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Management Kultur ist Fundament des Erfolges

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Auf zum Tag der offenen Tür der eigenen Kunden

Was erfolgreiche Chefs täglich tun
1. Sie sind zugänglich Viele Führungskräfte wirken auf ihre Kollegen einschüchternd. Wer erfolgreich sein will, sorgt dafür, dass dem nicht so ist. Vielmehr sorgen sie dafür, dass in Meetings und Einzelgesprächen eine angenehme Gesprächsatmosphäre herrscht, in der sich auch die graue Maus im Büro traut, den Mund aufzumachen, um ihre Meinung zu sagen. Also: besser nicht zu sehr den Boss raushängen lassen, sondern lieber Sicherheit geben, dass Kritik nicht nur erlaubt, sondern sogar erwünscht ist. Quelle: Fotolia
2. Sie treffen Entscheidungen Ja Mensch, denken sich jetzt vermutlich viele, mache ich auch – auf dem Weg zur Arbeit, am Rechner, in der Kantine. Erfolgreiche Chefs sind im Treffen von Entscheidungen wahre Experten. Dabei konzentrieren sie sich immer darauf, dass alle Entscheidungen, die getroffen werden, dazu führen, dass ein Prozess voranschreitet, etwas möglich wird, etwas am Ende herauskommt. Entscheidungen mit Folgen sozusagen. Quelle: Fotolia
3. Sie definieren ZieleErfolgreiche Führungskräfte sind hervorragende Kommunikatoren in eigener Sache. Und natürlich vor allem dann, wenn es ihnen etwas nützt. Also erzählen sie, wann immer es geht, welche Ziele das Unternehmen verfolgt, welche Werte es vertritt, damit die Vision korrekt verinnerlicht ist und umgesetzt werden kann. Und jeder im Team immer wieder erinnert, wird, welche Aufgabe er in diesem System zu erfüllen hat. Quelle: Fotolia
4. Sie übernehmen VerantwortungErfolgreiche Führungskräfte halten ihren Mitarbeitern den Rücken frei. Sie boxen Entscheidungen durch, damit ihre Kollegen mit ihrer Arbeit weiterkommen und sich nicht im Kleinklein des strategischen Taktierens verlieren müssen. Sie schaffen ein Umfeld, in dem sie sich auf ihre Mitarbeiter und ihre Mitarbeiter sich auf sie verlassen können. Quelle: Fotolia
5. Sie sind BeispielfunktionKlingt wieder banal, aber auch über Banalitäten kann es sich lohnen, noch einmal nachzudenken. Nur wenige Führungskräfte sind dabei nämlich konsequent. Das fängt bei der Pünktlichkeit an und hört bei dem Verhalten in Meetings auf. Erfolgreiche Führungskräfte wissen, dass sie unter ständiger Beobachtung stehen und decken intuitiv diejenigen auf, die nur auf einen klitzekleinen Fehler warten. Quelle: Fotolia
6. Sie geben FeedbackJeder Angestellte möchte, dass seine Führungskraft weiß, welchen großartigen Beitrag er jeden Tag für das Unternehmen leistet. Erfolgreiche Führungskräfte wissen daher, wie wichtig es ist, Feedback zu geben. Sie schenken auch einmal kleinen Details Aufmerksamkeit und legen Wert auf vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitern. Quelle: Fotolia
7. Sie nutzen das Potenzial des Teams perfektErfolgreiche Führungskräfte wissen genau um die Talente in ihrem Team. Sie sind Experten darin, auch noch so versteckte Fähigkeiten ihrer Kollegen zu erkennen und heraus zu kitzeln. Wie auf dem Fußballfeld ist es nicht sonderlich sinnvoll, einen Stürmer als Verteidiger einzusetzen und umgekehrt. Erfolgreiche Führungskräfte erkennen das und setzen ihre Kollegen ihren Fähigkeiten entsprechend ein. Quelle: Fotolia

In Deutschland entsteht das Projekt „People First“: Procter richtet eine Akademie für Vorgesetzte ein, um diese besser auf Führungsaufgaben einzuschwören. Um die interne Kommunikation zu verbessern, trifft der Geschäftsführer einmal im Monat die Belegschaft zu einem informellen Gespräch. Und in den Jahresgesprächen sollen nicht mehr nur Vorgesetzte die Leistung ihrer Teammitglieder beurteilen. Auch die Führungskräfte müssen sich dem Votum der Mitarbeiter stellen. Mitarbeiter diskutieren nicht nur ihre Zielvereinbarungen, sie sollen auch über ihr persönliches Empfinden sprechen. Mit Erfolg: Die Fluktuationsrate liegt laut Procter heute bei drei Prozent, Branchendurchschnitt sind acht Prozent.

Was im Umgang mit meinen Mitarbeitern gilt, kann im Verhältnis zu Kunden und Zulieferern nicht falsch sein, überlegte sich die Chefetage des Porzellanherstellers Villeroy & Boch. Um das Verhältnis zu seinen Zwischenhändlern zu optimieren, schickt Vertriebschef Jürgen Beining seine Mitarbeiter schon mal zu einem Tag der offenen Tür seiner Kunden. Nicht zum Nachteil seiner Teammitglieder: Vertriebler, die ihre Schulungen erfolgreich absolviert und einen messbar besseren Draht zu ihren Kunden haben, verdienen mehr. „Damit“, sagt Beining, „wollen wir den Vertrieb auf eine höhere Stufe heben und uns vom Wettbewerb unterscheiden.“

Eigene Identität

Um das zu erreichen, setzte Gründerin Anja Osterloh von Anfang an auf eine „gesunde Kultur“, als sie vor neun Jahren die IT-Abteilung des Saatgutzüchters KWS aus dem Unternehmen herauskaufte. Die daraus entstandene mod Gruppe berät Mittelständler bei der Einrichtung von IT-Systemen. „Einzelne Abteilungen gehen in einem Konzern oft unter“, sagt Osterloh, „als eigenständiges Unternehmen brauchten wir aber eine umfassende Identität.“

Also fördert Osterloh von Beginn an die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern („Kaffeepausen erwünscht“) und spricht mit ihren Angestellten über Zielvereinbarungen und den Weg dorthin – nicht nur einmal im Jahr, sondern alle paar Monate.

In Arbeit
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Dass sich diese vertrauensbildenden Maßnahmen auszahlen, zeigt sich im Krisenjahr 2009: Ein Auftrag für 1,2 Millionen Euro bricht weg, damals knapp 15 Prozent des Umsatzes. Als Osterloh Schwierigkeiten hat, die Tantiemen der Mitarbeiter zu bezahlen, verzichten diese erst auf 25 Prozent ihrer Boni, ein Jahr später gar auf die komplette Tantieme. Als der Umsatz überraschend doch gehalten werden kann, revanchiert sich Osterloh postwendend: Obwohl die Mitarbeiter bereits den Verzicht bestätigt hatten, zahlt Osterloh die Boni aus. „Menschen führen ist nicht schwer“, sagt sie. „Wenn man selbst Werte hat und diese transparent vorlebt.“

Der Blick auf die Zahlen bestätigt ihre These: Seit 2004 hat sich der Mod-Umsatz auf neun Millionen Euro verdoppelt.

Mit solchen Umsatzsprüngen rechnet Dan Schmitz zwar nicht – stolz ist er dennoch: Sind die Schmitz-Werke doch der einzig verbliebene Markisenstoffhersteller in Deutschland. „Und das“, sagt Schmitz, „ist vor allem eine Frage unserer Kultur.“

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