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HR-Management Die Personalarbeit ist der Schlüssel zum Erfolg

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Es gibt einen Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit

Auch aus diesem Grund sollte das Thema Führung und Management, gerade im Hinblick auf die Unternehmenskultur, noch stärker als bisher in den Fokus der HR-Arbeit rücken: denn Führungsverhalten kann sowohl als unterstützende Ressource als auch als Stressor mit erheblicher Auswirkung auf die Motivation und Performance der Mitarbeiter wirken. Führungskräfte beeinflussen durch das Gestalten der Rahmenbedingungen von Arbeit die Beschäftigten in hohem Maße. Dabei unterschätzen sie häufig auch ihren Einfluss auf das Wohlbefinden und damit auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter.

Aktive Kontrolle einzelner Arbeitsschritte, Laissez-Faire-Führung und schlechtes Konfliktmanagement erhöhen laut aktueller Studien zum Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit den Stress bei den Beschäftigten, wogegen transformationaler Führung gesundheitsfördernde Wirkung bescheinigt wird. Bedürfnisse wie Zugehörigkeit, Orientierung, Fairness, Entwicklung, Autonomie und Selbstwert-Erfahrung gehören zu den neurobiologischen Grundbedürfnissen des Menschen – sind diese erfüllt, dann entstehen zudem Sicherheit, Motivation und Kreativität, unabhängig davon, wie stark draußen der Sturm tobt.

Was im Talent-Management schiefläuft
Führungsmannschaft der Zukunft Quelle: Fotolia
Personalauswahl Quelle: Fotolia
Zielgerichtete Entwicklung für High Potentials Quelle: Fotolia
Risikoanalyse Quelle: Fotolia
Potenzial pragmatisch einschätzen Quelle: Fotolia
Verpixeltes Profilbild Quelle: Fotolia
Karriereleiter Quelle: Fotolia

Mitarbeiter wollen mitbestimmen

Es bietet sich an, im organisationellen und unternehmerischen Interesse Human Resources damit zu beauftragen, einen entsprechenden Prozess zur Kulturveränderung anzustoßen, zu moderieren und nachzuhalten. Dazu gehört es auch, einen Arbeitsrahmen zu schaffen, in dem Mitbestimmung und Beteiligungsmöglichkeiten von Mitarbeitenden, Wertschätzung und Anerkennung, eine aktive Feedback-Kultur, fairer Umgang miteinander, hierarchiebefreite Kommunikationsmöglichkeiten und soziale Unterstützung durch die Führungskraft zum alltäglichen Erleben gehört. Damit eine solche Kultur in Verbindung mit den entsprechenden Prozessen Wirkung entfalten kann, braucht es ein organisationales Commitment zu einer gemeinsamen Unternehmens- und Führungskultur – und dieses darf nicht verhandelbar sein.

So gestalten HR-Manager den Wandel im Unternehmen mit

Die Frage nach der richtigen Organisationsform und demzufolge nach den passenden Arbeitsmethoden ist mittlerweile zu einem überlebenswichtigen Faktor für ein Unternehmen geworden und sollte daher von HR – oftmals auch zuständig für „Organisation“ – zentral begleitet werden. Werden Innovationen schnell genug auf die Straße gebracht? Sind die Entscheidungsprozesse zu langsam? Sind die Risiken transparent? Arbeiten Teams effektiv zusammen? Wie flexibel müssen Arbeitsformen und Arbeitszeitmodelle sein?
Die Beantwortung dieser Fragen hängt entscheidend damit zusammen, wie sich das unternehmerische Umfeld gestaltet. Ist eine Organisation beispielsweise in einem sehr dynamischen Umfeld unterwegs, in dem die Vorteile schneller Anpassung entscheidend sind und der Bedarf nach Kontrolle eher gering ausgeprägt ist bzw. eine hohe Kompetenz der Entscheidungsfindung auf Mitarbeiterseite vorhanden sein soll, bieten sich vorwiegend selbstorganisierte Strukturen wie beispielsweise Holokratie oder Teal-Organisationen an.

Ist ein Unternehmen dagegen eher in einem statischen und risikoscheuen Feld unterwegs, weil die unternehmerischen Risiken ansonsten zu hoch sind, werden Arbeitsprozesse immer dafür sorgen müssen, dass Kontrollmechanismen greifen und Anpassungen vor ihrer Umsetzung zunächst gründlich geprüft werden. Zeitgemäßes HR-Management kennt sowohl das unternehmerische Umfeld als auch die verschiedenen Modelle von Arbeitsmodellen und kann dadurch passende Konzepte für produktives, effizientes und gleichzeitig erfüllendes Arbeiten anbieten.
Eigenverantwortung ist ein großer Treiber für die Motivation und Bindung von Mitarbeitern – und gleichzeitig muss der Zuschnitt zum Geschäft passen. Zunehmend entscheiden sich Unternehmen für ein hohes Maß an Eigenverantwortung auf allen Ebenen beziehungsweise möchten diesen Weg beschreiten. Dies hat nicht nur damit zu tun, dass Organisationen agiler werden möchten und müssen, sondern auch mit einer deutlich artikulierten Erwartungshaltung der jüngeren Generationen nach Eigenverantwortung und Partizipation.

Es sollte die explizite Rolle von HR sein, sowohl den innerbetrieblichen Kulturentwicklungsprozess zu treiben als auch Führungskräfte und Mitarbeiter auf eine veränderte Arbeitsweise der Organisation vorzubereiten und aktiv zu begleiten. Viele HR-Teams sind bereits auf dem Wege, ihre Rolle entsprechend zu interpretieren und ihr Portfolio entsprechend zu verändern. Oft treffen sie dabei auf massive Widerstände; denn ist die veränderte Aufgabe nicht transparent, wird die Organisationskultur, die Veränderungen gegenüber oftmals nicht sehr aufgeschlossen reagiert, eine entsprechende Rollenveränderung von HR blockieren.

Damit HR im Sinne der zukunftsorientierten Unternehmung wirken kann, braucht es daher die Legitimation und die Unterstützung durch die Unternehmensleitung – dann kann Veränderung im Sinne der Organisation und der in ihr arbeitenden Menschen auch ohne große Reibungsverluste gut gelingen. Ist das nicht der Fall, wird – um den großen Management-Vordenker Peter Drucker sinngemäß zu zitieren – die gelebte Kultur jede Strategie mit Genuss zum Frühstück verspeisen.

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