New York/Düsseldorf Rolf Schrömgens war in den vergangenen Wochen ein gefragter Mann. Der 40-jährige Mitgründer und CEO des Vergleichsportals für Hotelpreise war in den USA auf Roadshow, um bei Anlegern für den Börsengang am gestrigen Freitag zu werben. Denn das Düsseldorfer Start-up ging nicht in Deutschland, sondern an der Nasdaq in New York aufs Parkett. Das Debüt verlief zwar nicht so glanzvoll wie geplant. Allerdings schlossen die Trivago-Aktien am Freitag 7,7 Prozent höher bei 11,85 Dollar je Aktie. Schrömgens ging es beim Börsengang langfristig um etwas ganz anderes, wie er im Interview erzählt.
Vor elf Jahren haben Sie mit zwei Studienfreunden in einem kleinen Büro in Düsseldorf-Flingern Trivago gegründet. Haben Sie sich je träumen lassen, einmal die Glocke an der Nasdaq zu läuten?
Als wir mit Trivago anfingen, ging es uns erst einmal darum, genug Geld zu verdienen, um überleben zu können und die Miete zu zahlen. Es war unsere Philosophie, mit sehr wenig Kapital zu gründen. Wir haben selbst programmiert. Da war weder der Gedanke an den großen Exit noch irgendwann mal an die Börse zu gehen. Das hat sich Stück für Stück entwickelt. Wir haben das immer relativ unaufgeregt gemacht. Jetzt haben wir festgestellt: Das ist der richtige Zeitpunkt. Nun sind wir ganz happy, dass wir es hinter uns haben und nach vorne gucken.
Warum Nasdaq und nicht Dax?
Wir sehen uns als globales Tech-Unternehmen, und die USA sind mit Abstand unser stärkster Markt. Rund 25 Prozent unseres Umsatzes kommen von den hier. Wir sind sehr international aufgestellt. Die anderen globalen Tech-Unternehmen in unserem Bereich, unsere Peers, sind alle an der Nasdaq gelistet.
War auch ein Grund, dass es in den USA mehr Kapital gibt als in Deutschland?
Das hat am Ende des Tages gar nicht die große Rolle gespielt. Hier in den USA gibt es einfach ein größeres Verständnis für Unternehmen wie uns.
Der Börsengang lief nicht ganz so gut wie geplant. Der Ausgabepreis lag bei elf Dollar je Aktie statt der anvisierten 13 bis 15 Dollar. Außerdem hat Trivago weniger Aktien ausgegeben. Statt 400 Millionen Dollar haben Sie deutlich weniger eingesammelt, rund 287 Millionen Dollar. Woran lag das?
Für uns war es strategisch wichtig, jetzt public zu gehen. Für die Zukunft unseres Unternehmens. Uns ging es weniger darum, möglichst viel kurzfristig zu erlösen. Der Freefloat ist im Verhältnis ja relativ klein. Sondern uns ging es darum, eine stabile Lösung zu schaffen, die den Gründern und allen Mitarbeitern ermöglicht, langfristig an Bord zu bleiben. Das war unser Ziel.
Gilt die Option noch, dass Expedia das Recht hat, die Gründer rauszukaufen?
Nein, das war auch ein Grund, an die Börse zu gehen und Liquidität zu schaffen. Das löst die alte Regelung ab. Wir Gründer wollten die Möglichkeit schaffen, die Firma langfristig weiterzuführen. Die gegenseitigen Optionen haben sich damit erledigt.
Und was ist mit der verfehlten Preisspanne?
Wenn man in einem Jahr zurückschaut, spielt es keine Rolle, ob die Preisrange runter ging und dann - so wie jetzt - uptraded oder umgekehrt. Was eine Rolle spielt ist die Performance in den nächsten Monaten. Nach einem Jahr lässt sich sagen, wie es gelaufen ist und ob es eine gute Entscheidung war.
Warum waren die Anleger skeptisch? Es gibt ja Bedenken, Trivago sei zu stark abhängig von den Buchungsportalen Expedia, Ihrem Mehrheitseigner, und der Priceline-Gruppe.
Diese Bedenken kann man schnell zerstreuen. Wir gehen ja nicht zu unseren Kunden und werben um Umsatz. Wir überzeugen Nutzer, sich für ein bestimmtes Hotel von bestimmten Anbietern zu entscheiden. Dahinter gibt es einen Marktplatz. Und der reguliert sich selber. Auf dem Marktplatz gibt es ganz viele Bieter. Das funktioniert wie bei Google Adwords. Wer am meisten bietet, bietet ja nur marginal mehr als der zweite Bieter. Wenn ein Bieter rausfällt und keinen Umsatz mehr hat, machen wir nur marginal weniger Umsatz. Da gibt es keine wirkliche Abhängigkeit von einem Bieter.
„Ein paar Milliarden müssten es schon sein“
Versuchen Sie verstärkt, vorbei an den Buchungsplattformen direkt mit den Hotels zu interagieren?
Trivago will für Hotels einen weiteren Marketingkanal eröffnen. Wir wollen den Hotels ermöglichen, die Raten auf Ihren eigenen Webseiten auch auf Trivago zu bringen. Bei den umsatzstärksten Hotels haben wir heute schon eine sehr gute Abdeckung. Leider hinken die großen Hotelketten noch etwas hinterher. Aber sie begreifen immer mehr: Wenn sie die Technologie im Griff haben, sind sie strukturell eher in der Lage, die Kunden auf ihre Seiten zu holen als die großen Reisebüros.
Der Umsatz von Trivago hat sich versechsfacht in vier Jahren seit dem Einstieg von Expedia. Sie geben allerdings 85 Prozent vom Umsatz für Werbekampagnen aus. Warum ist das aus Ihrer Sicht so wichtig?
Ich weiß gar nicht, ob das so wahnsinnig viel ist. Ich glaube, dass andere Wachstumsunternehmen, die wie wir 100 Prozent im Jahr kontinuierlich zulegen, teilweise mehr ausgeben. Die haben dann ein großes Defizit, weil sie so viel für Marketing ausgeben. Wir reinvestieren in Kanäle, von wo die Umsätze nicht sofort zurückkommen. Dort investieren wir in den langfristigen Markenaufbau. Da wo wir profitabel sind, nehmen wir das Geld weg und investieren es in neue Länder und neue Kanäle. Das würden wir natürlich nicht machen, wenn wir nicht sehen würden, dass sich das auszahlt.
Noch machen Sie aber einen Nettoverlust. Wann ist Trivago profitabel?
Wir haben Trivago immer komplett aus dem Cashflow finanziert. Es hat nie einen Kapitalzufluss gegeben außer 1,4 Millionen Euro im Jahr 2006/07. Daran kann man sehen, dass das mit der Profitabilität eher ein Accounting-Thema ist. Der ausgewiesene Verlust entspricht nicht dem wirklich cashwirksamen Verlust.
Wie viel ist Trivago heute ungefähr wert?
Da hab ich noch gar nicht drauf geschaut heute.
Ist Ihnen das so unwichtig?
Die aktuelle Bewertung kenne ich gar nicht, aber es müssten schon ein paar Milliarden sein...
Als börsennotiertes Unternehmen hat man nicht mehr so viele Freiheiten wie als Start-up. Wie wollen Sie es schaffen, Ihre ungewöhnliche Unternehmenskultur mit der Trial-and-Error-Mentalität zu bewahren?
Uns hat man immer gesagt: Wenn Ihr mal einen Investor habt, wenn Ihr mal eine gewisse Mitarbeiterzahl überschritten habt, könnt Ihr das nicht mehr aufrecht erhalten. Wir haben immer gezeigt, dass wir es konnten. In Zukunft möchten wir ein Beispiel sein für ein Unternehmen, das extrem offen ist in der Kommunikation mit den Finanzmärkten - so wie wir auch intern sehr offen sind.
Herr Schrömgens, vielen Dank für das Interview.
