Junge Unternehmer: Erfolgreich gründen und nicht zu schnell wachsen
Nicolas Lecloux, Inga Koster und Marco Knauf: Ihr Unternehmen True Fruits setzt pro Jahr sechs Millionen Euro um
Foto: David Klammer für WirtschaftsWocheMango mit Maracuja, Banane mit Himbeere, Ananas mit Kokosnuss: Fans von Fruchtgetränken aus püriertem Obst kommen bei True Fruits voll auf ihre Kosten. Sieben Varianten dieser sogenannten Smoothies hat das Bonner Unternehmen derzeit im Programm – aus gutem Grund.
Mehrere Millionen dieser bunten Fläschchen gingen 2011 über Deutschlands Ladentheken, jeder gut sortierte Supermarkt hat sie mittlerweile im Kühlregal stehen. Ein Verkaufsschlager, der auch den drei True-Fruits-Gründern Inga Koster, Marco Knauf und Nicolas Lecloux mehr als sechs Millionen Euro Umsatz beschert.
Schön schlank bleiben
Tonnenweise Früchte lässt das Gründer-Trio inzwischen zu Püree verarbeiten – eine eigene Fabrik sucht man auf dem Firmengelände in Bonn jedoch genauso vergebens wie Heerscharen von Mitarbeitern.
Gerade mal 18 Personen haben die drei Gründer bisher angestellt. Denn Koster, Knauf und Lecloux entwickeln zwar die Produkte und verkaufen sie selbst – alle anderen Schritte aber haben sie an Kooperationspartner ausgelagert.
Platz 17: Berlin
Das Projekt Startup Genome hat ermittelt, was die besten Standorte für Gründer sind. Immerhin auf dem 17. Platz landet eine deutsche Stadt. Die Hauptstadt hat sich in den vergangenen Jahren zum Anziehungspunkt für Start-Up-Gründer entwickelt. Besonders die Gegend um den Rosenthaler Platz hat es vielen angetan, die mittlerweile schon Silicon Allee genannt wird.
Erfolgreiche Berliner Start-Ups der vergangenen Jahre waren unter anderem kaufda, die Werbeprospekte ins Internet stellen, der Gutscheinhändler Groupon, Zalando oder eDarling. Auch das von US-Schauspieler Ashton Kutcher unterstützte Start-Up Amen hat seinen Sitz in Berlin.
Foto: dpaPlatz 10: Moskau
Zwanzig Kilometer außerhalb von Moskau entsteht in Skolkowo ein neues „russisches Silicon Valley“. Das Innovationszentrum soll im gleichen Stil wie das Original neue Hochtechnologien hervorbringen. Dazu sollen dort in Zukunft über 30 000 Wissenschaftler an neuen Ideen tüfteln. Eröffnet wird „Innograd“ wahrscheinlich frühestens 2016.
Foto: dpaPlatz 9: Bangalore
Immer erinnernd an das amerikanische Vorbild, hat Bangalore den Beinamen „indisches Silicon Valley“ bekommen. Nicht zu Unrecht: In der Stadt haben sich viele IT-Firmen wie SAP, Oracle und IBM niedergelassen. Deswegen ist auch die Zahl der Informatiker in der Stadt hoch.
Foto: ReutersPlatz 8: Sao Paulo
Brasilien, und allen voran Sao Paulo, ist im Beliebtheitsranking von Start-Up-Gründern schnell nach oben geklettert. Im Gegensatz zu anderen Metropolregionen haben die Gründer hier viel Platz um sich auszuleben. Investoren schätzen das große Potential in Südamerika und stellen bereitwillig Gelder bereit.
Auch die deutschen Samwer-Brüder, die unter anderem auch in Zalando, Jamba oder Groupon investiert haben, sind in Sao Paulo aktiv. Der Skype-Gründer Niklas Zennström hat in einen Online-Shop für Babyartikel investiert.
Foto: ReutersPlatz 7: Singapur
Der Tigerstaat hat sich eine kleine Stadt im Inneren geleistet: Die Biopolis. Über 220 000 Quadratmeter groß, arbeiten hier Wissenschaftler aus der ganzen Welt an neuen Entwicklungen für die Medizin und Biotechnologie.
Diese Bereiche sind bei Risikokapitalgebern sehr beliebt, da sie gute und vergleichsweise sichere Renditen versprechen. Start-Ups in diesen Bereichen kommen hier schnell an einen Investor.
Foto: WirtschaftsWochePlatz 6: Los Angeles
Start-Ups fühlen sich wohl in der Nähe von Unterhaltungsindustrie, die ständig auf der Suche nach neuen technischen Möglichkeiten oder Ideen sind – und welcher Ort könnte dafür besser sein, als Los Angeles. Auch die Nähe zu vermögenden Bewohner der Stadt, wie zum Beispiel zum bekannten Schauspieler und Risikokapitalgeber Ashton Kutcher, zieht junge Unternehmensgründer an.
Foto: APPlatz 5: Tel Aviv
Auch in Israel gibt es eine Niederlassung des Silicon Valley: Das Silicon Wadi. Laut „The Globe and Mail“ sollen 422 Start-Ups – alleine in den ersten drei Quartalen vergangenen Jahres - fast 1,9 Milliarden Euro Risikokapital eingesammelt haben.
Auch die großen US-Konzerne bedienen sich gerne an den kreativen Start-Ups im Silicon Wadi. So hat Ebay im September sein Portfolio für 20 Millionen Dollar um „The Gifts Projekt“ erweitert, eine Plattform, auf der Freunde gemeinsam Geschenke für eine andere Person kaufen können.
Foto: ReutersPlatz 4: Toronto
Die kanadische Metropole ist der wichtigste Finanzplatz des Landes. Hier sind auch viele Investmentfirmen angesiedelt – was die Stadt für Startup-Gründer besonders attraktiv macht. Aus Kanada kommt unter anderem die Idee des „1-Dollar-Business“, die unter anderem von der Freien Universität Berlin aufgegriffen wurde: Die Studenten erstellen einen Business-Plan der von einer Jury aus Wirtschaftsvertretern bewertet wird. Der beste Plan gewinnt.
Foto: WirtschaftsWochePlatz 3: London
Die Strahlkraft des Silicon Valley ist so groß, dass Ortsteile in denen sich viele junge Unternehmensgründer ansiedeln, schnell einen Namen tragen, der an das amerikanische Vorbild erinnert. In London ist es das „Silicon Roundabout“ rund um die U-Bahn Haltestelle „Old Street“.
Hier sitzt zum Beispiel auch die 2008 gegründete Internetfirma „Mixcloud“. Dort können sich die Nutzer ihr eigenes Radioprogramm zusammenstellen und mit Freunden teilen.
Foto: ReutersPlatz 2: New York City
Die Stadt gilt gemeinhin als Schmelztiegel der Kulturen, indem neue Ideen viel Raum finden. Und weil man sich in der Millionenmetropole nicht so leicht durch Zufall über den Weg läuft, haben Dennis Crowley und Naveen Selvadurai 2009 das Start-Up Foursquare gegründet. Über das Internet oder eine App können sich Nutzer an einem Ort „einchecken“ und sehen, wo sich ihre Freunde gerade befinden.
Foto: ReutersPlatz 1: Silicon Valley
Im Silicon Valley, rund um San Francisco, Palo Alto, San José und Oakland, tummelt sich alles, was in der IT-Branche Rang und Namen hat: Steve Jobs hat hier an den ersten Macs gebastelt, Marc Zuckerberg mit Facebook Milliarden verdient und auch der Suchmaschinengigant Google hat es sich im Valley bequem gemacht.
Kein Wunder also, dass dies der perfekte Nährboden für Start-Ups ist. Die Foto-App Instagram – zwei Jahre alt, 13 Mitarbeiter – ist gerade für eine Milliarde US-Dollar von Facebook übernommen worden. Auch der Facebook-Konkurrent Pinterest sitzt in Palo Alto.
Foto: FotoliaDas Obst beziehen sie über europäische Zwischenhändler direkt in den Ursprungsländern – allein 200 Tonnen Bananen aus Costa Rica. Die Mangos kommen aus Indien, Cajú und Acerola aus dem Nordosten Brasiliens. Die Früchte werden bereits im reifen Zustand im Ursprungsland geschält, entkernt, püriert und dann schockgefrostet, bevor sie via Seefracht nach Deutschland transportiert werden. Aus der Heimat selbst kommen nur die Äpfel – Streuobst aus der Region Stuttgart.
Bei Streker Natursaft aus Aspach in Baden-Württemberg werden die pürierten Früchte schließlich gemischt und in Flaschen abgefüllt. Die lässt das Trio ebenfalls produzieren. Und zuletzt liefert ein Logistikunternehmen die Fläschchen an die Supermärkte aus.
„Uns war von Anfang an klar, dass wir eine große Menge produzieren müssen, um im Handel Fuß zu fassen“, sagt Gründerin Inga Koster. „Trotzdem sollte die Organisation unseres Unternehmens extrem schlank bleiben.“
Wichtiges Wachstum
Wachstum ist für Unternehmen wie True Fruits überlebenswichtig – doch nicht jedem gelingt es, diesen Fortschritt so zu dosieren, dass er mit der Entwicklung des Geschäftsmodells und der Produkte in Einklang steht. Mehr noch: Vorschnelles Wachstum kann sogar lebensbedrohlich werden.
Laut einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung macht jeder dritte gescheiterte Gründer „riskantes Wachstum“ für seine Pleite verantwortlich. Typische Anfängerfehler: Jungunternehmer investieren an der falschen Stelle oder lassen sich für die konkrete Planung der wichtigsten Schritte viel zu wenig Zeit.
Fehler, die viele Gründer machen, wie ein Report des US-amerikanischen Startup Genome Projects zeigt. Zusammen mit Forschern der renommierten Universitäten Berkeley und Stanford haben die Initiatoren für eine umfangreiche Studie Daten von 3200 Internet-Startups ausgewertet. Das Ergebnis: 70 Prozent der frisch gegründeten Unternehmen waren zu früh gewachsen. Sie gaben zu viel Geld für Marketing aus, obwohl ihr Produkt noch nicht den Kundenwünschen genügte. Anstatt sich darauf zu konzentrieren, die Mängel am Produkt zu beseitigen, versuchten sie, die Schwäche durch mehr Werbung zu kompensieren. Oder sie stellten zu früh Mitarbeiter ein und bauten unnötige Hierarchien auf. Selbst eine große Kapitalspritze kann schnell versickern, wenn das frische Geld für unwichtige Dinge draufgeht.
Kickstarter.com
Die größte und bekannteste US-amerikanische Crowdfunding-Plattform „Kickstarter“ wurde im April 2009 von Perry Chen, Yancey Strickler, und Charles Adler gegründet. Sie ist auch für viele deutsche Plattformen ein Vorbild. Seit April 2009 kamen in über 63.000 Projekten rund 235 Millionen Dollar (rund 192 Millionen Euro) zusammen.
Foto: WirtschaftsWocheStartnext.de
Die größte deutsche Crowdfunding-Plattform wurde 2010 von Tino Kreßner und Denis Bartelt gegründet. Bei „Startnext“ sollen insbesondere Kulturprojekte finanziert werden. Es ist die derzeit bekannteste Crowdfunding-Plattform in Deutschland. Innerhalb des ersten Jahres wurden rund 930.000 Euro über Startnext gesammelt und 240 Projekte aus allen
kreativen Sparten erfolgreich finanziert.
MySherpas.com
Ebenfalls 2010 ging die Plattform „MySherpas“ an den Start mit dem Ziel die führende Plattform für Crowdsponsoring und Crowdfunding in Deutschland zu werden. Im ersten Jahr wurden knapp 60.000 Euro für Projekte gesammelt. Beim Bekanntheitsgrad liegt sie in Deutschland derzeit auf Platz zwei. „Wir glauben an die Idee des Crowdsponsorings und -fundings und sind davon überzeugt, dass Europa abertausende von originellen Ideen und Projekten zu bieten hat, denen oft nur die finanziellen Mittel fehlen, um zu starten“, so das Team von „MySherpas“.
Foto: WirtschaftsWocheVisionBakery.de
Ein Team von sieben jungen Menschen größtenteils aus der Medienwelt entwickelte 2010 in Leipzig die Idee für die „VisionBakery“. „Wir wollen etwas bewegen und die Finanzierung von kreativen Ideen in Deutschland vereinfachen“, so ihre Motivation.
Foto: WirtschaftsWocheIndieGoGo.com
Die US-amerikanische Plattform „IndieGoGo“ wurde 2008 von Slava Rubin, Danae Ringellmann und Eric Schell im kalifornischen San Francisco gegründet. Projekte, die hier eingestellt werden, gehören in die Bereiche Musik, Charity, Kleinunternehmen oder Film. Nur vier Monate nach ihrem Start hatte die Crowd bei der Plattform schon 100.000 Dollar an Unterstützung. Mittlerweile hat die Plattform Projekte mit zusammen genommen über 15 Millionen US-Dollar finanziert.
Foto: WirtschaftsWocheArtistShare.com
Die US-amerikanische Plattform „ArtistShare“ wurde 2000 gegründet und gilt damit als die erste Crowdfunding-Plattform überhaupt. Hier können Künstler – vor allem Musiker – ihre Werke nach dem Crowdfunding-Prinzip finanzieren lassen. 2005 bekam die Musikerin Maria Schneider für ihr Album „Best Large Jazz Ensemble Album“ einen Grammy. Es war das erste über „ArtistShare“ finanzierte Werk, dass einen renommierten Preis erhielt. Insgesamt wurden bis jetzt sechs ArtistShare-Projekte mit einem Grammy ausgezeichnet.
Foto: WirtschaftsWoche
Anders gesagt: Viele Gründer bauen ein Haus mit unnötigem Schnickschnack, bevor das Fundament fertig ist. Und wundern sich dann plötzlich darüber, dass es einstürzt. Doch selbst wenn es manchen gelingt, das Unternehmen noch zu stabilisieren, wächst es hinterher langsamer und ist weniger erfolgreich als jene, die von Anfang an im richtigen Tempo größer geworden sind.
Zu schnell gewachsen
Diese Erfahrung hat Christian Angele gemacht. Als er im Jahr 2007 mit drei Freunden das Startup Imedo gründete – eine Gesundheitscommunity im Internet –, lautete die simple Philosophie der Gründer: „Just Fucking Do it!“
Ihre Befürchtung: Weil Plattformen wie Xing, StudiVZ und Facebook sich in dieser Zeit vor Zulauf kaum retten konnten, wollten sich auch Angele und seine Freunde nicht damit aufhalten, wochenlang Pläne zu schreiben. Anfangs mit Erfolg: Schon nach wenigen Wochen fanden sie Geldgeber und stellten Mitarbeiter ein.
Nach einer Weile konnten sich die Nutzer auf der Plattform zwar austauschen und nach Ärzten suchen. Aber die Kosten wuchsen stärker als die Erlöse. Angele und seine Mitgründer mussten ein 30-köpfiges Team organisieren und Investoren zufriedenstellen. Langsam, aber kontinuierlich schmolzen die Reserven. „Wir sind zu früh gewachsen“, sagt Angele heute, „und haben uns zu spät Gedanken über unser Geschäftsmodell gemacht.“
Inzwischen hat er das nachgeholt: Ärzte können auf der Plattform gegen eine Gebühr Premiumprofile schalten und demnächst auch online Termine an Patienten vergeben. Das funktioniert bestens. Doch das frühe Wachstum mündete in eine Schrumpfkur: Heute zählt Imedo noch 20 Mitarbeiter.
Chris Striepecke, Alex Heilmann und Mike Lieser: Die Kölner entwickeln spezielle Programme für Facebook-Fanseiten, welche bereits von mehr als 70.000 Usern genutzt werden
Foto: David Klammer für WirtschaftsWocheVerlockende Falle
„Wer wächst, vermittelt die Botschaft, dass er erfolgreich ist“, erklärt Tobias Kollmann, Professor für E-Entrepreneurship an der Universität Duisburg-Essen, die Versuchung, zu schnell Gas zu geben. „Das beruhigt Mitarbeiter und Geldgeber.“
Verfrühtes Wachstum ist eine verlockende Falle. Dem süßen Gift können Gründer entgehen, wenn sie ihr Produkt schon früh in einem kleinen Maßstab testen. Davon ist Eric Ries überzeugt. Der amerikanische Ingenieur hat vor einigen Jahren das Online-Spiele-Netzwerk IMVU gegründet und über seine Erfahrungen ein Buch geschrieben, das in den USA ein Bestseller wurde und jetzt auch in Deutschland erschienen ist.
In „Lean Startup“ beschreibt Ries jene Fehler, die ihm und seinen Mitgründern beim Aufbau ihres Unternehmens unterlaufen sind: Sie investierten viel Arbeit, bevor sie sich überhaupt klarmachten, was ihre Kunden wollen. Das rächte sich: Die Gründer mussten den Kurs ändern, nachdem sie viel Geld versenkt und Zeit vergeudet hatten. Heute rät Ries, auf überflüssige Aktivitäten zu verzichten und sich voll und ganz auf die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells zu konzentrieren, um schlank zu bleiben.
Wie das geht, zeigt die Geschichte des Unternehmens Hike. Wer dessen Gründer Chris Striepecke, Alex Heilmann und Mike Lieser treffen will, kann nicht einfach in ihr Büro kommen – denn das gibt es noch nicht. Besprechungen halten die drei Gründer im Café Hallmackenreuther in Köln ab.
Dort sitzen die drei dann bei einer Sprite zusammen, auf Plastikstühlen im Look der Sechzigerjahre, vor sich MacBook und iPad. Die Szene gleicht eher einem gemütlichen Lerntreff dreier Studenten als einer wichtigen Besprechung von drei Gründern eines boomenden Unternehmens, bei dem sich bereits Investoren aus dem Silicon Valley gemeldet haben – weil die Produkte zurzeit wie im Rausch die Welt erobern.
Das Trio entwickelt spezielle Applikationen, sogenannte Apps, für das soziale Netzwerk Facebook. Mehr als 70.000 Fanseiten binden diese kleinen Programme bereits ein, über 20 Millionen Menschen kommen so monatlich mit den Hike-Apps in Kontakt – Tendenz stark steigend.
Foursquare
Das soziale Netzwerk Foursquare könnte sich besonders für Groupon lohnen. Foursquare ist standortbezogen, das heißt, dass die Nutzer per GPS ihren aktuellen Standort kommunizieren können. Für jeden Check-in an einem Ort gibt es Punkte. Außerdem können die Foursquare-Nutzer Tipps und to-do-Listen zu den Orten veröffentlichen, wie beispielsweise Restaurantkritiken oder Empfehlungen für Geschäfte. Und hier käme Groupon ins Spiel. Mehr als 20 Millionen Menschen nutzen Foursquare. Geschätzt wird der Wert des dienstes auf rund eine Milliarde Dollar.
Airbnb
Luftmatratze oder Klappsofa statt Hotelbett, dafür gemeinsames Frühstück mit dem Gastgeber: Hinter Airbnb steckt ein Unternehmen, dass Couchtouristen und potentielle Gastgeber zusammenführt. Wie bei Hotelportalen können die Anbieter von Gästezimmern bewertet und kommentiert werden, so dass der Reisende erfährt, was ihn wo erwartet. Mehr als 900.000 Menschen sind mittlerweile bei airbnb registriert und mieten und vermieten Unterkünfte rund um den Globus. 112 Millionen Dollar hat das Unternehmen bisher an Investorengeldern eingesammelt. Für Hotelketten oder Portale wäre airbnb eine gute Investition.
Foto: ScreenshotSpotify
Der Musikdienstleister Spotify ist hat im vergangenen Juni von Investoren rund 100 Millionen Dollar von verschiedenen Investoren eingesammelt. Damit und zusammen mit seinen zehn Millionen Nutzern in mehr als zehn Ländern dürfte Spotify etwas teurer werden als eine Milliarde Dollar. Für Apple beispielsweise wäre Spotify aber eine nette Ergänzung zum iStore.
Foto: dpaBleacher Report
Die Sportseite Bleacher Report gibt es erst seit 2007. Mittlerweile besuchen rund 25 Millionen Nutzer pro Monat die Homepage, um sich Videos, Analysen und Hintergrundberichte zu verschiedensten Sportthemen anzusehen. Die Zahl der sogenannten unique user macht den bleacher report zur viertgrößten Sport-Website im Netz. Für Nachrichtendienste ohne Sportberichterstattung wäre der Kauf von br also eine Überlegung wert.
Foto: ScreenshotFab
Bei der Shopping-Community Fab macht pro Tag rund 300.000 Dollar Umsatz. Die mehr als drei Millionen Nutzer können über Fab nach ihren Lieblings-Designer-Stücken suchen und beim Einkauf bis zu 70 Prozent sparen. Das Unternhemen hinter der Community hat bereits 50 Millionen Dollar Investorengelder einsammeln können und ist derzeit um die 200 Millionen Dollar wert. Für Groupon oder andere Schnäppchen-Anbieter wäre Fab eine gute Ergänzung.
Foto: ScreenshotRovio
Die Macher des Spiels "Angry birds" haben im Jahr 2010 rund fünf Millionen Dollar Umsatz gemacht, drei Millionen davon waren Gewinn. Durch Investoren bewegt sich das Kapital des Jungunternehmens derzeit bei rund 200 Millionen Dollar. Für andere Spielehersteller wie Zynga dürfte Rovio eine gelungene Investition sein.
Foto: dapdPath
Mit der App Path können Nutzer private Momente, Bilder und Videos mit ihren Freunden teilen. Path funktioniert quasi wie ein Tagebuch, das ein bestimmter Kreis von Menschen lesen darf und von dem bestimmte Einträge auch bei Twitter, Foursquare, Facebook oder Tumblr veröffentlicht werden können. Rund drei Millionen Menschen nutzen das soziale Netzwerk für unterwegs. Google hatte schon einmal bei Erfinder Dave Morin angeklopft und ein 100 Millionen Dollar für Path geboten. Morin lehnte jedoch ab.
Foto: ScreenshotSquare
Wer sich bei Square registriert, brauch nie mehr irgendeine Kreditkarte benutzen, sondern kann sein Handy dafür benutzen. Außerdem gibt es fürs eigene Gerät einen Kreditkartenleser. Erfunden hat das mobile Bezahlsystem der Twitter-Mitgründer Jack Dorsey. Für Visa oder Mastercard wäre Square eine schöne Bereicherung. Sie müssten allerdings mindestens eine Milliarde Dollar hinblättern, einige schätzen den Wert des Dienstes auch auf zwei Milliarden.
Foto: ScreenshotImmer mehr Menschen nutzen die virtuelle Pinnwand des sozialen Online-Netzwerks Pinterest. Für Google oder Facebook dürfte Pinterest ein interessantes Startup sein. Wert: Derzeit rund eine Milliarde Dollar, Investoren schätzen, es könnten demnächst mehr als fünf Milliarden werden.
Foto: dpaYammer
Yammer funktioniert wie Twitter für Firmen und wird für die private Kommunikation innerhalb der Unternehmen genutzt. Die Zugänge zu einem Yammer-Netzwerk werden streng personalisiert, so dass auch nur Leute einer Firma in einem Netzwerk sind. Das Ganze lässt sich natürlich auch auf einzelne Abteilungen oder Teams herunter brechen.
Foto: Screenshot
Mikrokosmos Büro
Jeden Montagmorgen schleppen sich Millionen Arbeitnehmer in ihre Büros, schauen dabei drein als wäre ihnen gerade die Kaffeemaschine auf den Zeh gefallen und imaginieren bereits an der Firmenpforte eine Höllenwoche mit ihrem cholerischen Chef, ihrem altklugen Abteilungsleiter und dem völlig gestörten Egomanen am Schreibtisch gegenüber.
Büros gleichen einem Mikrokosmos mit eigener Kultur, eigenen Regeln und Ritualen sowie jeder Menge Fallgruben und Konfliktfeldern, die zwischen Konferenzraum und Korridor, zwischen Kaffeeküche und Kopierer lauern. Im sozialen Gehege Büro prallen regelmäßig die unterschiedlichsten Charaktere zusammen. Das pathologische Spektrum der Verhaltensweisen reicht von Tratsch und Klatsch, Lug und Betrug, über üble Nachrede, Mobbing und Bossing bis hin zu nackter Gewalt.
Mit welchen unterschiedlichen Cheftypen und Kollegen Sie in Ihrem Arbeitsumfeld vielleicht arbeiten müssen – und wie Sie ihnen am besten begegnen, zeigt Ihnen die folgende Typengalerie...
Der Blender
Verhalten: Kann nichts – hat aber gut Reden. Seine einzige Stärke ist die Selbstvermarktung, sein einziges Ziel ist der Ruhm. Das Mittel dazu: der Superlativ. Als Chef ist er durchaus zu gebrauchen, solange er den Rest der Truppe machen lässt und der Laden läuft. Denn Superstars an der Spitze beflügeln die Marke. Im Mittelmanagement sind sie jedoch Klimakiller.
Umgang: Stehlen Sie der Niete bloß nicht die Schau! Dann wird dieser Typ zum Rächer. Solchen Chefs schenkt man am besten Beifall, und den Glauben, die gute Idee war ihre. Das ist Balsam für ihre Seele. Ist der Strahlemann ein Kollege, entlarven Sie sein Dilettantentum am besten durch eigene Spitzenleistung.
Foto: FotoliaDer Streber
Verhalten: Rackert sich ohne Murren bis zum Umfallen ab. Er ist morgens der Erste im Büro und abends der Letzte. Mittagspausen sind für den Streber Zeitverschwendung, Partnerschaften oft auch.
Umgang: Falls er obendrein intelligent ist, ist er ungemein nützlich. Falls nicht, dient er wenigstens als Fleißvorbild. Lassen Sie ihn machen – auf Dauer nur nicht ungebremst. Sonst brennt er Ihnen sehenden Auges aus. Vor allem braucht er menschliche Zuwendung: Streber sind meistens einsam.
Foto: FotoliaDer Wirbelwind
Verhalten: Energisch, dynamisch, aggressiv. Der Typ ist ein Macher – allerdings von der ungeduldigen Sorte. Wer nicht genauso schnell schaltet wie er, sinkt sofort in seinem Ansehen. Also eigentlich alle. Falls er tatsächlich so blitzgescheit ist, wie er sich darstellt, dann steckt er voller Tatendrang, hat zu allem etwas zu sagen und sprudelt fortlaufend bessere Ideen hervor, die er bitteschön alle zackzack umgesetzt sehen will.
Umgang: Solche Machertypen neigen zu autoritärem Gehabe – auch wenn sie keine Vorgesetzten sind. Dafür diskutieren sie die Kollegen in Grund und Boden und hören ungern zu. Die eloquenten Blitzmerker nutzen jede gezeigte Schwäche sofort aus. Deshalb: Lassen Sie sich nicht provozieren, bieten Sie möglichst wenig Angriffsfläche, fassen Sie sich kurz und verzichten Sie auf jegliche Gefühlsduselei. Ansonsten: Lassen Sie ihn machen!
Foto: FotoliaDie Diva
Verhalten: Egozentrisch, hochgradig sensibel und nachtragend. Ein falsches Wort, und die Diva reagiert beleidigt. Meist hält sie sich für ein verkanntes Genie – und das nagt an ihrem Ego. Natürlich gehört sie längst befördert, natürlich hat sie die Katastrophe lange kommen sehen, natürlich weiß sie es besser. Jedenfalls erzählt sie das hinterher auf dem Flur. Ihre Lieblingsvokabel: ich.
Umgang: Diven muss man mit Samthandschuhen anfassen. Kritik vertragen sie gar nicht, selbst wenn sie das behaupten. Aber nicht selten haben sie tatsächlich einige nützliche Talente. Schenken Sie ihnen also ruhig Gehör, Applaus und geben Sie ihnen Freiräume. Wer so über die Stränge schlägt, lässt sich am ehesten über seine Sucht nach Anerkennung dressieren.
Foto: FotoliaDer Intrigant
Verhalten: Dieser Partisane erledigt sich seiner Konkurrenten gerne aus dem Hinterhalt – vorzugsweise durch Lügen, Gerüchte, gesäten Zweifel. Das Ziel ist fast immer Rufmord, Motto: irgendwas wird schon hängen bleiben. Offenbarte Schwächen nutzt er sofort zu seinem Vorteil aus.
Umgang: Geben Sie ihm nichts in die Hand, was er gegen Sie verwenden könnte! Und vermeiden Sie jeden privaten Kontakt. Ihre Reaktion hängt entscheidend von seinem Status ab: Ist er als Wadenbeißer bekannt, lassen Sie ihn am besten links liegen. Stört es den Mond, dass ihn der Wolf anheult? Eben. Genießt der Heckenschütze jedoch einen starken Leumund, müssen Sie umgehend kontern, seine Behauptungen richtig stellen und ihn als fiesen Taktierer enttarnen. Sie selbst müssen dabei aber unbedingt cool bleiben! Sonst bieten Sie nur weiteres Futter.
Foto: FotoliaDer Karrierist
Verhalten: Er will unbedingt nach oben – schnell und um jeden Preis. Alles ist für ihn ein Wettkampf, jede Niederlage eine Demütigung, die er so schnell nicht vergisst. Für ihn gibt es nur zwei Sorten Kollegen: Konkurrenten und Verlierer.
Umgang: Meiden Sie den Typ wo Sie können. Er ist pures Gift. Entweder, er stellt ihnen ein Bein oder er lacht sie aus. Beides macht Job und Lebensfreude nicht besser. Und falls so ein Machtmensch mal Ihr Boss wird: Seien Sie unbedingt loyal, sagen Sie stets "Ja" zu seinen Entscheidungen – oder suchen sich einen neuen Job.
Foto: FotoliaDer Kumpel
Verhalten: Nett, hilfsbereit, harmlos. Sein Ehrgeiz hält sich genauso in Grenzen wie seine Leistungen. Auskommen und Gemütlichkeit sind ihm wichtiger. Ärger geht er möglichst aus dem Weg – Entscheidungen deshalb auch.
Umgang: Nehmen Sie ihn wie er ist: Der will nur spielen! Prüfen Sie aber genau, ob er auch wirklich ein Kumpeltyp ist! Manchmal versteckt sich hinter dieser Geste ein Karrierist, der Ihnen gerade eine Falle stellt. Ist der Kumpel Ihr Boss: Nutzen Sie seine Großzügigkeit nie aus, und zeigen Sie immer Respekt. Dieser Chef gibt Ihnen gerne Freiraum – will diese aber auch gewinnbringend genutzt sehen.
Foto: FotoliaDas Opfer
Verhalten: Diese Mimose kriegt nichts auf die Reihe – Schuld sind aber immer andere: der Chef, die Kollegen, die Umstände. Egal, ob sich diese Leute gleichzeitig für alles verantwortlich fühlen – ihre Hilflosigkeit stellen sie in jedem Fall zur Schau. Obacht! Opfertypen sind keinesfalls passiv, sie manipulieren: Durch das Jammern zwingen sie andere subtil in die Täterrolle und steuern sie durch das schlechte Gewissen. Ihre Ohnmacht kann zudem ein Weg sein, unangenehme Arbeit abgenommen zu bekommen.
Umgang: Bloß nicht kritisieren! Von dem Schock erholt sich die Mimose nie. Analysieren Sie allenfalls gemeinsam das wahre Ausmaß der Katastrophe sowie die wahren Hintergründe. Mehr als eine Anleitung zur Selbsthilfe sollten Sie jedoch nicht leisten. Sonst werden Sie zu seinem Opfer.
Foto: FotoliaDer Parasit
Verhalten: Geschickter Taktiker und Meister der Organisation. Unangenehme Aufgaben kann er perfekt durch Schmeicheleien oder per Gefallensdienst delegieren, während er lästige Arbeit vermeidet. Geht das Projekt schief, wäscht er seine Hände in Unschuld. Andernfalls reklamiert er die Idee und damit auch das Lob für sich.
Umgang: Alarmstufe Rot! Der Typ missbraucht jeden, wenn er kann. Falls Sie eine gute Idee haben, präsentieren Sie diese nur vor Zeugen, damit sichern Sie Ihre Urheberschaft. Auch Probleme besprechen Sie besser nie unter vier Augen – im Zweifel streitet der Parasit später alle Mitverantwortung ab. Und bevor Sie in die Gefallensfalle tappen: Bieten Sie nur Tauschgeschäfte mit Vorauskasse an!
Foto: FotoliaDer Pedant
Verhalten: Nie zufrieden, kleinkrämerisch und obendrein altklug. Seine übertriebene Sorgfalt und Kontrollsucht hält er für eine Tugend. Als Chef neigt er zu einem autoritären, tyrannischen Führungsstil – als Kollege zur Bescheidwisserei. Widerspruch zwecklos.
Umgang: Da gibt es nur eins, überzeugen können Sie einen solchen Chef nur durch Leistung und machen Sie keine Fehler! Dem pedantischen Kollegen hingegen schenken Sie einfach nur ein vieldeutiges Lächeln.
Foto: FotoliaDer Routinier
Verhalten: Er kennt alles aus eigener Erfahrung, besitzt bereits eine eigene Inventarnummer und drosselt jegliche Kreativität mit Belehrungen vom Typ: "Das haben wir schon immer so gemacht – und machen wir auch noch so, wenn du schon lange nicht mehr da bist." Sein Motto ist: Wer sich bewegt, kann stolpern; seine Attitüde: Ich weiß es besser; seine Haltung: Kommt gar nicht erst in die Tüte.
Umgang: Alte Bäumen lassen sich nicht versetzen. Dann gehen sie ein. Zu neuer Blüte bringt man Routiniers nur, indem man ihnen zuhört und das Gefühl gibt, dass ihre Erfahrung geschätzt wird. Dann bringen sie sich auch wieder in neue Prozesse und Projekte ein.
Foto: FotoliaDer Schleimer
Verhalten: Unterwürfig. Der Typ dient sich jedem an, der hierarchisch über ihm steht, denn er weiß: Sein Überleben hängt nicht von seinem (meist nicht vorhandenen) Können ab, sondern von der Gunst der Könige.
Umgang: Chefkletten sind zwar peinlich – aber auch nützlich. Sobald sie glauben, dass eine Aufgabe den Chef erfreut, übernehmen sie den Job gern. Das kann die eigene Arbeit herrlich erleichtern – alles eine Frage der Darstellung!
Foto: FotoliaDer Bürokrat
Verhalten: Sein Motto ist: Vertrauen ist gut, Kontrolle besser. Was auch immer im Unternehmen passiert, er wird es dokumentieren, protokollieren, archivieren – und wiedervorlegen. Im Zweifel wird er sagen: "Wir haben noch nicht alle Eventualitäten geprüft" Oder: "In meinem Memo am Montag habe ich bereits gewarnt, dass…" Bürokraten sind – ähnlich wie Pedanten – detailversessen und oft borniert.
Umgang: Unordnung oder Kontrollverlust machen ihm Angst. Falls so ein Typ Ihr Boss ist: Informieren Sie ihn immer rechtzeitig und wirken Sie beruhigend auf ihn ein – idealerweise, indem Sie ihn mit vielen, sehr vielen Details füttern. Ist er ein Kollege: Schenken Sie ihm etwas Wärme und Geselligkeit. Viele tauen dabei auf – und werden zu loyalen Büronachbarn.
Foto: dpaDas Tratschmaul
Verhalten: Weiß alles – und lässt das jeden wissen. Keine Information bleibt vor diesem Typ verborgen, aber auch keine ist banal genug, nicht weitererzählt zu werden. Natürlich dient der permanente Nachrichtenfluss dem Netzwerken genauso wie dem Anschein, besonders gut verdrahtet zu sein.
Umgang: Die Nähe zu Klatschtanten ist ambivalent. Einerseits erfährt man so viel und bekommt drohendes Unheil frühzeitig mit. Andererseits gelten undichte Stellen als unehrlich und unberechenbar: Man weiß nie, ob man nicht selbst gerade ausgehorcht wird. An der Spitze sind sie sogar gänzlich unwillkommen. Wer zu nah dranhängt, gerät deshalb leicht in Sippenhaft.
Foto: FotoliaDer Choleriker
Verhalten: Brüllt gern und oft und geht schon wegen Kleinigkeiten durch die Decke. Er reagiert ebenso unberechenbar wie unkontrolliert. Seine Wutproben an spezielle Auslöser zu knüpfen, wäre sinnlos – alles kommt infrage. In der Regel ist dieser Typ ein emotionales Wrack, nicht selten gepaart mit einer ausgeprägten Profilneurose.
Umgang: Niemals versuchen, einem Schreihals mit Argumenten zu kommen! Zwecklos. Besser wirkt: Selbstbewusstsein zeigen, Blickkontakt halten und völlige Ruhe bewahren. Das nimmt ihm den Wind aus den Segeln. Und nehmen Sie seine Launen bloß nichts persönlich. Der Typ kann nicht anders. Im Zweifel vertagen Sie das Gespräch bis eine sachliche Ebene wieder möglich ist.
Foto: FotoliaDie Zicke
Verhalten: Hochgradig launisch, selbstverliebt, eigensinnig. Am besten kann die Bürozicke lästern, Fehler bei anderen entdecken und den allgemeinen Spaß bremsen. Zu ihrem Repertoire gehören Augenrollen, Stirnkräuseln, Weggucken, Abwinken, Auslachen. Ihr Selbstwertgefühl ist stets relativ: Wirken andere schlechter, geht’s der Zicke besser. Auch wenn der Name anderes suggeriert: Zicken können durchaus auch männlich sein.
Umgang: Ignorieren. Zicken haben nur den Einfluss, den Sie diesen Spaßbremsen selber einräumen.
Foto: FotoliaDie Zicke
Verhalten: Hochgradig launisch, selbstverliebt, eigensinnig. Am besten kann die Bürozicke lästern, Fehler bei anderen entdecken und den allgemeinen Spaß bremsen. Zu ihrem Repertoire gehören Augenrollen, Stirnkräuseln, Weggucken, Abwinken, Auslachen. Ihr Selbstwertgefühl ist stets relativ: Wirken andere schlechter, geht’s der Zicke besser. Auch wenn der Name anderes suggeriert: Zicken können durchaus auch männlich sein.
Umgang: Ignorieren. Zicken haben nur den Einfluss, den Sie diesen Spaßbremsen selber einräumen.
Foto: FotoliaDie meisten Seitenbetreiber können die Programme kostenlos nutzen. Nur wer nicht will, dass ein kleines Werbebanner des Startups darin zu sehen ist, muss zahlen. Das tun so viele Seitenbetreiber, dass die Gründer schon deutlich mehr verdienen, als sie ausgeben. Und wer nicht zahlt, sorgt durch den Banner dafür, dass die Apps von Hike noch bekannter werden. „Wir haben bisher keinen Euro in Werbung gesteckt“, sagt Gründer Striepecke, „und wir haben es auch nicht vor.“
Die Produkte von Hike verbreiten sich viral übers Netz: Jeder neue Nutzer lockt mindestens einen weiteren an. So wächst das Startup exponentiell. Dennoch steckt nur ein kleines Team dahinter: Die drei Gründer arbeiten aus ihren Wohnungen in Köln und Koblenz, konferiert wird entweder im Café oder über Skype. Sämtliche Dokumente haben sie dezentral auf Servern von Google gespeichert, die Daten und der Quellcode ihrer Software lagern auf Servern von Amazon.
Das Management ihrer Projekte und den Kundensupport regeln sie über Online-Software, für die sie jeden Monat nur ein paar Euro bezahlen. Und wenn die Arbeit zu viel wird, suchen sie sich einen Entwickler, der etwa aus der Ukraine auf Honorarbasis und via Internet mitarbeitet.
Eine Erfolgsgeschichte, die an die des US-Fotodienstes Instagram erinnert: Das Unternehmen entwickelte eine Software, mit der Nutzer Fotos erstellen und verfremden können, um sie dann über soziale Netzwerke zu verbreiten. Dahinter steckte zwar nur ein gutes Dutzend Mitarbeiter. Trotzdem hat der digitale Fotodienst weltweit mehr als 30 Millionen Nutzer. Prompt wurde er im April von Facebook gekauft – für eine Milliarde Dollar.
So weit sind die Hike-Gründer zwar nicht, doch als ein US-Investor kürzlich anrief, winkten sie entspannt ab: „Was würden uns denn zwei Millionen Euro bringen, wenn wir nicht wissen, was wir damit machen sollen“, sagt Chris Striepecke. „Viel wichtiger für uns ist es, ein Netzwerk aus guten Partnern zu finden.“
Dabei hilft ihnen jetzt Lars Hinrichs. Der hat vor einigen Jahren das Business-Netzwerk Xing aufgebaut und an die Börse gebracht. Heute finanziert er über den Inkubator HackFwd junge Unternehmen und ist in der Gründerszene bestens vernetzt. Auch in Hike hat er jetzt investiert. Für Hinrichs ist das junge Unternehmen ein Paradebeispiel dafür, dass Startups heute „alle Werkzeuge in der Hand haben, um klein zu bleiben“.
Partner finden
Fastbill heißt eines jener Unternehmen, das ein solches Werkzeug anbietet. Es hat eine Internet-Plattform entwickelt, mit der kleine Unternehmen und Selbstständige Belege, Rechnungen und Projekte verwalten können – für ein paar Euro im Monat. Wie Hike ist Fastbill ein Beispiel für ein schlankes Startup, das nachhaltig wächst: Das achtköpfige Team ist über ganz Deutschland verteilt und schaltet sich Tag für Tag per Internet zusammen.
Auch ihr jüngstes Werkzeug – Belege bequem per Smartphone-Kamera einscannen – entwickelten sie nicht selbst. Stattdessen kooperieren sie mit einem Anbieter, der ein ähnliches Programm schon entwickelt hatte. Dadurch sparten sie Zeit und Geld. Wachsen wollen sie nur dort, wo es nötig ist: bei der Zahl ihrer Kunden.
Ähnlich sehen das auch die Gründer des Remagener Startups E-Bility. Die Sieger des WirtschaftsWoche-Gründerwettbewerbs 2011 etwa lassen ihre Elektroroller in China produzieren und kooperieren mit Vertriebspartnern, um zu wachsen.
Die Erfinder von True Fruits haben das Prinzip geradezu perfektioniert. Dennoch wurde das Wachstum für Inga Koster, Marco Knauf und Nicolas Lecloux eine Herausforderung. Als Ketten wie Rewe und Edeka anfingen, die Smoothies zu ordern, ging das junge Unternehmen auf wie frischer Hefeteig – und stand damit vor Problemen, die sie zuvor nur vom Hörensagen kannten.
Komplexe Herausforderung
Anfangs hatten die Gründer vieles per Handschlag geregelt, nun mussten sie die Prozesse effizienter organisieren. Als die Arbeit wuchs, mussten sie lernen, Aufgaben zu delegieren. Als die Umsätze anstiegen, mussten sie darauf achten, das Geld nicht zu verplempern. Erst nach einer Weile kamen die Gründer zum Beispiel auf die Idee, mit ihren Geschäftspartnern bessere Konditionen auszuhandeln. Und schließlich mussten sie die richtigen Mitarbeiter finden.
Vor allem der Aufbau des Teams ist für viele Gründer nicht leicht. Wen sollen sie einstellen, wenn das Wachstum beginnt?
Klaas Kersting hat in diesem Punkt viel gelernt. 2003 hat er die Spieleschmiede Gameforge gegründet. Zusammen mit einem Partner beschäftigte er anfangs nur einen Mitarbeiter. Als er Gameforge sieben Jahre später verließ, waren es 500. Doch das Unternehmen war nicht einfach nur gewachsen, es war gewuchert. „Gerade die ersten 20, 30 Mitarbeiter prägen das Unternehmen sehr nachhaltig“, sagt Kersting heute. „Wenn sie nicht passen, kann ein Unternehmen zusammenklappen, egal, wie gut das Produkt ist.“
Zurzeit baut Kersting das nächste Unternehmen auf: Es heißt Flaregames und entwickelt Spiele für Mobilgeräte, die die reale und die virtuelle Welt verschmelzen sollen. Rund 40 Mitarbeiter hat es schon. Dieses Mal achtet Kersting von Beginn an darauf, nicht überstürzt zu wachsen.
Wer sich bei dem Startup bewirbt, lernt die Gründer zunächst bei einem Kaffee kennen. Es folgt ein Vorstellungsgespräch, dann bittet Kersting den Bewerber zur Probearbeit, deren Ergebnisse er später vor dem Rest des Teams präsentieren muss. Sobald ein Kollege sein Veto einlegt, wird der Bewerber nicht genommen. Ein aufwendiges Verfahren. Doch auf diese Weise will Kersting sicherstellen, gleich zu Beginn nur fachlich gute Mitarbeiter einzustellen, die auch ins Team passen. So soll entstehen, was er eine „arschlochfreie Firma“ nennt.
Vorsichtiger und mit mehr System
Felix Haas, Gründer des erfolgreichen Ticketingdienstes Amiando, spricht von der DNA eines Unternehmens, die für den Rest seines Lebens die Unternehmenskultur prägt und darüber entscheidet, ob ein Unternehmen nachhaltig wachsen kann. „Die DNA wird im Kleinen geprägt, im Großen kannst du sie kaum noch ändern.“
Weil auch sie auf die DNA Wert legten, holten die True-Fruits-Gründer zunächst vor allem Bekannte in ihr junges Unternehmen. Allerdings stellten sie nach einer Weile fest, dass Freundschaft und Geschäft sich nicht automatisch gut vertragen. Also mussten sie sich von einigen Mitarbeitern wieder trennen.
Seitdem gehen sie beim Aufbau ihres Teams vorsichtiger und systematischer vor und wachsen entspannt in kleinen Schritten. „Es hat eine Weile gedauert“, sagt Gründerin Koster, „aber heute müssen nicht mehr tagein, tagaus irgendwo im Unternehmen Feuerwehr spielen.“