Digitalisierung: "Ein 50-jähriger Vorstand ist kein Innovator"

InterviewDigitalisierung: "Ein 50-jähriger Vorstand ist kein Innovator"

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Innovation ist nicht jedermanns Sache. Bei der Digitalisierung von Unternehmen kann das zum Hindernis werden.

von Claudia Tödtmann

Top-Manager inszenieren sich als Innovatoren. Mittelmanager fürchten um ihre Macht und halten kreative Quertreiber klein. Ein Unternehmensberater erklärt, wer bei der Digitalisierung bremst - und warum.

WirtschaftsWoche: Herr Feick, es scheint, als werde die Digitalisierung in den Unternehmen ausgebremst. Bei einer Umfrage nannten 69 Prozent der befragten Führungskräfte Kompetenzdefizite bei den Mitarbeitern als die größte Herausforderung der Digitalisierung. Liegt es also an unwilligen oder unfähigen Mitarbeitern?

Werner Feick: Ich fürchte, mit solchen Aussagen wollen einige Manager nur von sich selbst ablenken. Manch einer will um Himmelswillen nicht als altmodisch dastehen. Lieber fährt man in von professionellen Veranstaltern organisierten Reisegruppen ins Silicon Valley auf Innovationstrip. Jeder will sich gerne in Szene setzen als Veränderer. Dabei verwechseln einige Führungskräfte Digitalisierungsthemen mit Karriere-Boostern, mit denen man glänzen kann. Das Problem ist, dass das nicht funktioniert.

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Und warum nicht?

Hans-Werner Feick, Chef der Digitalisierungsberatung Kobaltblau Quelle: Presse

Hans-Werner Feick ist Chef der Digitalisierungsberatung Kobaltblau.

Bild: Presse

Ein 50-jähriger Vorstand ist ja eigentlich kein Innovator. Er hat andere Stärken. Er ist machtorientiert, denkt strategisch, ist stark rational verortet– sonst wäre er kein Vorstand geworden. So jemand ist einfach kein kreativer Querdenker. Leute wie Apple-Gründer Steve Jobs sind die Ausnahme. Er war kein klassischer Topmanager, sondern im positiven Sinne von einer Vision besessen. Er hat sein Studium geschmissen, um seinen Traum zu realisieren. Das, was die meisten Vorstände dagegen ausmacht, ist strategisch angepasstes Verhalten. Sie haben kein intrinsisches Motiv für ein Produkt, keine Vision. Sie sind Angestellte, die ihre Aufgabe ausführen, das Unternehmen zu leiten, aber nicht zwingend alles neu zu erfinden oder die Welt mit einer Innovation zu verändern.

...und deshalb wollen sie von sich ablenken und die Schuld den Mitarbeitern zuschustern?

Ihr Verweis auf die angeblichen Kompetenzdefizite der Mitarbeiter sind jedenfalls nicht hilfreich, um die Digitalisierung voran zu bringen. Man muss an die Spitze schauen, Orientierung und Führung sind die Themen. Wenn die Mitarbeiter begreifen, wo die Veränderung hinführen soll, was sie dem Unternehmen bringt und ihnen selbst idealerweise auch, ziehen sie mit.

Also was raten Sie den Managern, damit Digitalisierung in ihrem Unternehmen funktioniert?

Als allererstes sollten sie die richtigen Typen in ihrem Unternehmen identifizieren und denen Freiraum geben. Dafür müssen sie aber die Lehmschicht des mittleren Managements aufbrechen.

Mittleres Management "Der Druck ist noch nicht groß genug"

Deutsche Unternehmen wissen genau, wie wichtig Digitalisierung ist. Sie wissen auch, woran die Umsetzung bei ihnen hapert. Doch da eine Hierarchieebene um ihre Posten fürchtet, tut sich wenig. Hier fehlt ein Augenöffner.

Manche Manager spielen bei der Digitalisierung weiter auf Zeit, die sie nicht haben.  Quelle: Fotolia

Und das mittlere Management will das verhindern?

Stimmt genau, denn die digitalen Veränderer sind ja typischerweise unbequem, unangepasst, gerne Quertreiber mit angeblich niedriger Sozialkompetenz. Diese Typen hält das mittlere Management fast immer klein. Denn sie fürchten, dass sie durch die Digitalisierung ihre Macht verlieren und schlimmstenfalls überflüssig werden, weil ja auch die Hierarchien entfallen sollen.

Werden denn tatsächlich Hierarchien im Zuge des digitalen Wandels abgebaut? Gibt es dafür konkrete Beispiele?
Ja, die gibt es. Daimler-Chef Dieter Zetsche hat Ende letzten Jahres verkündet, er will mehr Innovationsbereitschaft und kürzere Entscheidungswege, um sein Unternehmen fit zu machen für den Wettbewerb gegen Google, Uber und Tesla. Dafür will er von sechs auf zwei Hierarchiestufen heruntergehen.
…und dann läuft es von alleine?

Dann haben die Vorstände die Chance, auf das konkrete Wissen ihrer Mitarbeiter zuzugreifen und es für Veränderungen zu nutzen. Denn unten sitzen die Mitarbeiter, die genau wissen, was man ändern müsste. Ganz oben sitzen die Vorstände, die oft nicht direkt mitbekommen, was an der Basis passiert, und nur Informationen erhalten, die von mehreren Hierarchiestufen gefiltert und weich gespült werden.

Was sind die Motive der Mittelmanager, auf diese Weise vorzugehen – wo sie dabei im Zweifel ja sogar ihren eigenen Unternehmen schaden?
Diese Art der Veränderung beinhaltet, Kontrolle abzugeben, und wer Verantwortung hat, fürchtet sich oft vor dieser Entwicklung. Manche haben Angst, dass sie verantwortlich gemacht werden, wenn die Dinge nicht reibungslos laufen. Andere sind konfliktscheu. Und machen wollen schlicht und einfach selbst nicht überflüssig werden. Mittelmanagern haftet oft der Ruf an, dass sie keinen direkten Mehrwert schaffen. Daher fürchten viele permanent um ihren Job. Die eigentliche Arbeit wird an der Basis erledigt und dazwischen passiert eigentlich nicht mehr viel. Das hat Dieter Zetsche wohl erkannt.

Also lassen wir doch am besten alle Hierarchien weg, oder?
Nein, ganz so radikal sollte man nicht beim digitalen Umbau vorgehen. Auf der ersten Hierarchieebene zum Beispiel sitzen die Gruppenleiter, die kennen die Geschäftsprozesse und beherrschen sie noch selbst. Die braucht man weiterhin.

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