San Francisco 19 Quartale – so lange schon fallen die Umsätze des Technologie-Dinosauriers IBM. Das war auch im Weihnachtsquartal 2016, dessen Zahlen Donnerstag verkündet worden sind, der Fall. Der Umsatz belief sich im vierten Quartal auf 21,8 Milliarden Dollar. Das entspricht einem Minus von einem Prozent im Vergleich zum Vorjahr.
Dabei fiel der Gewinn mit 5,01 Dollar pro Aktie höher als erwartet aus. Doch die Freude darüber hielt nur kurz an. Bernstein-Analyst Toni Sacconaghi hatte schon im Vorhinein darauf hingewiesen, dass der Gewinn pro Aktie für das gesamte Finanzjahr von 13,59 Dollar durch Sondereffekte – wie etwa Steuerrückzahlungen und einen Verkauf von Patenten – um einen Dollar pro Aktie aufgebläht sei. Ansonsten hätte IBM-Chefin Virginia „Ginni“ Rometty ihr Ziel deutlich verfehlt. Die Aktie fiel nachbörslich um bis zu 2,5 Prozent.
Rometty führt einen Kampf gegen die Zeit. Das Problem: Die Geschäftsbereiche, die für die Zukunft wichtig sind, wachsen nicht schnell genug, um die alten Kernbereiche völlig abzulösen. Vom Gesamtumsatz 2016 in Höhe von 79,9 Milliarden Dollar entfallen zwar 33 Milliarden Dollar – immerhin 41 Prozent des Umsatzes – auf Cloud-Dienste, Big Data und Cognitive Computing-Plattformen wie Watson. Es reicht gerade, um das Abschmelzen der Kernbereiche abzufedern. Hier sitzen die Vertriebsmitarbeiter und Berater auf immer schwerer vermittelbaren Produkten.
Der Grund: IT wird nicht mehr nach dem alten IBM-Prinzip gekauft. Das waren damals die große Anlagen mit riesigen Speichern und Software, die auf IBM-Systeme maßgeschneidert war. Natürlich am besten von IBM-Spezialisten und mit langjährigen Verträgen. Das war solange kein Problem, wie IT sowieso nur für Kunden mit tiefen Taschen und riesigen Budgets gedacht war: Regierungsorganisationen, Universitäten, multinationale Konzerne. Dorthin schwärmten die IBM-Verkaufsprofis aus und brachten gigantische Aufträge mit nach Hause. Da waren schnell drei- oder vierstellige Millionenbeträge im Spiel.
Heute werden IT-Projekte in Eigenregie unternommen und in wenigen Wochen auf Cloud-Plattformen, wie Amazons AWS oder Microsofts Azure, aufgesetzt. Statt „Outsourcing“ – eine Spezialität von IBM – betreibt der Konzern wieder „Insourcing“. Zu schlecht waren die Erfahrung in der Vergangenheit: Es gab Zeiten, in denen IBM mehr Mitarbeiter in Indien als in den USA beschäftigt hat.
Wer in fünf Jahren nicht die totale Kontrolle über die IT hat, wird den Prozess des digitalen Darwinismus in der jeweiligen Industriesparte kaum überleben, heißt es. Wo ist da Platz für den IBM-Verkaufsprofi oder Systemberater? „Ginni“ Rometty, selber aus der IBM-Verkaufshierarchie an die Spitze gekommen, hat das Problem nicht geschaffen. Aber sie geht es offenbar noch immer nicht konsequent genug an.
Im Jahr 2002 baute der Konzern seine Beratungsdivision auf. Für 3,5 Milliarden Dollar wurde die gesamte Beratungssparte von PricewaterhouseCoopers (PwC) übernommen. Zu schon vorhandenen 30.000 IBM-Beratern kamen weitere 30.000 dazu. Ein Weltmarktführer mit Aktivitäten in mehr als 160 Ländern entstand. Doch die technologische Zukunft brach schnell über das neue Konstrukt herein.
Die Luft wird dünner
Im Jahresbericht 2015 hatte Ginni Rometty einen Neustart versprochen. 2016 werde das Jahr sein, in dem IBM sich darauf fokussieren werde, sich im Beratungsbereich mit kognitiven Lösungen wie Big-Data-Analyse oder mit Watson-Computern von der Konkurrenz abzusetzen. Das Kerngeschäft der Sparte „Global Business Solution“ werde mit digitaler Wertschöpfung modernisiert. Die Gewinnmargen würden durch eine Fokussierung auf Märkte mit hoher Wertschöpfung ausgebaut.
Das Ergebnis: Die Sparte „Global Business Services“ insgesamt verlor im vierten Quartal weiter um vier Prozent auf jetzt 4,1 Milliarden Dollar, Consulting alleine gab fünf Prozent ab. Einen schärferen Rückgang erlebte nur die Hardware-Sparte mit einem Einbruch von zwölf Prozent auf 2,5 Milliarden Dollar. Meg Whitman vom Konkurrenten HP Enterprise hatte dagegen 2016 den harten Schnitt gewagt und die problembeladene Consulting-Sparte mit dem Wettbewerber CSC fusioniert. Damit war der wohl teuerste Fehlgriff ihres Vorgängers Mark Hurd ausgelöscht.
So wird die Luft dünner für die schwer vermittelbaren Verkaufsmitarbeiter und Berater bei IBM, die schon Vertriebskooperationen mit Apple eingegangen sind, um iPads und iPhones in die Unternehmen-IT zu bringen. 2013 hatten insgesamt noch 431.000 Menschen für IBM gearbeitet, 2014 waren es 379.000 und 2015 noch 377.000. 2016 gab es mehrere Entlassungswellen – und die Endzahl steht noch aus.
Aber angesichts der tektonischen Verschiebungen in den beiden großen Personalbereichen Vertrieb und Beratung ist kein nachhaltiger Personalaufbau, bereinigt um die 15 Akquisitionen des Jahres, realistisch. IBM selbst erklärte zu Jahresanfang, man werde eine neue „Ausbalancierung“ innerhalb der Belegschaft vornehmen und habe 25.000 offene Stellen, vor allem in den Bereichen Cognitive Computing und Cloud Computing. Wenn man all die Einstellungsziele erreiche, werde man 2016 „ungefähr“ mit dem Personalbestand von Ende 2015 gleichziehen. Im Umkehrschluss hieße das aber auch, dass 25.000 andere Arbeitsplätze irgendwo auf dem Weg verloren gehen. Sei es über Ruhestand, Entlassung oder eigene Kündigung.
Auf jeden Fall ist 25.000 die gleiche Zahl, wie sie Rometty kurz vor einem Treffen mit Donald Trump im Dezember als Ziel für neue Stellen bei IBM in den USA versprochen hat. Allerdings ist jetzt die Rede von „im Laufe der kommenden vier Jahre“. Das sieht nicht wirklich nach einem überbordenden Personalaufbau bei IBM aus. Donald Trump wird das nicht mögen. Er will dringend auf neue Tech-Arbeitsplätze außerhalb des Silicon Valleys entstehen lasse. Aber auch die Aktionäre sollten darauf hoffen.
