zwar bekannten, aber vielfach durch Produkte von Wettbewerbern austauschbaren Marken haben ihren Zenit erreicht. Nestlé gewinnt einfach keine neuen Käufer mehr hinzu. Preiserhöhungen können die Schweizer nur selten durchsetzen, ohne dass das auf den Absatz drückt.
