Führung: Wie Sie auch in unsicheren Zeiten den Durchblick behalten
Als US-Präsident Donald Trump Anfang April im Rosengarten des Weißen Hauses den Zollkrieg ausgerufen hat, waren viele deutsche Unternehmen ratlos. Und die meisten sind es noch immer. Zumal der Zollkrieg auch nur eines von vielen Problemen ist. Mit dem Aufschwung der künstlichen Intelligenz müssen Unternehmen sich derzeit auch technologisch neu positionieren. Sie müssen eine Antwort auf die Klimakrise finden. Und auf den demografischen Umschwung. Die Unternehmen, große wie kleine, befinden sich in der Dauertransformation – mit mehreren Baustellen, die sie gleichzeitig voranbringen müssen.
Das ist anstrengend, vor allem für Führungskräfte. Sie müssen in diesen Zeiten langfristig planen und gleichzeitig ihren Teams die Angst vor Veränderungen nehmen. Ein Balanceakt, bei dem es einiges zu beachten gibt. Auf der Management-Konferenz Work in Progress von WirtschaftsWoche und Handelsblatt diskutierten Expertinnen und Experten, wie Führungskräfte sich auf die neue Realität einstellen können.
Unsicherheit ist eigentlich nichts Neues. Führungskräfte hätten schon immer Krisen meistern müssen, findet Nicolas von Rosty, Geschäftsführer der Personalberatung Heidrick & Struggles, der das Recruiting bereits seit Jahrzehnten beobachtet. Allerdings sei die Geschwindigkeit, in der sich die Arbeitswelt ändert, inzwischen deutlich höher. Was also braucht es, um die Transformation zu steuern?
1. Noch mehr kommunizieren
Kommunikation ist eine der wichtigsten Fähigkeiten jeder Führungskraft. Krisen verstärken den Wunsch der Belegschaft, über das, was im Unternehmen geschieht, Bescheid zu wissen. Gabriele Fanta ist Personalleiterin bei der Körber Group. Sie empfiehlt, in Krisen nochmal mehr zu kommunizieren. „Führungskräfte müssen sich auf jeden, den sie führen, einlassen“, betont sie.
In unsicheren Zeiten, das zeigt die Forschung, wünschen sich viele Mitarbeiter zudem starke Führungspersönlichkeiten – und schnelle Entscheidungen. Einen Trend hin zu autoritären Persönlichkeiten, die Mitarbeiter nicht mehr einbinden, würde Fanta allerdings daraus noch nicht ableiten. Im Gegenteil, statt Härte sei Authentizität gefragt. Manager und Managerinnen also, die schnelle Entscheidungen treffen und trotzdem nicht an der Belegschaft vorbei entscheiden. Die das Gespräch suchen und „unangenehme Wahrheiten aussprechen, wenn es nicht gut läuft“.
Kommunikation, betont von Rosty, heiße nicht nur, mit den Mitarbeitern zu sprechen, sondern auch präsent zu sein. Sich bei schwierigen Situationen immer wieder zu erkundigen, wo Probleme sind. Das gelte explizit auch für das Top-Management – und nicht nur für direkte Vorgesetzte.
Führungskräfte brauchen weniger fachliches Knowhow, dafür deutlich mehr Soft Skills, insbesondere müssen sie psychologische Stabilität herstellen können. „Heutzutage liefert ChatGPT häufig das fachliche Wissen“, sagt von Rosty. Top-Manager müssten das vorleben – und auch von Mittelmanagern nicht immer erwarten, in allem Fachlichen involviert zu sein.
2. Hürden fürs Dazulernen maximal absenken
Um Manager gezielt auf die neuen Herausforderungen vorzubereiten, hat die Körber Group ihr Recruiting sowie das Aus- und Weiterbildungssystem „komplett umgeworfen“. Die heutige Realität, sagt Personalvorständin Fanta, hätte nicht mehr zu den alten Systemen gepasst.
In der Weiterbildung bedeutete das, die Schwelle fürs Lernen deutlich herunterzuschrauben. Micro Habits seien der neue Weg zur Anpassung, auch im Top-Management. Es gelte in einem ersten Schritt, sich in Besprechungen oder Seminaren darüber im Klaren zu werden, welche großen Veränderungen das Unternehmen braucht. Und in einem zweiten, dies in kleine Dinge herunterzubrechen und in den Alltag zu integrieren. „Führungskräfte implementieren maximal einen Micro Habit in der Woche“, sagt Fanta. Dieses Konzept soll helfen, Lernen zu einem essenziellen Teil der Unternehmenskultur zu machen.
3. Unsicherheit trainieren – in einem geschützten Raum
Zu kommunizieren bedeute nicht, dass man immer alles wissen müsse, findet Zoe Nogai. Sie ist Projektmanagerin bei der Deutschen Telekom. „Es ist okay, auch mal nur Brände zu löschen“, sagt sie. Auf viele unsichere Situationen, findet sie allerdings, können sich Führungskräfte durchaus vorbereiten. „Es hilft, in einem geschützten Raum den Umgang mit Angst zu trainieren.“ Für sie selbst ist das die Konfrontation ihrer Höhenangst durch den Flug in Gleitflieger. Diese Art der Simulation helfe „in Unsicherheiten ein Stück weit schneller Entscheidungen zu treffen“. Und einen kühlen Kopf zu bewahren.
Diesen Tipp gibt auch jemand, der auf den ersten Blick wenig mit Managern gemein hat: Tim Tramnitz ist Rennfahrer in der Formel 3. Dafür trainiert der 20-Jährige jedoch selten in realen Situationen. Auf viele Rennen bereitet er sich in der Simulation vor – und gemeinsam mit Mentaltrainern. Die Simulation helfe ihm, in Stresssituationen besser zu wissen, wie er reagieren kann. „Alles kann ich natürlich nicht simulieren. Aber die Simulation hilft enorm.“
4. Gelassenheit gegen innere Unsicherheit
Von Rosty empfiehlt Führungskräften in Situationen, in denen sie unsicher sind, Gelassenheit nach außen auszustrahlen. „In einer Krise ist mehr Kontrolle schlichtweg nicht möglich“, betont er. Führungskräfte müssten sich deshalb fragen, wie sie mit Kontrollverlust umgehen. Wenn die Führungskraft in Panik verfalle, würde sich das auf die gesamte Belegschaft ausbreiten. Körber-Personalvorständin Fanta widerspricht. Gelassenheit ja – aber wenn etwas schiefläuft, müssten Manager ehrlich sein. So viel Verantwortung solle man den Mitarbeitern zutrauen.
Auch Rennfahrer Tim Tramnitz ist oft in Situationen, in denen es normalen Menschen ziemlich schwerfallen würde, gelassen zu bleiben. Er ist im Redbull-Nachwuchsprogramm und will 2027 in die Formel 1 aufsteigen. Dafür trainiert er hart, körperlich und mental. „In Drucksituationen muss ich vollständig da sein, den 360-Grad-Blick haben.“ Wenn es dann schiefläuft, muss er schnell wieder aus dem Frust in Zuversicht wechseln. Er setzt sich dafür eine Frist. „Bis dahin ärgere ich mich über mich selbst, dann konzentriere ich mich wieder auf die Zukunft.“