Henkel in der Krise: Die Klebstoffe sollen Hoffnung geben
Klebstoff-Produktion am Henkel-Standort in Düsseldorf.
Foto: PRIm Foyer des Innovationszentrums riecht es neu, nach neu verlegtem Boden und Putzmitteln. Lange konnte Henkel am Düsseldorfer Stammsitz wegen der Coronapandemie kaum Besucher empfangen, diese Woche sollen sie in Scharen kommen. Erst die Presse, dann die Mitarbeiter, schließlich zwei Tage Kunden aus aller Welt.
130 Millionen Euro hat Henkel in sein neues „Innovation Center Düsseldorf“ investiert. Das Gebäude soll ein Aushängeschild sein, hier wollen 650 Beschäftigte den Kunden zeigen, was und wie Henkel kleben, dichten und beschichten kann. In 30 Laboren forschen sie an neuen Rezepturen, tauschen Daten aus, suchen so nach unentdeckten Möglichkeiten, um Materialien zusammenzuhalten. „Hier entsteht Innovation, die uns im Wettbewerb differenziert“, prognostiziert Vorstandschef Carsten Knobel.
Das Innovationszentrum stellt ein neues Kapitel dar in der Geschichte der Klebstoffsparte, „Adhesive Technologies“, so lautet heute der offizielle Name. Vor hundert Jahren stellte Henkel das erste Mal selbst Klebstoff her – aus der Not heraus. Es fehlten Klebstoffe für Persil-Verpackungen. Über Jahrzehnte habe man das Klebstoffgeschäft eher als „Randaktivität“ betrachtet, sagt der zuständige Vorstand Jan-Dirk Auris. Bis Henkel sich in den 1990er Jahren entschloss, mehr zu investieren, große Konkurrenten wie Loctite zuzukaufen und zu internationalisieren.
Heute sind die Klebstoffe ein Weltmarkt mit geschätzt 65 Milliarden Euro Umsatz – und Henkel ist der Marktführer. Verbraucher und Verbraucherinnen kennen die Pritt-Stifte, doch tatsächlich macht das Konsumentengeschäft nicht mal zehn Prozent des Umsatzes der Sparte aus. Die restlichen 90 Prozent erwirtschaftet Henkel, indem der Konzern Autos beschichtet, Scheinwerfer verklebt, Smartphones zusammenhält und selbst Hochhäuser aus Holz verleimt. Die Sparte war im vergangenen Jahr Henkels Gewinnbringer, erwirtschaftete Traummargen von über 17 Prozent.
Henkel muss dafür dankbar sein. Der Konzern hat mehr als genügend Baustellen unter seinem Dach. So will Henkel etwa sein Russlandgeschäft verkaufen, damit verzichtet das Unternehmen immerhin auf eine Milliarde Euro und damit fünf Prozent seines Umsatzes. Zudem kriselt das Kosmetikgeschäft schon lange, es ist zu klein, um mit den internationalen Wettbewerbern mitzuhalten. Die Waschmittelsparte mit Persil leidet unter steigenden Rohstoffkosten und muss dringend im wichtigen nordamerikanischen Markt die Wende schaffen. Beide Bereiche sollen nun in einer Konsum-Sparte vereinigt werden, der Umbau befindet sich bereits in vollem Gange: Weltweit fallen 2000 Jobs weg, davon 300 in Deutschland. All das in einer Zeit, in der Lieferengpässe und Kostensteigerungen dem Unternehmen ohnehin schon zu schaffen machen.
Das geht auch an der Klebstoffsparte nicht vorbei. 127 Werke hat Henkel weltweit für Klebstoffe und Lösungsmittel, die vor allem Industriekunden beliefern. Oberste Regel: „No line stopps“, sagt Auris. Übersetzt heißt das: Bei den Kunden darf keine Produktionslinie still stehen, weil Henkel nicht liefern kann. Nur wird das immer schwieriger. Henkel benötigt Rohstoffe aus der chemischen Industrie, die nun häufig nicht verfügbar sind. Normalerweise stehe die Produktionsplanung in den Werken zwei Wochen im Voraus fest, sagt Auris. „Aber das können Sie jetzt vergessen.“ Wenn ein Lieferant nicht liefern könne, muss sofort der Kundendienst informiert werden, die Produktion muss umplanen, das Einkaufsteam muss nach alternativen Lieferanten suchen. „Die gesamte Mannschaft ist seit zweieinhalb Jahren im Krisenmodus.“
Das zeigt sich mittlerweile auch an den Zahlen. Henkel rechnet in diesem Jahr mit Kostensteigerungen von 27 Prozent für die Rohstoffe im Klebstoffbereich. „Das sind Milliardenbeträge“, sagt Auris. Nur einen Teil davon kann Henkel an die Kunden weitergeben. Um 12,2 Prozent wuchst die Sparte im vergangenen Halbjahr, „das ist getrieben durch Preise“, sagt Auris. Doch der Rest kostet Henkel Gewinn. „Im ersten Halbjahr hatten wir eine Marge, die deutlich unter der des Vorjahres lag“, sagt Vorstandsvorsitzender Carsten Knobel – statt 17,3 waren es nur noch 13,6 Prozent.
Noch ist Henkel optimistisch. Mittelfristig soll die Sparte um drei bis fünf Prozent beim Umsatz wachsen, kündigt Knobel an. Damit hat „Adhesive Technologies“ weiterhin höhere Ziele als das bald vereinigte Konsumgeschäft. Allerdings: Der Geschäftsbereich setzt vor allem auf Industriekunden, und wenn diese wegen der drohenden Rezession weniger produzieren, drohen auch Henkels Geschäfte zu schrumpfen.
Der Konzern sucht deshalb nach Nischen, die Wachstum garantieren. Etwa die Elektromobilität: Elektroautos sollen möglichst leicht und effizient sein, dabei helfen Kleb- und Leitstoffe. So halten Henkels Produkte nicht nur die Elektrobatterien zusammen, sie dichten auch ab und leiten Wärme, können so dabei helfen, die Temperatur zu regulieren und die Batteriezellen im Inneren zu schützen. Laut Auris verspricht das Geschäft mit der Elektromobilität Wachstumsraten von 15 Prozent. Er will nun auch in weiteren Branchen neue Klebstoffe als Katalysator für mehr Nachhaltigkeit verkaufen, um leichtere und besser wiederverwertbare Produkte herstellen zu können.
Das einzige Problem: Vieles von dem, was Henkel so verklebt, lässt sich danach kaum noch trennen. Wer heute einen Scheinwerfer an seinem Auto wechseln will, droht Linsen zu beschädigen. Auch bei Smartphones braucht es Fachleute, um Komponenten auszutauschen. Verpackungen, die aus einem Gemisch aus Kunststoff und Papier bestehen, sind kaum recycelbar. So gehen wichtige Rohstoffe verloren – das erkennt nun auch die Industrie. Henkel will dabei helfen, sie zu retten: Nach hundert Jahren, in denen die Ingenieure und Materialwissenschaftlerinnen die Klebewirkung immer weiter verbesserten, forschen sie nun an Verfahren um Geklebtes wieder zu trennen.
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