Korruptionsfälle häufen sich weltweit, auch in Deutschland: Im aktuellen Korruptionswahrnehmungsindex von Transparency International, der sich aus verschiedenen Indizes zusammensetzt, rückt Deutschland zwar verglichen mit anderen Staaten von Platz 12 auf 11 auf, wird aber ausgerechnet vom World Economic Forum Executive Opinion Survey (EOS) von 74 auf 66 Punkte herabgestuft. Aus Sicht der international befragten Wirtschaftschefs nimmt Korruption und Bestechung in Deutschland deutlich zu.
Die Wahrnehmung deckt sich mit den Ergebnissen der KPMG-Studie „Wirtschaftskriminalität in Deutschland 2018“: Jedes dritte Unternehmen in Deutschland (32 Prozent) ist in den vergangene beiden Jahren Opfer von Wirtschaftskriminalität geworden. Die häufigsten Delikte sind mit 58 Prozent Betrug und Untreue – gegenüber der Befragung 2016 ein Anstieg um 13 Prozent; besonders betroffen sind Großunternehmen (73 Prozent). Besonders brisant in diesem Zusammenhang ist, dass über die Hälfte der Taten (51 Prozent) nur durch Zufall ans Licht kommt (2016: 39 Prozent).
Dass es immer häufiger zu Verfehlungen kommt, die über Jahre, wenn nicht Jahrzehnte, in den Konzernetagen gedeckt wurden und werden, ist laut Rüdiger Hossiep, Wirtschaftspsychologe und Management-Diagnostiker an der Ruhr-Universität Bochum, kein Zufall – und stimmt mit seiner langjährigen Berufserfahrung als Personalpraktiker und Unternehmensberater überein. „Die Zahl der sichtbar Anpassungsbereiten wächst immer weiter“, sagt Hossiep. Es sei ein schleichender Prozess. Das Bildungs- und Qualifizierungssystem gehe schon seit etlichen Jahren in diese Richtung: „Das fängt in der Schule an, wo Wohlverhalten den Zensuren gut tut, und geht dann in den klassischen Kaderschmieden für Betriebswirte, insbesondere den MBA- und Business Schools, weiter“, so Hossiep.
Die gestuften Studiengänge täten ihr übriges: Nach dem Bachelor wetteifern die Absolventen um die noch knapperen, ebenfalls zulassungsbeschränkten Masterplätze – meist ausschließlich nach Noten vergeben.
„In den Unternehmen geht es dann vor allem um klagloses Funktionieren und Exekutieren von Anweisungen. Da werden die Personen befördert, die alles vermeintlich erfolgreich erledigen – ohne Bedenken, ohne Widerworte und ohne nach links und rechts zu schauen“, beschreibt Hosspiep. „Ein Beispiel ist das VW-Desaster: Die Manipulationen sind ja offenbar bekannt gewesen – und niemand hat die Notbremse gezogen.“ Womöglich sei der Betrug nicht einmal angewiesen gewesen, sondern aus vorauseilendem Gehorsam oder aus Gefälligkeit geschehen.
Heranzüchten von Ja-Sagern vermeiden
Die Einschätzungen des Management-Diagonstikers Hossiep decken sich mit einer Befragung unter Führungskräften des mittleren und oberen Managements: „Verlässlich, produktiv, loyal – und vor allem angepasst. So sieht der ideale Mitarbeiter, die ideale Mitarbeiterin für viele Unternehmer in Deutschland und Österreich aus. Unerwünscht sind vor allem fröhliche, selbstbewusste Querdenker“, sagt Industrie-Analystin Andrea Derler, die 2015 ihre Dissertation zur Prototypenbildung im Management schrieb.
Zudem scheint den meisten Führungskräften ihr Idealbild von Mitarbeitern nicht wirklich bewusst zu sein. „Gerade das führt dazu, dass immer ähnlichere Kandidatinnen und Kandidaten ausgewählt werden, die das Unternehmen im Zweifelsfall kaum voranbringen“, sagt Derler, die heute als Direktorin der Industrieforschung des Neuro-Leadership-Institute in Raleigh, North Carolina, Auftragsforschungen zur Optimierung von Talentprozessen betreibt. „Die Unternehmen in den USA beschäftigen sich gründlich damit, was geschieht, wenn Ja-Sager herangezüchtet werden und wie das vermieden werden kann“, sagt Derler. „Denn die Wissenschaft belegt schon länger, dass vielfältige Teams erfolgreicher sind als homogene.“ Im deutschsprachigen Raum klaffe allerdings noch eine große Lücke zwischen wissenschaftlicher Erkenntnis und unternehmerischer Praxis.
Je höher die Position, desto schlechter die Personalauswahl
Welche Konsequenzen das nach sich zieht, hängt letztlich davon ab, wie wichtig die Position ist, die ein Ja-Sager im Unternehmen einnimmt: „Im schlimmsten Fall kann Ja-Sagertum zu schweren Fehlentscheidungen führen oder Missmanagement zementieren – wie etwa die Berliner Flughafengesellschaft zeigt. Gleichzeitig kann eine Organisation aber auch nicht effektiv arbeiten, wenn jeder immer alles in Frage stellt“, sagt Uwe Kanning, Wirtschaftspsychologe an der Hochschule Osnabrück.
Auch er bestätigt die Diskrepanz zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen der Eignungsdiagnostik und unternehmerischer Einstellungs- und Beförderungspraxis in Deutschland: Je weiter man nach oben schaue, desto schlechter werde die Qualität der Personalauswahl: „Azubis und Trainees müssen sich womöglich noch Intelligenztests (General Mental Ability) unterziehen, aber schon ab der Abteilungsleiter-Ebene wird stark nach Gefallen, Beziehungen und unbewussten Stereotypen ausgesucht.“
In Deutschland gebe es einfach keine Tradition, Führungskräfte kritisch zu hinterfragen: „Obwohl erwiesen ist, dass Intelligenz ein Prädiktor für Leistung ist, liegt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Manager in Deutschland daraufhin getestet wird bei unter einem Prozent – in den USA sind es etwa 50 Prozent!“
Zu diesem einen Prozent gehört zum Beispiel die Heitkamp & Thumann Group, ein Industrieunternehmen mit 2700 Mitarbeitern an 20 Standorten weltweit: „Ich habe durchgesetzt, dass ich bei der Suche von Geschäftsführern an den Auswahlverfahren teilnehme und die Kandidaten sowohl ein diagnostisches Verfahren durchlaufen als auch eine Fallstudie lösen müssen. Es ist einfach erschreckend, wie viele Geschäftsführerkandidaten eine wesentlich schlechtere Leistung bringen als Bewerber und Bewerberinnen für Einsteiger- und Expertenfunktionen“, sagt Nils Hubert, Personalchef der mittelständische Unternehmensgruppe. Auch bei der Vollständigkeit von Zeugnissen hapere es oftmals, selbst wenn Personalberater zwischengeschaltet wären. „Persönliche Referenzen von Personen, die der Kandidat selbst benennt, erhalten oft und gern überproportional Gewicht in der Entscheidungsfindung“, meint Hubert. Dieses Phänomen gelte es im Auswahlverfahren auf dieser Ebene zu vermeiden.
Zudem ist es in Deutschland nicht selbstverständlich, Personalverantwortliche an Besetzungen im Management zu beteiligen: „Gerade die Eignung von Top-Entscheidern, wie Vorständen oder Geschäftsführern, ist sozusagen eine klärungsfreie Zone. Diese Positionen werden für so wichtig gehalten, dass man meint, man könne Personalspezialisten nicht an der Entscheidung beteiligen“, beschreibt Wirtschaftsdiagnostiker Hossiep die Einstellungspraxis hierzulande. „Außerdem wollen viele natürlich die ihnen genehmen Kandidaten lancieren!“
Hossiep hat bereits diverse Eignungstests entwickelt und wurde 2013 für seine herausragenden Arbeiten zur angewandten psychologischen Diagnostik mit dem Alfred-Binet-Preis ausgezeichnet. Er geht noch einen Schritt weiter und fordert nicht nur die intellektuelle Leistungsfähigkeit (General Mental Ability) zu überprüfen, um „die schnelle und sichere Verarbeitung komplexer Zusammenhänge zu gewährleisten“, sondern auch „persönlichkeitsorientierte Verfahren“ anzuwenden: „Wichtig ist: Was sind eigentlich die Treiber der Entscheidungsträger, wie ist ihre persönliche Interaktion, das Gesprächsverhalten? Man sollte zudem wissen, ob es sich um jemanden handelt, der arglistiges Verhalten aufweist, chronisch zockt oder permanent fremdgeht – schon allein, weil man sich damit erpressbar macht!“
Zwar gibt es laut Hossiep im Bevölkerungsdurchschnitt nur ein Prozent Psychopathen im klinischen Sinne, doch sammeln sich im Top-Management US-amerikanischen Studien zufolge vier bis sechs Prozent und in der Financial Industry sowie im Investment Banking sogar bis zu zehn Prozent von ihnen an. Besonders geschäftsschädigend oder gar gefährlich wird es, da sind Hossiep, Kannning und Derler sich einig, wenn politisch-strategische Ja-Sager auf Vertreter der so genannten dunklen Triade im Top-Management (Narzissten, Machiavellisten, Psychopathen) treffen. Denn dann kann sich Missmanagement systemisch etablieren.
Trotz der Vielzahl guter Gründe die dafür sprechen, treffen „personalpsychologische Verfahren“ für das Top-Management in Deutschland auf wenig Gegenliebe. „Die Problematik sehen zwar auch die Aufsichtsratsvertreter, aber das Thema ist ihnen zu heiß, da lassen sie lieber die Finger davon“, sagt Hossiep.
Das Bewusstsein dafür wird sich wohl nur in dem Maße ändern, wie das Thema Wirtschaftskriminalität bei der Bewertung von Geschäftsbeziehungen an Bedeutung gewinnt: Immerhin, in der KPMG-Studie „Wirtschaftskriminalität in Deutschland 2018“ schließt mittlerweile die Hälfte aller Befragten (47 Prozent) eine Geschäftsbeziehung mit solchen Unternehmen grundsätzlich aus – 2016 waren es erst 35 Prozent.
