WirtschaftsWoche: Herr Herrenknecht, seit etwa einem Jahr leiten Sie das Mining-Geschäft, einen relativ kleinen Geschäftsbereich im Unternehmens-Kosmos. Sie und Ihre Ingenieure bauen Maschinen, mit denen sich Tiefbauunternehmen kilometerweit in die Erde etwa zu Rohstoffvorkommen graben. Wird das Ihr Gesellenstück auf dem Weg an die Spitze des Unternehmens?
Martin-Devid Herrenknecht: Ich kenne den Geschäftsbereich schon länger. 2007 haben wir damit begonnen. Zwischenzeitlich lief es etwas schleppend. Da ich im Unternehmen auch als Troubleshooter unterwegs bin, habe ich den Bereich übernommen. Nun haben wir uns klare Ziele gegeben.
Wie kommt es, dass Sie bei der Herrenknecht AG die Rolle des Troubleshooters innehaben?
Das hat sich so ergeben. Seitdem ich zwölf Jahre alt bin, bin ich immer im Unternehmen unterwegs. Ich kenne mehr Leute im Unternehmen als mein Vater. Wenn es irgendwo brennt, kann ich schnell Lösungen organisieren. Ich weiß, wer von unseren mehr als 5000 Mitarbeitern helfen kann. Wir stecken unsere Köpfe zusammen und finden dann einen Weg.
Die Herrenknecht AG macht weit mehr als eine Milliarde Euro Umsatz. Welche Bedeutung hat Ihr Geschäftsbereich?
2019 haben wir rund 60 Millionen Euro Umsatz erzielt, dieses Jahr wird es wohl etwas weniger, weil das Geschäft zyklisch läuft. Mittelfristig wollen wir den Bereich Mining in den kommenden fünf Jahren auf 100 Millionen Euro Umsatz bringen. Das ist unsere Vision. Aber konservativ gesehen ist mir dabei wichtig, dass wir unsere Produkte technisch weiterentwickeln. Wir wollen immer besser werden, unseren Kunden die richtigen Maschinen liefern und sie langfristig binden und nicht wie eine Milchkuh kurzfristig ausnehmen. Technik ist meine Welt.
Sie sind 33 Jahre jung. Nehmen gestandene Führungskräfte Ihnen die Rolle des Entscheiders ab?
Die meisten Führungskräfte arbeiten schon sehr lange bei Herrenknecht. Die kennen mich lange. In unserem Unternehmen versuchen wir zu diskutieren, ohne gleich emotional zu explodieren. Ich vertrete klare Meinungen gegenüber anderen. Unsere Führungskräfte müssen eben bessere Argumente finden und dürfen nicht auf ihren Status beharren. Das funktioniert gut.
Vor anderthalb Jahren hat Ihr Vater gesagt: „Ich werde Martin-Devid so aufbauen, dass er vorstandstauglich ist.“ Werden Sie die Herrenknecht AG einmal selbst als Chef führen?
Warum nicht, das ist nicht ausgeschlossen. Je mehr Erfahrung ich sammele, desto mehr stehe ich dem aktuellen Vorstand als Sparringspartner gegenüber - mit einer klaren Meinung. So kann ich die Führung irgendwann vielleicht mal selbst übernehmen. Aber derzeit ist es nicht so schlecht, dass es noch Wettbewerb gibt. Wir haben viele gute Leute.
Gibt es einen konkreten Zeitplan für einen möglichen Übergang?
Unternehmensberater würden gerne einen klaren Fahrplan sehen. Aber wir haben keine Eile. Die Eigentümerschaft ist langfristig geklärt. Mein Vater ist Stiftungsvorstand, ich bin sein Stellvertreter. Im Unternehmen bin ich noch kein Vorstand, aber das ist mir nicht wichtig. Die ältere Generation denkt vielleicht noch etwas patriarchal, aber ich als Vertreter der jüngeren Generation denke eher in Aufgaben und Projekten.
Sie haben Maschinenbau und Bauingenieurwesen studiert, haben danach Abstecher zu Bosch Rexroth und BMW gemacht. 2014 stiegen Sie dann bei dem Unternehmen Herrenknecht ein, das Ihr Vater Mitte der Siebzigerjahre gegründet hat. War Ihnen schon als Kind klar, dass Sie in seine Fußstapfen treten werden?
Ich habe schon als Junge geschaut, was die anderen bei der Arbeit machen - und habe schon früh Fragen gestellt und eigene Standpunkte vertreten. Die akademische Karriere und die anschließenden Stationen habe ich so gelegt, dass es passt. Ich habe Erfahrungen gesammelt, die nicht immer nützlich waren, aber ich habe was anderes gesehen. Mir war immer klar: Ich möchte unternehmerisch arbeiten.
Inwieweit spüren Sie Druck, als Sohn der Gründers Martin Herrenknecht quasi zum Erfolg verdammt zu sein? Empfinden Sie Ihre Position als „Juniorchef“ als Bürde oder eher als Segen?
Im Prinzip macht es mir Spaß. Für mich ist es manchmal schwer zu begreifen, wie das Unternehmen von außen gesehen wird – in Medien zum Beispiel. Damit will ich mich gar nicht zu sehr beschäftigen. Ich versuche zu arbeiten. Ich bin da sehr bodenständig unterwegs und rede mit jedem im Unternehmen, um die täglichen Herausforderungen zu lösen
