WirtschaftsWoche: Herr Purps-Pardigol, Herr Kehren, zunächst einmal: Man stolpert ja über diesen Buchtitel. Was bitte heißt „Digitalisieren mit Hirn“?
Sebastian Purps-Pardigol: So soll es sein, der Titel ist provokativ gemeint. Außerdem hieß das Vorgängerbuch „Führen mit Hirn“. Das mit dem Hirn wollten wir beim Thema Digitalisierung unbedingt wieder im Titel haben. Vieles von dem, was wir in Unternehmen an Erkenntnissen gewonnen haben, haben wir mithilfe der modernen Hirnforschung analysiert. Einfach Geschichten von Erfolg oder Scheitern zu erzählen, ist das eine. Es hilft aber nicht, nur zu wissen, dass andere es auch geschafft haben. Viel spannender ist doch, warum was geklappt hat.
Warum haben Sie diesen gefühlten 300. Titel zum Thema Digitalisierung von Unternehmen geschrieben?
Henrik Kehren: Bisherige Publikationen haben eher den Fokus darauf gerichtet, was nicht funktioniert und wo Defizite sind. Das war auch richtig und wichtig. Wir wollten nun ein positives Signal setzen und zeigen, dass es in Deutschland Unternehmen gibt, die sehr wohl digital unterwegs sind und die gute Ansätze haben.
Purps-Pardigol: Das Buch ist nicht geschrieben um zu erklären, wie man digitalisiert, sondern wie es gelingt, die Mitarbeitenden mitzunehmen.
Was kann die Hirnforschung dazu beitragen?
Purps-Pardigol: Wenn ich dem Leser erkläre, dass es hilfreich ist, seinen Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit seines Vorhabens darzustellen, weiß er immer noch nicht, warum. Der Erkenntnisgewinn kommt mit der Information, was es in den Gehirnen der Mitarbeiter auslöst, wenn diese nicht verstehen, was passiert. Das Gehirn geht dann in eine Übererregung. Die kann man aber korrigieren, indem man über die Prozesse spricht, die stattfinden.
Überzeugt das eingefleischte Alphatiere?
Purps-Pardigol: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Hirnforschung Führungskräften etwas an die Hand gibt, was sie tief im Innern eigentlich schon lange wussten, nur nicht, dass es auch im Business-Kontext so en vogue ist. Zum Beispiel gibt es ein Grundbedürfnis nach Verbundenheit. Da würden viele der Silberrücken-Manager sagen: Brauche ich nicht. Aber wenn man ihnen erklärt, dass es ein neurobiologisches Grundbedürfnis ist, dann ist das plötzlich wie eine Erlaubnis für diese Menschen, sich anders zu verhalten.
Kehren: Eine wichtige Quintessenz ist auch, dass man gerade bei einer digitalen Transformation bisher weitgehend „analoger“ Unternehmen die Menschen in den Blick nehmen muss. Deswegen dreht sich bei uns vieles um das Thema Kulturwandel. Hilfreich dabei ist, einfach zu verstehen, wie der Mensch tickt.
Und da liegt ein Defizit bei vielen Unternehmen?
Kehren: Wir haben bei unserer Recherche festgestellt, dass viele Unternehmen, die sich auf die digitale Reise begeben, eher die technologischen Prozesse in den Vordergrund stellen. Die gehören natürlich dazu. Wir appellieren aber, den Menschen nicht erst im zweiten Schritt mitzunehmen, sondern das Thema Mensch und Kulturwandel idealerweise gleich von vornherein zu betrachten und nicht auf dem Weg verbrannte Erde zu hinterlassen. Industrie 4.0 ist mit Kultur 0.4 ist halt relativ schwer umzusetzen.
Könnte die Digitalisierung damit der Umkehrprozess nach der Entfremdung von der Arbeit sein, wie sie einst in der Industrialisierung stattgefunden hat?
Purps-Pardigol: Absolut. Das tolle an der Transformation ist folgendes: Viele der Unternehmensführer, mit denen wir gesprochen haben, haben gesagt: „Wir schaffen es nicht mehr, aus uns heraus die Antworten zu finden auf all die Herausforderungen.“ Konkret hat sich zum Beispiel die Familie Otto vor die versammelte Mannschaft gestellt und gesagt: Wir sind in einer sehr herausfordernden Zeit, wir als Gründerfamilie und Vorstand können nicht mehr allein entscheiden, was zu tun ist. Das gelingt uns nur, wenn wir euch miteinbeziehen. Das ist nichts anderes als Empowerment, ein altes Wort aus dem Management-Bullshit-Bingo, das aber nie wirklich jemand gelebt hat. Durch die digitale Transformation sehen wir es nun in vielen Unternehmen – wir nennen es „Mitgestaltung“.
