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Von wegen Vorbild Gute Führung hat nichts mit dem Chef zu tun

Wenn es um die Digitalisierung geht, geht es immer auch um Führung. Die darf aber nicht automatisch mit einer Person gleichgesetzt werden. Sonst stehen Unternehmen bei jedem Chefwechsel wieder bei Null. Eine Replik.

Erfolgsfaktoren für die Führung in digitalen Unternehmen
Anforderungen der Industrie 4.0 Quelle: dpa
Definition der Ziele Quelle: dpa
Verantwortung der Führung Quelle: Fotolia
Kommunikation Quelle: dpa
Disziplin und Lernbereitschaft Quelle: obs

Vor einigen Tagen erschien hier ein Beitrag von Brigitte Liebermeister mit dem Titel: "Digitalisierung klappt nur mit guten Chefs". Darauf möchte ich, „Chef“ und Inhaber eines mittelständischen IT-Unternehmens, gerne antworten. Denn ich glaube, dass es viel zu kurz gesprungen ist, digitale Superhelden zu fordern.

Es ist schon wahr: Nimmt man die digitale Revolution ernst, dann bleibt in Unternehmen nichts beim Alten beziehungsweise kein Stein auf dem anderen, wie Brigitte Liebermeister zu recht betont. Das hat natürlich Konsequenzen auf die Art, wie Führung stattfindet.

Auch Führungskräfte wollen Halt

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Neben einer Änderung der Geschäftsmodelle wird sich vor allem eins ändern: Die Arbeitsbeziehungen und damit die Rolle und das Selbstbewusstsein der Beschäftigten. Was als Konstante bleibt – so Frau Liebermeister – sei der Mitarbeiter, der sich nicht verändere und weiterhin „Halt und Orientierung“ suche: "Letztlich können ihm [dem Mitarbeiter] nur Führungskräfte diesen Halt geben" schreibt sie in ihrem Beitrag weiter.

Wenn das mal so einfach wäre. Halt und Orientierung wünschen sich nämlich auch Führungskräfte. Sie müssen es sogar fordern, denn im Rahmen von Organisationen hängt Orientierung sehr stark von deren Strukturen, Prozessen und schließlich auch ihrer Kultur ab. Hier gilt es auch vorrangig zu gestalten, bevor man die Aufgabe des Halt-Gebens an Personen überträgt oder ihnen gar als Persönlichkeitsattribute zuschreibt. Daran kann es also nicht liegen, dass sich Führung "im digitalen Zeitalter radikal wandeln muss".

Zustimmen möchte ich Frau Liebermeister ausdrücklich darin, dass "die für den Unternehmenserfolg relevanten Leistungen [...] zunehmend von bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifenden Teams erbracht werden.“ Das hat viel mit Führung zu tun, allerdings zunächst erst einmal auf der Ebene der Teams selbst. Denn die Mitarbeiter werden die relevanten Leistungen nur erbringen können, wenn sie sich selbst organisieren und gemeinsam überlegen, wer für die Erledigung der Aufgabe gerade die beste Besetzung der Führungsrolle wäre. Mit anderen Worten: Erst wenn die Führungsaufgabe wieder zurück in die Teams verlegt wird, werden sie digital transformativ, agil und hochperformant.

Teams und Prozesse müssen gestärkt sein

Dann schreibt Frau Liebermeister, dass Führungskräfte heute schon "immer seltener einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung" haben. Na klar, möchte man dazwischen rufen. Auch darin, dass sie "beim Erbringen der gewünschten Leistung sozusagen existenziell auf die Kompetenz ihrer Mitarbeiter angewiesen" sind, stimme ich zu. Das muss man aber auch konsequent zu Ende denken, denn es bedeutet, dass die Beschäftigten die Kompetenzen haben, die sie brauchen, um ihren Job bestmöglich zu erledigen. Sie brauchen keine zusätzlichen Spezialisten (integrieren), sondern sind nach der digitalen Transformation Spezialisten in eigener Sache. Das gilt übrigens auch für das Thema Führung.

Schlechter Chef? So werden Führungsschwächen zu Entwicklungschance für die Mitarbeiter

Es ist geradezu das Paradigma von agilen Unternehmen, dass "Strategien, Planungen usw. [...] eine immer kürzere Gültigkeitsdauer" haben. Die Antwort darauf ist jedoch keine einer Führung "auf Sicht", sondern gerade das Gegenteil. Dadurch beispielsweise, dass die Teams selbst in ständiger Kommunikation untereinander und Interaktion mit dem Kunden stehen. Für die Erledigung dieser Aufgaben agieren sie in spezifischen Rollen. Rollen werden insofern situativ besetzt und dem Zweck angepasst. Auch die Rolle der Prozessüberwachung insgesamt ist hierbei zu vergeben. Deshalb darf sie keinesfalls mit Führung im Sinne einer Führungskraft gleichgesetzt werden darf. Hier zeigt sich zum ersten Mal, dass Führung als auch Prozess mit genauen Regularien funktioniert, wenn die Projekte und Beteiligten dazu befähigt werden.

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