Konklave: Was Unternehmen aus der Papstwahl lernen können
Fünf Wahlgänge, dann war am Donnerstagabend klar: Habemus Papam. Die katholische Kirche hat ein neues Oberhaupt, der Amerikaner Robert Prevost ist jetzt Papst Leo XIV. Der Weg zur Verkündung des Nachfolgers von Papst Franziskus war minutiös geplant. Jeder Schritt nach dem Tod des Kirchenoberhauptes ist bis ins Detail geregelt, um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten – von der sofortigen Vakanz-Deklaration über vorbereitende Generalversammlungen bis hin zu verschwiegenen Stimmgängen, klaren Fristen und einem überraschend schnellen Ergebnis.
Unternehmen hingegen fällt die Nachfolgesuche oft sehr schwer – auch wegen ihrer Prozesse. Ausgerechnet die katholische Kirche kann hier als Vorbild dienen, sagt Ryne Sherman, Chief Science Officer bei Hogan Assessments, ein führendes Unternehmen für die Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen im beruflichen Kontext.
WirtschaftsWoche: 133 vorwiegend weiße, ältere Männer haben gerade einen neuen – natürlich männlichen – Papst gewählt. Das wirkt nicht gerade modern. Wie kann das Konklave ein gutes Vorbild für die Nachfolgersuche für Unternehmen sein?
Ryne Sherman: Wenn wir über Nachfolgeplanung sprechen, ist die katholische Kirche insofern ein Vorbild, als sie überhaupt einen klar geregelten Prozess hat – das fehlt in vielen Organisationen komplett. Gleichzeitig ist die Tatsache, dass dieser Plan Frauen systematisch ausschließt, natürlich problematisch. Ich will mir als Nicht-Katholik nicht anmaßen, darüber zu urteilen, aber ich denke, das ist ein Aspekt, über den man dringend noch einmal nachdenken sollte. Aber der wichtigere Punkt ist, dass es einen Plan gibt, auch wenn es kein guter Plan ist.
Wie könnte so ein Plan in Unternehmen konkret aussehen?
Ein guter Plan heißt: Wenn die Führungsspitze geht, gibt es ein klares Verfahren, wie über die Nachfolge entschieden wird – so wie im Konklave. Ich denke, man kann das durchaus als Modell nehmen. Ein Unternehmen könnte zum Beispiel sagen: Wenn der CEO zurücktritt, ist unser Plan, dass der Vorstand zusammenkommt und eine Auswahl an Kandidatinnen und Kandidaten prüft. Man könnte der Organisation transparent machen: Wir haben sechs oder acht Personen im Blick, die potenziell für die Nachfolge infrage kommen. Und wenn es so weit ist, bewertet der Vorstand diese Kandidaten systematisch.
Wie frühzeitig und verbindlich sollte ein Nachfolgeprozess vorbereitet werden, um Überraschungen zu vermeiden?
Hier ist die katholische Kirche meiner Meinung nach ein großartiges Beispiel. Ihr Nachfolgeplan ist seit Hunderten von Jahren in Kraft. Und deshalb denke ich, dass es für Unternehmen sinnvoll ist, sofort ihren Plan aufzuschreiben. So ein Plan schafft Stabilität bei den Investoren, weil sie wissen, was das Unternehmen vorhat.
Wenn Planung der Schlüssel zu Stabilität ist: Warum tun sich dann so viele Unternehmen damit schwer, Nachfolgeprozesse frühzeitig und strategisch anzugehen?
Einer der Hauptgründe ist, dass Unternehmen denken, sie müssten schon jetzt ganz genau wissen, wer der nächste CEO wird. Und das schreckt viele ab – vor allem die Mitglieder im Vorstand –, weil sie natürlich wissen, dass sich bis dahin vieles verändern kann. Aber darum geht es gar nicht. Es geht nicht darum, sich heute schon festzulegen, sondern darum, einen klaren Entscheidungsprozess zu haben. Und das ergibt auch Sinn, sich nicht zu früh festzulegen. Vielleicht verändert sich die Technologie, vielleicht gibt es neue politische Rahmenbedingungen. Dann brauchen Sie womöglich eine ganz andere Führungskraft als die, an die Sie jetzt gerade denken.
Beim Entscheidungsprozess im Konklave ist zur Wahl des neuen Papstes eine Zweidrittelmehrheit vorgeschrieben. Wie sinnvoll ist der Konsensansatz des Vatikans in schnelllebigen wirtschaftlichen Umfeldern?
Das ist nicht zwingend notwendig, kann aber sinnvoll sein. Es stellt sicher, dass es genügend Unterstützung hinter einer Person gibt, damit sie, wenn sie diese Rolle übernimmt, nicht untergraben wird.
Schnell ist die Papstwahl deswegen allerdings nicht immer. Die längste Wahl dauerte fast drei Jahre.
Drei Jahre wären für ein Unternehmen natürlich zu lange. Trotzdem: Unternehmen mit einer starken Kultur können eine ganze Weile ohne eine neue Führungskraft funktionieren. Am Ende ist es wichtig, dass diese vom Vorstand getragen wird. Es muss kein vollständiger Konsens herrschen, aber ohne Rückhalt im Gremium kann der neue Chef die Aufgabe nicht gut erfüllen.
Wie stellt man am besten sicher, dass die Unterstützung auch gewährleistet ist?
Das muss mit offenen Diskussionen unter den Vorstandsmitgliedern geschehen. Die müssen klar sagen, wir unterstützen diese Person. Und deshalb ist der Konsens so wichtig. Es muss nicht immer die erste Wahl sein – das sieht man auch gut beim Papst. Viele Unternehmen beeilen sich aber zu sehr mit der Auswahl.
Wieso ist das so?
Konzerne überstürzen die Entscheidung, um den Anlegern zu gefallen. Sie sind besorgt, dass Investoren bei börsennotierten Unternehmen ihr Geld abziehen könnten, wenn keine klare Führungsperson vor Ort ist. Investoren werden in solchen Fällen oft vorsichtiger. Auch hier denke ich, dass sich das durch einen vorher klar strukturierten Prozess verhindern lässt.
Selbst bei einer gut durchdachten Nachfolgeplanung bleibt die Frage, wer überhaupt der richtige Nachfolger ist.
Die Antwort darauf ist immer die größte Herausforderung. Ein CEO trägt enorme Verantwortung. Daher ist es sinnvoll, strukturiert vorzugehen: die potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten bewerten und genau schauen, was die Organisation in ihrer aktuellen Lage wirklich braucht. Es kann hilfreich sein, externe Beratung einzubeziehen. Gerade mit Blick auf strategische Veränderungen oder künftige Anforderungen ist ein zusätzlicher Blick von außen oft wertvoll. Am Ende sollte die Entscheidung aber beim Unternehmen bleiben, denn das kennt seine eigene Kultur am besten.
Wie kann ein Unternehmen es schaffen, dass die Unternehmenskultur bei einem Führungswechsel erhalten bleibt?
Die Frage der Unternehmenskultur ist wirklich spannend. Auf den ersten Blick könnte man sagen: Schaut euch die katholische Kirche an – das ist eine Institution mit einer extrem langlebigen Kultur. Aber tatsächlich hat sich auch dort einiges verändert, je nachdem, wer gerade Papst war. Die Grundstruktur blieb, doch der Ton, die Prioritäten, sogar gewisse Haltungen haben sich gewandelt. Für Unternehmen heißt das: Eine starke Unternehmenskultur kann Stabilität geben – gerade in Übergangsphasen. Aber sie darf nicht starr sein, manchmal müssen sich Organisationen etwas in eine andere Richtung bewegen. Es gibt zentrale Werte, die bleiben sollten, andere können weiterentwickelt werden.
Papst Franziskus hat mit seiner Art viel in der Kirche bewegt – auch wenn er nicht immer ganz der traditionellen Kultur entsprach. Was ist hier der entscheidende Faktor – Charisma oder die Nähe zur Unternehmenskultur?
Auf der einen Seite ist es wichtig, etwas Charisma zu haben, damit Leute ihrem Beispiel folgen. Was wir jedoch oft sehen, ist, dass sich die Menschen in das Charisma verlieben. Das Problem ist, dass charismatische Menschen dazu neigen, zu viel zu versprechen, was sie nicht halten können. Es sind nicht immer die besten Führungskräfte, die am charismatischsten sind. Es ist also wichtiger, zu schauen, dass die Person in die Kultur passt, als dass sie charismatisch ist.
Und wie viel frischen Wind verträgt die Kultur einer Organisation?
Wenn ein Unternehmen in ernsthaften Schwierigkeiten steckt und tiefgreifende Veränderungen notwendig werden, kann es durchaus sinnvoll sein, frische Perspektiven einzubringen. Genau dann ist der Moment gekommen, um jemanden ins Team zu holen, der nicht zwangsläufig die gesamte Unternehmenskultur repräsentiert. Jemanden, der eine völlig neue Sichtweise mitbringt. Das ist ein Kompromiss, aber die Führungskraft befindet sich in der Schlüsselposition, um die Kultur zu verändern und zu gestalten, vor allem, wenn sie die Unterstützung des Vorstands hinter sich weiß. Ein gutes Beispiel dafür ist Papst Franziskus: Er hat den Rückhalt der Kardinäle gehabt und so war es möglich, Veränderungen umzusetzen.
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