Exklusives Fallbeispiel: So fördern Sie eine offene Kultur in Ihrem Team
Führungskräfte können Maßnahmen ergreifen, um ein Umfeld zu schaffen, das psychologische Sicherheit bietet.
Foto: WirtschaftsWocheOrganisationen bewegen sich zunehmend von der Kontrolle durch das Top-Down-Management weg – hin zu einer demokratischeren Führung. Diese basiert auf eigenverantwortlichen, selbstorganisierten und hochgradig agilen Teams. Es ist daher bedeutsam, eine Kultur aufzubauen, in der die Mitarbeiter vollständig und ehrlich zu einem konstruktiven Dialog und zur Entscheidungsfindung beitragen können. Wie allgemein bekannt, ist dafür ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit erforderlich. Weniger bekannt sind jedoch die Maßnahmen, die Führungskräfte ergreifen können, um ein solches Umfeld zu erschaffen.
Bei der Novartis-Tochter Sandoz haben wir in Zusammenarbeit mit externen Akademikern und verhaltenswissenschaftlichen Beratern eine robuste, randomisierte, kontrollierte Studie durchgeführt. Weltweit nahmen mehr als 1000 Teams mit über 7000 Personen teil, um empirisch zu testen, was funktioniert. Wir waren besonders daran interessiert, wie psychologische Sicherheit jedem Mitarbeiter eine Stimme geben und die Wahrscheinlichkeit erhöhen kann, dass potenzielle ethische Probleme und Fehlverhalten gemeldet und angemessen behandelt werden.
Unsere frühere Forschung hat ergeben, dass psychologische Sicherheit eines von zwei grundlegenden Elementen ist, die beeinflussen, ob Mitarbeiter sich wohlfühlen, wenn sie solche Bedenken äußern; das andere ist die Beziehung eines Mitarbeiters zu seinem Vorgesetzten.
Wir wollten zunächst das Verhalten von Managern untersuchen, um herauszufinden, was Menschen davon abhalten könnte, sich zu äußern.
Der Versuchsaufbau
Während eines sechswöchigen Zeitraums Ende 2021 testeten wir die Wirksamkeit einer minimalinvasiven Maßnahme, die Manager darin anleiten sollte, Einzelgespräche mit ihren jeweiligen Teammitgliedern richtig zu führen. Unsere Studie umfasste drei Versuchsgruppen. Bei der ersten handelte es sich um eine Kontrollgruppe von Managern, die darüber informiert wurden, dass das Unternehmen eine Studie über Besprechungsgewohnheiten durchführt, denen aber nur wenige weitere Informationen mitgeteilt wurden. Die zweite und dritte Gruppe waren Behandlungsgruppen, die aufgefordert wurden, jeweils einen von zwei verschiedenen Mechanismen einzusetzen.
Die erste Interventionsgruppe konzentrierte sich auf die Individuation – die Behandlung der Mitarbeiter als einzigartige Individuen. Die Manager wurden gebeten, ihre Mitarbeiter zu ermutigen, die Einzelgespräche zu nutzen, um zum Ausdruck zu bringen, was ihnen wichtig ist und wo sie Unterstützung benötigen.
In der zweiten Interventionsgruppe wurden die Manager ermutigt, die Einzelgespräche zu nutzen, um sich auf die Beseitigung von Hindernissen für ihre Teams zu konzentrieren. Das Beseitigen von Blockaden ist ein Prozess, der die Prioritätensetzung unterstützt, indem er von bestehenden Praktiken ablenkt, anstatt sie zu ergänzen, und der nachweislich die Produktivität erhöht.
Während des sechswöchigen Zeitraums erhielten die Manager in den Behandlungsgruppen regelmäßige E-Mail-Korrespondenz über die Durchführung dieser Mitarbeiterbesprechungen. Zeitplan und Inhalt der E-Mails waren für beide Gruppen gleich, der einzige Unterschied bestand im Inhalt eines Anhangs, der den Managern Ratschläge für den spezifischen Behandlungsansatz gab.
Um die Auswirkungen der Maßnahmen zu messen, wählten wir zwei klassische Fragen zur Beurteilung der psychologischen Sicherheit aus. Zu den Aussagen „Unterschiedliche Perspektiven werden in meinem Team geschätzt“ und „Ich fühle mich sicher, wenn ich Kollegen Feedback gebe“ sollten die Studienteilnehmer dabei Stellung beziehen. Wir verglichen die Werte für die psychologische Sicherheit der Teams vor und nach dem Interventionszeitraum, um die Wirkung im Vergleich zur Kontrollgruppe zu testen. Die Daten wurden auf Teamebene ausgewertet, mit mindestens fünf Antworten pro Team, um die Anonymität zu wahren.
Die Ergebnisse
Wir fanden heraus, dass Manager, die Teammitglieder als einzigartige Individuen behandelten, die psychologische Sicherheit des Teams im Vergleich am deutlichsten erhöhten. Innerhalb von sechs Wochen stieg die psychologische Sicherheit in der Individualisierungsgruppe um 12 Prozent mehr als in der Kontrollgruppe.
Die Gruppe, die sich auf die Beseitigung von Blockaden konzentrierte, verbesserte sich ebenfalls, allerdings in geringerem Maße – um 6 Prozent mehr als die Kontrollgruppe. Beide Interventionsgruppen zeigten am Ende des Experiments sowohl praktische als auch statistisch signifikante Verbesserungen.
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Bei genauerer Betrachtung entdeckten wir jedoch Nuancen in unseren Ergebnissen. Erstens war der Effekt beider Behandlungen besonders ausgeprägt, wenn wir unsere Analyse auf die Teams beschränkten, die anfangs relativ niedrige Werte bei der psychologischen Sicherheit erzielt hatten. Dies deutet auf einen Effekt der abnehmenden Grenzerträge hin, wenn sich die Teams bereits besonders psychologisch sicher fühlten.
Die Individuationsbehandlung für Teams im unteren Bereich der psychologischen Sicherheit verbesserte ihre Werte um 19 Prozent mehr als die Kontrollgruppe, und die Gruppe, die Blockaden entfernte, verbesserte ihre psychologische Sicherheit um 14 Prozent im Vergleich zur Kontrollgruppe. Es war ermutigend, solche Verbesserungen bei den Mitarbeitern zu sehen, die es am meisten brauchten.
Es war zwar nicht unerwartet, dass die verschiedenen Mitarbeitergruppen unterschiedlich von den Maßnahmen profitieren würden, aber unsere Ergebnisse waren noch viel besser. Bei Teams, die zu Beginn ein mittleres bis hohes Maß an psychologischer Sicherheit aufwiesen, war das Entfernen von Blockaden die wirksamere Maßnahme. Bei den Teams, die bereits über ein relativ hohes Maß an psychologischer Sicherheit verfügten, verbesserte sich die psychologische Sicherheit durch das Entfernen von Blockaden um 14 Prozent im Vergleich zur Kontrollgruppe, während die Individuationsteams ihre Werte um 9 Prozent mehr verbesserten als die Kontrollgruppe.
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Unsere Maßnahmen hatten also nicht nur einen bedeutenden Einfluss auf die psychologische Sicherheit. Wir fanden positive Spillover-Effekte: In der Individuationsgruppe verbesserte sich die Wahrnehmung der beruflichen Entwicklung und des beruflichen Fortkommens um 21 Prozent und die Wahrnehmung der Führungskräfte als Vorbilder um 15 Prozent im Vergleich zur Kontrollgruppe. Wie erwartet, verbesserten die Interventionen nicht nur die psychologische Sicherheit für sich genommen, sondern wirkten sich positiv auf mehrere Elemente der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus.
Die Lehren
Insgesamt zeigen unsere Ergebnisse, dass es kein Patentrezept für die Verbesserung der psychologischen Sicherheit gibt. Vielmehr hängt der effektivste Ansatz von der Ausgangssituation des Teams ab:
- Wenn ein Team eine relativ geringe psychologische Sicherheit aufweist, scheint die individuelle Behandlung effektiver zu sein.
- Wenn die psychologische Sicherheit eines Teams jedoch zunimmt, kann eine Verlagerung auf die Beseitigung von Blockaden gerechtfertigt sein.
Daraus lassen sich allgemein gute Lehren für Organisationen ziehen, die verhaltensbezogene Erkenntnisse übernehmen wollen: Es ist unwahrscheinlich, dass die Übernahme verallgemeinerter Erkenntnisse, ohne sie vorher zu testen, zum Erfolg führt, und es kommt auf den individuellen Kontext jedes Teams an.
Über das Experiment hinaus: Gelernte Lektionen
Wir sind der Meinung, dass unser Experiment weitere Lehren enthält, die zur Förderung von Verhaltensänderungen in Unternehmen eingesetzt werden können.
- Erstens hat das Experiment gezeigt, dass Unternehmen mit einer einfachen, kostengünstigen Maßnahme, die nur minimale Störungen verursacht – wie im Fall unserer E-Mail-Kommunikation – sinnvolle Veränderungen erreichen können.
- Zweitens hat das Experiment gezeigt, dass psychologische Sicherheit nicht als Konzept propagiert werden muss, um bei den Mitarbeitern gefördert zu werden. Tatsächlich wurde in dem Experiment nicht ausdrücklich auf psychologische Sicherheit Bezug genommen, und die Führungskräfte wurden nicht aufgefordert, darüber zu sprechen. Vielmehr kann es ausreichen, sich auf die Verhaltensweisen zu konzentrieren, die geändert werden müssen.
Wenn Sie schließlich messen möchten, wie sich die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen im Allgemeinen fühlen oder wie hoch ihr Engagement ist, fragen Sie nicht: „Haben Sie das Gefühl, dass unser Unternehmen im Allgemeinen...“, sondern fragen Sie, wie sich die Mitarbeiter auf Team- oder individueller Ebene fühlen, und fassen Sie die Daten dann zusammen. Die Ergebnisse spiegeln viel eher wider, wie sich die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag fühlen, als wenn sie innehalten und über das Unternehmen im Allgemeinen nachdenken.
Dieser Beitrag ist zuerst bei unserem Kooperationspartner MIT Sloan Management Review erschienen.
Übersetzung und redaktionelle Bearbeitung: Konrad Fischer