Typologie der Macht : Fünf Typen von Chefs und was sie auszeichnet

Wer macht's richtig – der charismatische Leitwolf? Oder doch eher der hilfsbereite Kümmerer als Chef? Fünf Arten von Vorgesetzten mit ihren Stärken und Schwächen.

In seinem Buch "Wer lacht, hat noch Reserven" hat Autor Stefan Schultz die fiesesten Chef-Weisheiten zusammengetragen, die ihm Angestellte aus ganz Deutschland zugeschickt hatten.
Zum Beispiel: "Reden Sie einfach weiter. Irgendwann wird schon etwas Sinnvolles dabei sein."

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"Das Team sieht aus wie meine Jeans – an jeder wichtigen Stelle ein Niete."

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„Wir konnten es uns nie ohne Sie vorstellen – ab morgen wollen wir es versuchen.“

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„Wer es bis zum Arzt schafft, schafft es auch ins Büro.“

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„Ist doch schön, wenn Ihre Frau immer schon im Bett ist, wenn Sie aus der Firma kommen. Dann ist es wenigstens schon angewärmt.“

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„Wenn Sie so tun, als würden Sie arbeiten, werde ich so tun, als würde ich Sie dafür bezahlen.“

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„Ich behandle Ihre E-Mails nach dem 3-L-Prinzip: lesen, lachen, löschen.“

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„Sie arbeiten halbtags? Bei mir sind das immer noch zwölf Stunden.“

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„Wer hier arbeiten will, muss vorher seine Gebärmutter abgeben.“

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„Sie sind wie ein Heißluftballon. Sie bewegen sich nur, wenn Sie Feuer kriegen.“

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„Kommen Sie doch mal bitte in mein Büro. Es ist auch das letzte Mal.“

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Studenten der Harvard Business School lernen derzeit von Julius Cäsar. In der Veranstaltung „All Roads Lead to Rome“ wollen die Managementprofessorin Frances Frei und die Historikerin Emma Dench vermitteln, dass sich das Führen eines weltumspannenden Imperiums gar nicht so sehr vom Lenken eines Konzerns unterscheidet: Man muss Untertanen in allen Provinzen zufriedenstellen, Angriffe an den Grenzen des eigenen Einflussbereichs abwehren und diejenigen in Schach halten, die sich gerne an Feldherrs statt auf den Thron setzen würden.

Damals, möchte man meinen, war Führung noch einfach. Die Autorität war quasi gottgegeben, Entscheidungen konnte der Herrscher zur Not im Alleingang fällen – nur irren durfte er sich nicht. Sonst drohte nicht der Rauswurf, sondern der Tod.

Wie schön, dass heutige Führungskräfte dieses Schicksal umgehen können. Aber anders als römische Kaiser sind sie darauf angewiesen, dass ihre Geführten sie tatsächlich akzeptieren und respektieren. Dazu steht ihnen eine Fülle unterschiedlicher Führungsstile zur Verfügung, aus der sie sich jene aussuchen können, die am besten passen. Aber Vorsicht: Nicht jeder Chef kann jede Rolle gleich gut ausfüllen. „Man darf nicht verlangen, dass alle alles können“, sagt Jürgen Weibler, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fernuniversität Hagen und Autor eines Standardlehrwerks auf dem Gebiet, „sonst entsteht die Gefahr einer latenten Heroisierung von Führung.“ Das ist gar nicht nötig, denn den einzig wahren Führungsstil gibt es ohnehin nicht. Herausragende Chefs beherrschen stattdessen verschiedene Rollen – und wissen um deren Vor- und Nachteile.

Diese Führungstypen gibt es in Unternehmen

Traditionell absichernde Fürsorge

Dieser Typ hat die Fähigkeit, Menschen im direkten Kontakt Sicherheit zu geben und ihnen persönlich den Rücken zu stärken. Der Chef ist authentisch, kompetent und besitzt natürliche Autorität. Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden sind Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und Verantwortungsübernahme. Zentrales Ziel ist, langfristig die Arbeitsplätze der Menschen im Unternehmen und stabile Beziehungen und Organisationsverhältnisse zu sichern.

Steuern nach Zahlen

Die zahlengetriebene Führungskraft ist in der Lage, Menschen so zu organisieren, dass sie auf der Basis eines bestehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften. Gute Führung erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens über Strategie, Zielemanagement und ein professionelles, auf Kennzahlen gestütztes Controlling. Zentrales Ziel ist, eine attraktive Rendite für die Kapitaleigner zu gewährleisten.

Kooperativer Teamarbeiter

Eine gute Führungskraft dieses Typs unterstützt und begleitet die Zusammenarbeit in dezentral organisierten, sich flexibel verschiedenen Aufgabenstellungen anpassenden Teams. Wenn der Manager gut ist, fördert er die Erhöhung der internen Diversität, sorgt für maximale Transparenz von Information und gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen. Zentrales Ziel ist, Synergiepotenziale im und zwischen Unternehmen zu heben.

Netzwerk-Dynamiker

Dieser Chef lässt viel Raum für Eigeninitiative und begünstigt die ungehinderte, hierarchiefreie Vernetzung zwischen allen Akteuren im Unternehmen. Wenn er seinen Job gut macht, vereint er Menschen mit unterschiedlichen Lebensentwürfen unter einer attraktiven Vision und vertraut auf ihre Fähigkeit zur Selbstorganisation. Zentrales Ziel ist, die Komplexität vernetzter Märkte durch eigene Netzwerke zu bewältigen.

Stakeholder-Versteher

Eine gute Führungskraft dieses Typs motiviert hauptsächlich über persönliche Wertschätzung, Freiräume und die Sinnhaftigkeit gemeinsamer Arbeitszusammenhänge. Er ist offen für basisdemokratische Teilhabe. Themen gesellschaftlicher Solidarität und sozialer Verantwortung sind im Alltagshandeln präsent und wichtig. Zentrales Ziel ist, die Interessen aller relevanten Stakeholder optimal zu balancieren.

Der Charismatische

Leidenschaftlich, selbstbewusst, visionär – die Definition klingt fast zu schön, um wahr zu sein. Tatsächlich sind Untergebene von charismatischen Chefs häufig begeistert. „Sie werden als effektivere Anführer wahrgenommen, und die Geführten sind zufriedener“, sagen die Managementforscher Marc Anderson (Iowa-State-Universität) und Peter Sun (Universität von Waikato in Neuseeland). Solche Vorgesetzten können Mitarbeiter oft besonders gut motivieren und gelten als fähige Krisenmanager.

Wie man so wird? Nach Angaben von John Antonakis von der Universität Lausanne kommt es darauf an, in Reden und Ansprachen bewusst Metaphern einzusetzen, emotionale Vergleiche zu ziehen und durch Mimik und Gestik zu überzeugen. In seinen Studien konnte Antonakis zeigen: Wer diese Techniken einsetzt, wird von seinen Mitarbeitern überdurchschnittlich gut bewertet.

Doch gleichzeitig können Charismatiker im Chefsessel auch schaden, wie etwa Jochen Menges von der WHU Otto Beisheim School of Management in einer aktuellen Studie herausfand. In einem Experiment ließ er Studenten zunächst über Führungskräfte nachdenken, die sie selbst einmal erlebt haben. Eine Gruppe sollte dabei explizit an ein inspirierendes Vorbild denken, die Kontrollgruppe bekam diese Vorgabe nicht. Danach schauten alle Teilnehmer ein emotionales Video. Dabei wurden sie gefilmt, um anhand ihrer Mimik zu beurteilen, wie stark sie ihre Gefühle zeigen.

Das Ergebnis: Die Konzentration auf charismatische Chefs führte dazu, dass die Studenten ihre Gefühle tendenziell eher unterdrückten. „Sie können ihre Mitarbeiter mit ihrem inspirierenden, fast hypnotisierenden Auftritt überwältigen“, sagt Menges. Deswegen könnten die Geführten zu eingeschüchtert sein, um ihre Gefühle auszudrücken. Oder sie hinterfragen Weisungen ihrer beeindruckenden Chefs weniger – langfristig zum Leidwesen aller Beteiligten.

Halten Sie Ihre Reflexe im Zaum

Allzu oft kommt es im Arbeitsalltag vor, dass der Vorgesetzte einen cholerischen Anfall hat und Mitarbeiter beschimpft. Bei den Angegriffenen werden häufig typische Stressreaktionen aktiviert: Erstarrung und Unterwerfung. „Die Mitarbeiter [...] verhalten sich also ähnlich wie der Steinzeitmensch, der hofft, dass der Säbelzahntiger ihn übersieht, wenn er wie gelähmt stehen bleibt. Der tobende Chef dagegen ist voll im Angriffsmodus, ebenfalls eine typische Stressreaktion“, erklärt Gunar M. Michael, Autor des Buches „Tacheles aus der Chefetage“.
Sein erster Tipp an impulsive Führungskräfte: Sie sollten versuchen, die Reflexe so gut wie möglich im Zaum zu halten, um nicht in den Angriffsmodus zu verfallen. Die Mitarbeiter sollten aktiv gegen die Angst arbeiten, denn nur ohne diese bedrohlichen Gefühle lässt es sich erfolgreich arbeiten und klar denken. Ein „guter“ Chef setzt also nicht auf Zuckerbrot und Peitsche als kontrollierte Führungsstrategie, denn er ist sich darüber im Klaren, dass er vor allem dann wirksam ist, wenn er seine Mitarbeiter für ein gemeinsames Ziel mobilisiert. Der Experte Michael appelliert daran, dass Führung kein Selbstzweck ist. Stellen Sie sich also immer die Frage: „Was haben die anderen davon, dass es Sie gibt?“.

Quelle: Tacheles aus der Chefetage

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Gehen Sie immer von mehreren "Wahrheiten" aus

Die Wahrnehmung der Welt ist höchst subjektiv – wie etwa Kippbilder eindrucksvoll belegen. Diese Erkenntnis sollten Führungskräfte stets im Hinterkopf behalten, wenn es um wichtige Unternehmensentscheidungen geht. Viele Manager gehen davon aus, dass alle Mitglieder des Vorstandes das gleiche Ziel verfolgen. Erliegen Sie niemals diesem Trugschluss. Ihre eigenen Eingebungen müssen nicht zwingend denen der anderen entsprechen. Wie Michael in seinem Buch berichtet, können die Meinungen in der Führungsetage ein und desselben Unternehmens stark auseinandergehen. Während einer ein Umsatzplus von mindestens zehn Prozent anstrebt, verfolgt ein anderer vielleicht lediglich das Ziel, keinen Verlust zu machen. Deshalb rät der Experte, die eigene Wahrnehmung nicht als selbstverständlich anzusehen. „Nichts ist sicher. Und der eigene Standpunkt ist nur eine Möglichkeit. Wir alle vermessen "die" Wirklichkeit unterschiedlich und tun gut daran, unsere individuellen Landkarten gelegentlich miteinander abzugleichen“.

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Hinterfragen Sie die eigene Führungsqualität kritisch

Entscheidend für die eigene Lebensqualität und den Erfolg ist nicht nur das Selbst-, sondern auch das Fremdbild. Denn Ersteres führt in positiver Form zu Selbstbewusstsein und Tatkraft, aber es sagt nicht zwingend etwas darüber aus, was andere über uns denken. "Es nützt Ihnen nichts, wenn Sie von Ihrer Führungsstärke überzeugt sind, die anderen Sie jedoch für einen Softie oder Menschenschinder halten. Für erfolgreiches Handeln ist es vorteilhaft, wenn Selbstbild und Fremdbild möglichst deckungsgleich sind, mit anderen Worten: Wenn Ihre Selbstwahrnehmung Ihrer Wirkung auf andere angemessen ist und Ihnen entsprechend kluges Handeln ermöglicht", so der Führungsexperte Michael. Allgemein neigen wir - so der Autor weiter - aber eher dazu, das Selbstbild wichtiger als das Fremdbild zu nehmen und übersehen dabei etwas entscheidendes: den sogenannten "blinden Fleck". Dieser beschreibt die Wirkung auf andere, die uns Selbst jedoch nicht bekannt ist. Michael rät, das Feedback von Menschen einzuholen, die nicht unbedingt allzu viel von uns halten. So können wir Korrekturen an unserem Selbstbild vornehmen. Zieht man eine US-Studie von 2012 zurate, ist dies unverzichtbar: Sie kam zu dem Ergebnis, dass gerade einmal 50 Prozent der Menschen sich selbst genauso beurteilen wie dies Fremde tun. Nutzen Sie diese Erkenntnis also für sich und fragen gezielt nach Ihrer Wirkung.

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Machen Sie andere nicht für Ihre Gefühle verantwortlich

Im Arbeitsalltag bleibt es nicht aus, dass Kollegen, Mitarbeiter oder gar Vorgesetzte unpünktlich erscheinen, unkonzentriert arbeiten oder häufig fehlen. Wir reagieren auf dieses vermeintliche "Fehlverhalten" mitunter boshaft und verständnislos. Der Grund dafür liegt bei uns selbst: Wir machen andere für unseren Ärger verantwortlich und lassen negativen Gefühlen Raum. Michael empfiehlt, dieses Denkmuster zu durchbrechen: "Ihr Ärger ist keine unvermeidliche Reaktion auf das Verhalten des Mitarbeiters, sondern Folge Ihrer Bewertung dieses Verhaltens, anders ausgedrückt: Folge Ihres Denkens. Zwischen einem Ergebnis und Ihrem Gefühl steht immer Ihre Bewertung." Diese Wertungen beruhen stets Denkmustern und gesellschaftlichen Normen, die uns oft bereits im Kindesalter eingebläut wurden. "Pünktlichkeit ist die Höflichkeit der Könige" ist nur ein Beispiel dafür, wie aus solcher einer Bewertung eine Überreaktion auf Unpünktlichkeit entstehen kann. Werden Sie sich zerstörerischer Denkmuster bewusst, um Überreaktionen im Zaum halten zu können.

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Vertrauen Sie, misstrauen Sie nicht

In einer Situation gegenseitiger Abhängigkeit profitieren beide Parteien von einem kooperativen Verhalten, denn wer Kooperationsbereitschaft zeigt, schafft Vertrauen. Und ein Vertrauensvorschuss erhöht wiederrum "die Chance, dass Ihr Gegenüber sich ebenfalls kooperativ verhält und Ihr Vertrauen rechtfertigt", so Führungsexperte Michael. Selbstverständlich kann das Vertrauen auch enttäuscht werden. Dann ist es an Ihnen, entsprechende Sanktionen zu verhängen. Zu erkennen sind unseriöse Geschäftspartner oder Kollegen daran, dass sie moralischen Druck ausüben oder Vertrauen offensiv einklagen. Bleiben Sie also vorsichtig, wenn sich derartige Anzeichen bemerkbar machen, aber begehen Sie nicht den Fehler, zu hohe Kontrollmechanismen einzurichten. Diese wirken oft einschüchternd und mindern Motivation und offene Kommunikation.

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Machen Sie sich entbehrlich

Ein weiterer Tipp, wie Sie zu einem besseren Vorgesetzten werden, ist die eigene Unentbehrlichkeit zu mindern. Das mag im ersten Moment vielleicht das eigene Selbstwertgefühl schwächen, aber die Abgabe von echter Verantwortung (zum Beispiel an eine vollständige Vertretung) anstelle einzelner Aufgaben eröffnet anderen Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre eigene Leistung zu übertreffen und sich auf der Karriereleiter hochzuarbeiten. Und auch für den Vorgesetzten hat dies - so Michael - einige Vorteile: "Das schafft im Arbeitsalltag Freiraum für strategische Überlegungen und es ist die beste Voraussetzung für den nächsten Karriereschritt. Wer unentbehrlich ist, kann nicht befördert werden." Trauen Sie sich, Verantwortung abzugeben und Raum für eine Win-Win-Situation zu schaffen.

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Verabschieden Sie sich vom Tagesgeschäft

Worin bestehen die Aufgaben einer Führungskraft? Diese Frage ist nicht so einfach zu beantworten, wie es vielleicht auf den ersten Blick erscheinen mag. Das Modell der "Leadership Pipeline" von Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel liefert eine mögliche Antwort. Nämlich zusammengefasst die Aufforderung, sich - je nach Position - verstärkt vom produktiven Tagesgeschäft abzuwenden und stattdessen ins operative Geschäft einzusteigen, in dem vor allem strategische Entscheidungen getroffen werden müssen. Auf der höchsten Führungsebene gilt es dann irgendwann nicht einmal mehr analytische, sondern vor allem repräsentative Aufgaben zu übernehmen. Michael weist darauf hin, dass diese Theorie noch lange nicht die Realität ist. Er warnt Führungspersönlichkeiten davor, sich einreden zu lassen, sie müssten sich überdurchschnittlich für ihren Betreib einsetzen und dafür längere Arbeitszeiten in Kauf nehmen. Nach Berechnungen des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung arbeiten etwa 27 Prozent der Chefs 50 bis 59 Stunden, jeder zehnte Chef sogar rund 60 Stunden pro Woche. Vermeiden Sie dies, indem Sie nicht für alles die Verantwortung übernehmen und widmen Sie sich guten Gewissens Ihrem Aufgabenbereich: dem Management.

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Denken Sie in Voraussetzungen

In unserer Schullaufbahn wurde uns die Pro- und Kontraliste als bestes Mittel zur Lösungsfindung präsentiert. Führungsexperte Michael rät von dieser Methode ab. Sie forciere Auseinandersetzungen, anstatt zu einem Konsens zu führen. "Selbst wenn die Fronten nicht so klar sind (...), wird eine Einigung dadurch erschwert, dass die meisten Menschen an einer einmal ausgesprochenen Position festhalten. Sobald jemand öffentlich eine Meinung vertreten hat, verteidigt er diese lieber, als den Gesichtsverlust zu erleiden, sich einem anderen geschlagen zu geben", erklärt Michael. Als Alternative schlägt er deshalb eine Entscheidung unter bestimmten Voraussetzungen vor. Er rät Vorgesetzten, die Mitarbeiter zu fragen, unter welchen Bedingungen sie für die Entscheidung stimmen. Diese Denkweise ist konstruktiver als jede Pro-und-Kontra-Liste und fördert Fakten zu Tage, die unter anderen Umständen möglicherweise nicht bekannt geworden wären.

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Lassen Sie Raum für Dissens

Meinungsverschiedenheiten genießen generell keinen besonders guten Ruf. Der Bequemlichkeit und Einfachheit halber werden sie so oft und gut es geht vermieden. Doch dies ist ein fataler Denkfehler, meint Michael. Denn Entscheidungen seien umso qualitativer, je ausführlicher sie diskutiert und hinterfragt werden. Bei einem schnellen Konsens würden oft notwendige Recherchen für überflüssig befunden, was unter Umständen weitreichende Konsequenzen haben kann. "Es ist also hilfreich, unterschiedliche Meinungen zu fördern und eine konstruktive Streitkultur zu pflegen, wenn Sie wichtige Fragen gründlich ausloten und erst dann eine Entscheidung treffen wollen", so der Autor weiter. Lassen Sie Raum für abweichende Standpunkte, beleuchten Sie Fragen von allen Seiten und holen Sie sich Feedback von außen, um Betriebsblindheit vorzubeugen. Ein guter Chef fällt Entscheidungen gründlich, um einem späteren Fauxpas entgegenzuwirken.

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Steigern Sie die Produktivität durch Teambildung

Verschiedene Studien belegen, dass ein freundliches Arbeitsklima der größte Motivator im Beruf ist - wichtiger sogar als ein zufriedenstellendes Gehalt. Eine Studie der Unternehmensberatung Hay Group in Zusammenarbeit mit StepStone kam Anfang 2012 zu dem Ergebnis, dass für 86 Prozent der Befragten ein schlechtes Arbeitsklima der Kündigungsgrund Nummer eins ist. Da Menschen soziale Wesen sind, ist ein "Wir-Gefühl" besonders wohltuend für das seelische Befinden. Michael erklärt: "Ob sich ein solches Wir-Gefühl einstellt, hat unter anderem damit zu tun, welche Verhaltensweisen die Führung vorlebt, welche sie honoriert, welche sie toleriert und welche sie sanktioniert. Wenn sich das Ellenbogenausfahren lohnt und vorwiegend die harten Hunde befördert werden, ist das nicht gerade förderlich für Wir-Gefühl und Arbeitsklima." Aktivitäten und Maßnahmen, die das Team stärken können sind freundliche, im Unternehmen integrierte Cafés, die zum Plaudern einladen oder aber gemeinsame Sportausflüge. Auch der Bürokicker oder das Feierabendbier sorgen für das "spielerische" Kennenlernen unter Kollegen. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern diesen Komfort und sie werden es Ihnen durch Engagement danken.

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Der Dienende

Mein Chef, der Diener – wie soll man anführen, indem man sich unterordnet? Doch Robert Greenleaf, knapp 40 Jahre Manager beim US-Konzern AT&T, hatte eine genaue Vorstellung davon, als er den Begriff in den Siebzigerjahren prägte. Der Chef sollte an erster Stelle Diener sein, dann Anführer. Er sollte sich vor allem um die dringendsten Bedürfnisse seiner Mitarbeiter kümmern. Maßstab sei, ob sie gesünder, freier, klüger würden. Eine Führungskraft müsse deshalb vor allem moralisch handeln.

Im Wirtschaftskontext intensiv erforscht wurde diese Art der Führung nach der Jahrtausendwende, mit deutlichen Ergebnissen: Die Servant Leadership kann durchaus positiv sein. „Sie schafft eine vertrauensvolle, faire und hilfsbereite Kultur“, schrieben Denise Parris vom Florida Southern College und Jon Peachey von der Texas-A&M-Universität kürzlich.

In einer aktuellen Studie untersuchte die Ökonomieprofessorin Belén Bande von der Universität in Santiago de Compostela, wie 140 Vertriebsmitarbeiter unter dienenden Führungskräften arbeiteten. Und siehe da: Sie waren motivierter und verkauften besser. Zu nett sollte man aber auch nicht werden, glaubt man einer Studie von Steven Kaplan von der Chicago Booth Business School und Morten Sørensen von der Copenhagen Business School. Sie werteten Persönlichkeitsanalysen von Vorständen aus und kamen zu dem Schluss: Freundliche Manager mit guten Umgangsformen werden zwar häufiger eingestellt. Sie erzielten aber deutlich schwächere Unternehmensergebnisse als entscheidungsfreudige Chefs.

Der Kreative

Kaum eine Eigenschaft ist so zentral für unternehmerischen Erfolg wie Originalität. Sie sorgt für neue Produkte und innovative Strategien. Und sie wird wichtiger in einer Zeit, in der Computer und Maschinen viele Routinetätigkeiten übernehmen. Menschen müssen sich darauf konzentrieren, komplexe Probleme zu lösen. Doch wie können Führungskräfte dafür sorgen, dass den Mitarbeitern die guten Ideen nicht ausgehen? Eine Möglichkeit sieht Experte Jürgen Weibler in einer Art der Führung, die der Arbeit eines Künstlers gleicht: „Indem man ein Umfeld schafft, das die Mitarbeiter dazu anregt, sich von eingetretenen Pfaden zu lösen, kann man ihre Kreativität steigern.“

Diese Ressourcen helfen, den Alltag als Führungskraft zu überstehen

Optimismus

Optimismus ist die Überzeugung, in der Zukunft positive Dinge zu erleben und – dies ist der Knackpunkt – dies selbst beeinflussen zu können. Der optimistische Chef oder die optimistische Chefin denkt in Kategorien wie "Ich erwarte eine gute Zukunft". Der Optimist hat viel Gutes erlebt und glaubt, dass es auch in Zukunft so bleiben wird. Er oder sie geht offen auf andere zu. Die aktivere Lebenseinstellung macht Optimisten stressresistenter und es gelingt ihnen auch dadurch leichter, Krisen zu bewältigen. Im Job optimal ist ein realistischer Optimismus.

Fels in der Brandung

Der Chef oder die Chefin vom Typ "Fels in der Brandung" übersteht auch widrige Situationen und ist sich dessen auch bewusst. Die positive Ressource dieser Führungskraft ist Resilienz, also Widerstandsfähig- und Anpassungsmöglichkeit. Resiliente Menschen sind meist auch optimistisch, gelassen, mit sich im Reinen, haben klare Ziele und verfolgen diese konsequent. Sie sind in der Lage, die Dinge, auch die negativen, so zu nehmen, wie sie sind.Für den Arbeitsplatz bedeutet dies die Fähigkeit, trotz Krisen, Veränderungen und Unsicherheit die eigenen Stärken für Fortschritt und positive Veränderungen aktiv zu nutzen. Gute Gefühle verstärken die Resilienz in negativen Situationen. Resilienz wird erhöht durch die Erinnerung an vergangene Krisenbewältigung, durch die Reflexion von Talenten, Fähigkeiten sowie durch Netzwerken..

Genussfähigkeit

Die Krönung der Ressourcen ist die Genussfähigkeit, weil sie Voraussetzung und Bestandteil aller anderen ist. Die Kunst, sich an dem zu erfreuen, was ist, benötigen wir, um Ziele zu definieren und den Weg dahin zu genießen. Aus der Genussperspektive statt der Pflichtperspektive verändert sich die Kraft, die wir haben. Für Genussfähigkeit brauchen wir Zeit, Raum und Muße: Im Stehen schnell zu essen und zu trinken und Genuss schließen sich genauso aus, wie auf der Autobahn über den Sinn des Lebens nachzudenken.

Sinnhaftigkeit

"Ich weiß, wofür ich meine Arbeit mache" - gerade der jungen Generation ist wenig wichtiger, als die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Eine Führungskraft sollte diese Frage entsprechend für sich und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beantworten können. Allerdings gehen Sinnfragen im Alltag häufig in Stress, Hektik und dem Gefühl von Zeitmangel unter. Ein Ausstieg aus den Routinen ist hilfreich, aber auch die einfache Frage „Was nützt es anderen Menschen, dass es mich/meine Arbeit gibt“, kann ein erster Schritt sein.

Diese junge Form der Führung wird auch „Artful Leadership“ genannt und ist noch kaum erforscht. Sie kann durch einfache Dekoration geschehen, etwa durch Gemälde und Skulpturen in den Büroräumen, die den Geist aus der Routine reißen sollen.

Führungskräfte können aber auch mit Künstlern zusammenarbeiten und deren Methoden bei der Lösung von Problemen einsetzen. Oder sie interpretieren ihre Rolle als eine Art Kurator, der die besten Köpfe aus den unterschiedlichsten Disziplinen und Hierarchieebenen zusammenbringt. Allerdings sollte man die Vermarktung einer Idee anderen Experten überlassen. Deshalb ist der kreative Chef in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen besser aufgehoben als im Controlling.

In einer repräsentativen Umfrage der Max Grundig Klinik wurden 1000 Manager zu sechzehn klassischen Ängsten befragt. Das Ergebnis: Ängste sind bei erfolgreichen Führungskräften nicht geringer ausgeprägt als bei der breiten Masse. Die einzelnen Angsttypen sind in den Personengruppen aber zum Teil sehr unterschiedlich verbreitet. Während Manager mehr mit Sorgen zu kämpfen haben, die den Verlust des beruflichen und wirtschaftlichen Status betreffen, sind die persönlichen Ängste beim Durchschnittsdeutschen meist stärker ausgeprägt.

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Naturkatastrophen

Aus vorangegangenen Studien ist bekannt, dass persönliche Ängste in der jüngeren Vergangenheit gegenüber abstrakten Ängsten etwa vor Flüchtlingsströmen oder Terroranschlägen abgenommen haben. Dies wird auch in der aktuellen Befragung bestätigt. Vor Naturkatastrophen fürchtet sich fast die Hälfte der Bundesbürger (48 Prozent). Auch Manager und Managerinnen sind in Bezug auf diese Angst nicht viel härter im Nehmen: Nur drei Prozent weniger fürchten sich vor Flutwellen, Lawinen, Erdbeben und vergleichbaren natürlich entstandenen Veränderungen des Lebensraums. Damit ist diese abstrakte Angst größer als jede einzelne persönliche Angst.

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Verlust des Vermögens

Den Verlust des hart erarbeiteten Vermögens fürchten fast genauso viele Manager und Managerinnen, nämlich 42 Prozent. Im Vergleich zum bundesdeutschen Durchschnitt sind das sieben Prozent mehr, die sich um ihre finanzielle Sicherheit sorgen. „Verlustängste sind bei den Leistungsträgern in der Wirtschaft weit verbreitet“, erklärt Professor Curt Diehm, Ärztlicher Direktor der Max Grundig Klinik, der die Befragung in Auftrag gegeben hat.

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Steigende Lebensunterhaltungskosten

Etwas überraschend: Mit 41 Prozent folgt bei Führungskräften die Angst vor steigenden Lebenshaltungskosten. Im Vergleich zum Rest der Bevölkerung, bei denen sich 56 Prozent vor höheren Kosten fürchten, ist die Angst unter den Managern aber weniger verbreitet. Studienleiter Diehm geht davon aus, dass Inflation und Währungsreform des vergangenen Jahrhunderts bei der deutschen Bevölkerung zu traumatischen Erfahrungen geführt haben.

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Zum Pflegefall werden

Auch der Gedanke, auf die Hilfe anderer Menschen angewiesen zu sein, flößt vielen Führungskräften Angst ein. 41 Prozent von ihnen gaben an, sich davor im Alter zu fürchten. Im Vergleich zum Durchschnittsbürger ein geringerer Anteil: In dieser Personengruppe fürchtet sich über die Hälfte (53 Prozent) davor, zum Pflegefall zu werden. Unter den persönlichen Ängsten ist diese Furcht bei den Führungskräften die am stärksten ausgeprägte.

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Schlaflosigkeit

Eine Angst teilen Manager und der Durchschnitt der Bundesbürger gleichermaßen: schlaflose Nächte. So gaben 38 Prozent der befragten Führungskräfte und 41 Prozent der Otto-Normalverbraucher an, sich davor zu fürchten. Dass diese Sorge nicht unbegründet ist, erklärt Professor Diehm: „Ich weiß aus meiner medizinischen Praxis, wie schlecht viele Führungskräfte oft schlafen. Das ist äußerst bedenklich und auf den fordernden Arbeitsstil mit permanenter Erreichbarkeit zurück zu führen. Schlaflosigkeit, nicht nur bei Managern, hat sich schleichend zu einer Volkskrankheit entwickelt, deren Folgen noch gar nicht absehbar sind.“

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Sinkender Lebensstandard im Alter

Auffällig ist, dass unter Führungskräften in besonderem Maße Ängste verbreitet sind, die eine Verschlechterung ihrer wirtschaftlichen Situation betreffen. So ist es auch nicht verwunderlich, dass 36 Prozent von ihnen die Sorge plagt, mit einem sinkenden Lebensstandard im Alter fertig werden zu müssen.

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Schlechte Entwicklung der Kinder

Bei den persönlichen Ängsten jenseits der wirtschaftlichen Fragestellungen sticht der hohe Wert auf die Frage nach der Angst, dass Kinder sich nicht gut entwickeln könnten, heraus. 35 Prozent der Führungskräfte teilen diese Sorge. Hier ist der Anteil fünf Prozent höher als beim Durchschnittsbürger. Die Versorgungssicherheit der Kinder scheint bei Managern demnach einen höheren Stellenwert als beim Rest der Bevölkerung zu genießen.

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Misserfolg im Beruf

Im oberen Bereich der prägnantesten Ängste rangiert die Sorge, im Beruf zu versagen. 34 Prozent der Manager und Managerinnen bejahten die Frage nach dieser Angst. Beim Otto-Normalbürger ist diese mit gerade einmal 21 Prozent deutlich weniger ausgeprägt. Der Grund liegt auf der Hand: Wer viel hat, hat auch viel zu verlieren. „Dies ist der Preis des Aufstiegs. Der Druck im Management ist groß, viele Führungskräfte sind sich bewusst, dass ein Leistungsabfall zum Karriereknick führen würde“, erklärt Studienleiter Diehm.

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Tod

Unter den persönlichen Ängsten nimmt der Tod bei beiden untersuchten Gruppen einen ähnlich hohen Stellenwert ein. So fürchten sich 33 Prozent der Manager und 34 Prozent der Durchschnittsbürger vor der Endlichkeit des Lebens.

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Verlust des Arbeitsplatzes

Nach der Todesangst folgt bei vielen Führungskräften (31 Prozent) die Furcht davor, den Arbeitsplatz zu verlieren. Diese Sorge ist beim deutschen Durchschnitt allerdings mit 34 Prozent noch etwas größer.

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Altwerden

Die Angst vor dem Altern ist etwas weniger ausgeprägt als materielle Sorgen. Für 31 Prozent der Umfrageteilnehmer, die eine Führungsposition inne haben, stellt das Altern einen Grund zur Unruhe dar. Beim Rest der Bevölkerung ist diese Angst mit einem Anteil von 27 Prozent sogar noch weniger prägnant.

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Einsamkeit

Auch vor Einsamkeit haben nur 27 Prozent der Führungskräfte Angst. Auch dieses Ergebnis zeugt von einem materialistisch orientierten Weltbild der Manager und Managerinnen. Bei den Otto-Normalbürgern fürchten sich vier Prozent mehr vor dem Alleinsein.

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Abhängigkeit von Medikamenten oder Alkohol

Eine Sucht fürchten 24 Prozent der Führungskräfte - und damit mehr als der Durchschnitt. Hier geben nur 17 Prozent an, Angst davor zu haben, von Medikamenten oder Alkohol abhängig zu werden.

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Verlassen werden durch den Partner

Von dem Partner sitzen gelassen zu werden - davor haben 17 Prozent der befragten Manager und Managerinnen Angst. In der breiten Bevölkerung fürchten sich mit 19 Prozent leicht mehr vor einer Trennung.

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Demütigungen

Ob es daran liegt, dass Führungskräfte die schwersten Jahre hinter sich gelassen haben und sich in ihrer Führungsposition unangreifbar fühlen? Darauf gibt die Studie keine Antwort. Fest steht aber, dass die Angst vor Demütigungen nicht besonders verbreitet ist. Nur 14 Prozent gaben an, sich vor Kränkung und Herabwürdigung zu fürchten.

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Flugangst

Vor dem Fliegen fürchten sich deutlich weniger Manager und Managerinnen (11 Prozent) als die breite Bevölkerung. Mit einem Anteil von 17 Prozent ist sie unter den Otto-Normalbürgern ausgeprägter. Unter Führungskräften ist es die am wenigsten verbreitete Angst.

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Mit dem Versuch, kreativ zu sein, geht jedoch die Gefahr des Scheiterns einher. Führungskräfte müssen deshalb dafür sorgen, dass zunächst absurd erscheinende Ideen nicht sofort öffentlich zerredet werden. Damit sich die Geführten trotzdem trauen, sollten Anführer eine Kultur etablieren, die Erfolge hervorhebt und sich nicht nur auf das Vermeiden von Fehlern konzentriert. Das zeigte auch eine Studie von Psychologen um Nils Henker, heute an der Universität Konstanz. Er befragte rund 280 Angestellte deutscher Unternehmen und stellte fest, dass Führungskräfte die Kreativität ihrer Mitarbeiter durchaus steigern können – wenn sie sich eher darauf konzentrieren, Freude zu empfinden, als Schmerz zu vermeiden.

Der Teilende

Der Onlineschuhversand Zappos wagte im Jahr 2013 ein radikales Experiment. Der CEO Tony Hsieh schaffte sich quasi selbst ab – und mit dem Vorstandsposten alle anderen Hierarchieebenen. Die Idee hinter dem Holacracy genannten Organisationsmodell: Mitarbeiter organisieren sich selbst und kontrollieren sich gegenseitig.

Das endgültige Urteil darüber, wie sinnvoll das ist, steht noch aus. Klar ist aber, dass Zappos nur ein Extremfall eines größeren Trends in vielen Unternehmen ist: Hierarchien werden flacher, Projektgruppen flexibler. Nur weil Managementpositionen offiziell entfallen, heißt das aber nicht, dass es keine Führungsaufgaben mehr gibt. Sie verteilen sich nur möglicherweise auf mehrere Schultern und wechseln ständig.

Die Managementforscherin Danni Wang von der Arizona-State-Universität untersuchte die aktuelle Forschung zu geteilter Führungsverantwortung, ihr Ergebnis spricht für das neue Konzept. In Teams, die sich die Chefrolle teilen, waren die einzelnen Mitglieder zufriedener, sie hielten stärker zusammen und arbeiteten produktiver. „Die Effekte von geteilter Führerschaft sind umso größer, je komplexer die Arbeit ist“, meint Wang. Das Konzept könnte deshalb besonders in wissensintensiven Branchen und Berufen fruchten, in denen es auf das Teilen von Informationen ankommt und die Aufgaben der Teammitglieder besonders stark voneinander abhängen.

Der Digital Native

Virtuelle Teams, Homeoffice, Kollaboration: Mit der Digitalisierung verändert sich die Zusammenarbeit – und damit auch das Leben der Führungskräfte. Deren Leben wird nicht unbedingt leichter. Einerseits müssen sie problemlos mit den neuesten Technologien umgehen können, sollen Dokumente in der Cloud teilen oder an Videokonferenzen teilnehmen.

Andererseits fordert die digitalisierte Arbeitswelt einen anderen Umgang mit Geführten. „Die neue Flexibilität birgt Chancen, weil sie Mitarbeiter zufriedener machen kann“, sagt Heike Bruch, Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen, „aber damit gehen auch geringere Sicherheit und ein weniger ausgeprägter Ordnungsrahmen einher.“ Wenn Strukturen wegbrechen, wird die Führungskraft wichtiger.

Vorgesetzte sollten deshalb versuchen, ihren Mitarbeitern ein gemeinsames Ziel zu vermitteln, auf das alle hinarbeiten – egal, von welchem Ort und zu welcher Zeit.