People Analytics : US-Unternehmen erstellen Psycho-Profile der Mitarbeiter

Mitarbeiter, die mailen, surfen, immer das Firmenhandy in der Tasche haben und in sozialen Netzwerken ihr Leben ausbreiten, hinterlassen Datenberge, die viel über ihre Person und ihre Leistung verraten. Amerikanische Unternehmen wollen mit diesen Daten künftig über Einstellungen, Beförderungen und Entlassungen entscheiden.

In vielen amerikanischen Unternehmen entscheiden digitale Daten über die Karriere der Mitarbeiter.

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Der amerikanische Versicherungskonzern hat ein Problem: Ihm laufen die Mitarbeiter davon. Daran ändern auch die jährlich ausgeschütteten Halteprämien von insgesamt 20 Millionen Dollar nichts. Jahr für Jahr muss das Unternehmen ein Drittel aller Stellen neu besetzen, was Kosten in Millionenhöhe verursacht. Der Versicherer ruft eine Unternehmensberatung zu Hilfe, die eine neuartige Software mit Daten über jeden einzelnen Mitarbeiter füttert: Eckdaten aus der Personalabteilung, Leistungswerte, sogar Informationen aus sozialen Netzwerken sowie Verhaltensmuster, die Psychologen aus der beruflichen E-Mail-Kommunikation der Mitarbeiter ableiten.

Am Ende spuckt das Programm das „individuelle Fluchtrisiko“ für jeden Angestellten aus: „Bei Sam gibt es ein 65-prozentiges Risiko, dass er in den kommenden 12 Monaten kündigt“. Nun kann der Versicherer frühzeitig herausfinden, wo bei den Mitarbeitern der Schuh drückt und Kündigungen vorbeugen. Schon bald sinkt die Fluktuationsrate um die Hälfte.

Mini-Computer erobern die Welt

Wenn es nach dem Willen der Telekomkonzerne geht, wird es in absehbarer Zukunft nur einen Schlüssel für unser modernes Leben geben: das Smartphone und oder das Tablet. Die Mini-Computer für die Akten- oder Westentasche erfreuen sich immer größerer Popularität - vier von fünf Kunden entscheiden sich derzeit beim Kauf eines neuen Handys für die internetfähige Variante, im abgelaufenen Jahr gingen allein in Deutschland über 20 Millionen Stück über den Ladentisch.

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Die massenhafte Verbreitung ermöglicht ganz neue Geschäftsbereiche: Künftig sollen etwa Mietwagenkunden mithilfe von Smartphones den Weg zu ihrem Fahrzeug finden und dieses damit öffnen. Auch beim Bezahlen an der Supermarktkasse und beim Öffnen der Haustür (wie etwa bei Sharekey) sollen zunehmend mobile Computer zum Einsatz kommen. Textdokumente, aber auch Musik und private Fotos werden in externen Rechenzentren (Cloud) abgelegt und können dort mittels stationierter Software bearbeitet und jederzeit von jedem Ort abgerufen werden.

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Um die technischen Voraussetzungen zu schaffen, investieren Telekom & Co. derzeit Milliarden in den Ausbau der Cloud und der mobilen Breitbandnetze. Schließlich müssen die explosionsartig wachsenden Datenmengen transportiert werden. Die Bedrohung dieser schönen neuen Welt kommt aus dem Netz selbst: Ein Hackerangriff gilt als Horrorszenario.

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Am Puls des Baggers

Mit der Kraft mehrerer Hundert PS wühlt sich der riesige Schaufelbagger durch das Gelände des Tagebaubergwerks irgendwo in Südamerika. Tonnen von Geröll werden stündlich bewegt - Schwerstarbeit für die Maschine. Während der Bagger Lkw um Lkw belädt, funken Sensoren Dutzende Messdaten über Öl- und Wasserdruck, Motorleistung und Verbrauch in ein über tausend Kilometer entfernt gelegenes Rechenzentrum.

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Dort werden die Daten gesammelt, aufbereitet, mit anderen Leistungskennziffern abgeglichen und an den Hersteller des Baggers weitergeleitet. Der kann nun rechtzeitig erkennen, wann es wieder Zeit ist für eine Wartung oder wann ein Verschleißteil ausgewechselt werden muss. Der Servicetechniker vor Ort wird rechtzeitig in Marsch gesetzt, notfalls gleich mit dem passenden Ersatzteil. Das spart Zeit und Kosten, weil das schwere Gerät nur für kurze Zeit unproduktiv im Gelände steht.

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Die Fernüberwachung von Maschinen, Transportunternehmen und Gütern ist unter anderem für den britischen Mobilfunkanbieter Vodafone Teil der Strategie bei der Maschinenkommunikation. Ähnlich wie beim vernetzten Auto wird für die Einsätze ein speziell für die M2M-Kommunikation entwickelter Chip eingesetzt.

Er ist kleiner als die, die in jedem üblichen Mobilfunkgerät stecken, aber deutlich robuster: Der SIM-Chip entspricht Industrieanforderungen, ist fest verlötet, korrosionsbeständig, verfügt über eine längere Lebensdauer und übersteht auch hohe Temperaturschwankungen. Er funktioniert auf vielen Netzen weltweit und wird daher auch für die Überwachung von Containern eingesetzt, die rund um den Globus schippern.

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Das vernetzte Heim

Die Vision hat was Bestechendes: Bequem vom Sofa aus öffnet der Hausbesitzer mit Hilfe eines kleinen Flachbildschirms das Fenster im Kinderzimmer, stellt die Heizung auf moderate 22 Grad und kontrolliert, ob der Herd wirklich ausgeschaltet ist. All das und viel mehr ist heute schon möglich - und doch funktioniert diese moderne Welt des vernetzten Heims nur in Ausnahmefällen.

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Was vielleicht noch im Einzelfall klappt, bringt selbst technikbegeisterte Menschen zur Verzweiflung, wenn sie die verschiedenen Systeme zwischen Alarmanlage und Wäschetrockner so verbinden wollen, dass sie von einer Schaltstation bedient werden können. Zwar arbeitet fast jeder Hausgerätehersteller an Vernetzungslösungen über das Internet, doch die Vision, etwa vom intelligenten Kühlschrank, der automatisch Milch, Butter und Wurst im Handel nachbestellt, ist von der Wirklichkeit noch weit entfernt.

"Die entscheidende Frage ist, ob der Kunde einen solchen Kühlschrank überhaupt will. Und wenn ja, wie viel Aufpreis er für die aufwendige Technik und Logistik zu zahlen bereit ist", sagt der Chef des deutschen Hausgeräte-Marktführers BSH Bosch und Siemens Hausgeräte, Kurt-Ludwig Gutberlet. Auch die notwendige Lebensmittellogistik, damit die Waren dann auch in den Kühlschrank kommen, ist nicht zu unterschätzen.

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Das Gleiche gilt für die intelligente Nutzung des Gas- und Stromnetzes durch Heizung oder Waschmaschine. Auch hier müssen erst intelligente Zähler installiert und die Endgeräte entsprechend ausgerüstet werden, damit sie je nach Strompreis anspringen oder sich abschalten. Die Deutsche Telekom versucht nun, eine Plattform für die vernetzte Hauswelt zu schaffen, um das Problem der unterschiedlichen technischen Standards zu lösen. "Qivicon" soll noch 2013 starten.

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Die Revolution heißt Industrie 4.0

Für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau ist es das Thema schlechthin: die vierte industrielle Revolution oder kurz Industrie 4.0, der nächste Schritt nach Dampfmaschine, Elektrifizierung und Fließband. Dabei geht es um nicht weniger als die permanente Kommunikation und Vernetzung zwischen Mensch, Maschine und Produkten.

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Nicht mehr die zentrale Steuerung steht im Mittelpunkt. Die Werkstücke selbst teilen der Maschine mit, wie genau sie bearbeitet, in welcher Farbe sie gespritzt und wo sie als Nächstes eingepasst werden sollen. Die Menschen kontrollieren und bekommen Hinweise, wo sie eingreifen müssen.

Vieles davon ist noch Zukunftsmusik, Fragen wie nach der Sicherheit der IT-Systeme sind noch nicht gelöst. Doch in einigen Teilbereichen funktioniert das Zusammenspiel von Maschinenbau-Know-how mit Softwaresteuerung, Vernetzung, Internetanbindung und neuen Arbeitsabläufen bereits. Schon jetzt machen IT und Automation laut Branchenverband VDMA 30 Prozent der Herstellungskosten im Maschinenbau aus.

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Ein schöner Erfolg, auf den der Versicherer eigentlich stolz sein könnte. Doch seinen Namen will er in dem Zusammenhang lieber nicht öffentlich genannt wissen. Denn das Projekt war eine rechtlich heikle Mission. Ist es noch Personalmanagement oder schon Bespitzelung, wenn eine Firma persönliche Psycho-Profile erstellt und die Kommunikation von Mitarbeitern auf Facebook und Twitter auswertet? Ist das nach den vergleichsweise lockeren Datenschutz-Gesetzen in den USA noch legal, oder eher nicht?

Die Berater fanden etwa heraus, dass Mitarbeiter, die keine Kinder oder keinen Partner unterhalten müssen, ein höheres Abwanderungsrisiko haben. Sollten diese Mitarbeiter künftig höhere Gehälter bekommen, um sie zu binden? Das Management dürfte sich auf einen Aufstand der Mütter und Väter im Unternehmen gefasst machen. Oder sollten Menschen ohne Familienanhang wegen ihrer erhöhten Fluchtgefahr am besten gar nicht erst eingestellt werden? Teure Schadenersatzklagen unterlegener Bewerber wären wohl nur eine Frage Zeit.

Mitarbeiter derart intensiv zu durchleuchten und zu kategorisieren, kann schnell in Diskriminierung ausarten  und das  Betriebsklima vergiften oder sogar das öffentliche Ansehen des Unternehmens ramponieren. In welchem Umfang Personalabteilungen digitale Daten über Mitarbeiter verwerten dürfen und sollen, ist deshalb umstritten. Dennoch scheint die grundsätzliche Marschrichtung eindeutig: Nie gab es mehr personenbezogene Daten in Unternehmen und nie waren Personaler aller Branchen und Länder entschlossener, diese zu nutzen. „People Analytics“ (Menschen-Analyse) haben US-Unternehmen diese Disziplin getauft.

Etliche Firmen für derlei Dienstleistungen gibt es inzwischen in den USA und immer mehr Personalabteilungen zählen zu ihren Kunden. 2010 verzeichnete LinkedIn, ein Online-Netzwerk für Geschäftskontakte, 3900 Mitglieder, die sich als People-Analytics-Verantwortliche auswiesen. Im ersten Quartal 2015 waren es bereits 9500.

So haben sich Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet

34 Prozent

Mehr als in Drittel aller Unternehmen bereitete sich durch digitales Management der Personalverwaltung vor. In der Studie waren Mehrfachnennungen möglich Quelle: Edenred-Ipsos-Barometer 2015, "Wohlbefinden & Motivation der Arbeitnehmer"

28 Prozent

An zweiter Stelle steht die Virtualisierung der Arbeitsplätze (28 Prozent), etwa durch virtuelle Desktops oder eine Ausstattung für Telefonkonferenzen.

Je 25 Prozent

Den dritten Platz teilen sich zwei Maßnahmen: die Einrichtung eines sozialen Firmennetzwerks sowie das Angebot von E-Learning (jeweils 25 Prozent).

18 Prozent

18 Prozent der Unternehmen trafen Vereinbarungen zur Telearbeit

16 Prozent

16 Prozent der befragten Unternehmen haben an ihrer Webseite gearbeitet.

13 Prozent

13 Prozent der Unternehmen haben sonstige Maßnahmen ergriffen

Fünf Prozent

Fünf Prozent der Unternehmen haben eine "BYOD" (bring your own device) Politik eigeführt.

33 Prozent

Ein Drittel der befragten unternehmen gab an, keine der aufgeführten Maßnahmen zur Vorbereitung auf die Digitalisierung umgesetzt zu haben

Schon lange entscheidet die Analyse von digitalen Datenkonvoluten über Strategien in Produktion, Forschung, Logistik und Marketing. Es scheint, als würde trotz der damit verbundenen Risiken nun auch auch die letzte Bastion des Bauchgefühls, das Personalmanagement, von der Technik erobert werden. Grund dafür ist der technische Wandel der Arbeitsplätze. Noch vor wenigen Jahren konnten oft nur Kollegen oder unmittelbare Vorgesetzte wissen, was Mitarbeiter so treiben, ob sie motiviert sind, wie kreativ sie denken. Heute hinterlassen Angestellte bei der Arbeit Millionen von digitalen Spuren, die ein viel genaueres Bild ergeben können.

In immer mehr Branchen wird mit Hilfe von Informationstechnologie gearbeitet, meist auch mit Anbindung an das Internet. So kann das Verhalten fast aller Schreibtischarbeiter und zunehmend auch das von mobil arbeitenden Menschen lückenlos dokumentiert und von überall eingesehen werden. Angestellte bis hinauf in höchste Chefetagen schreiben massenhaft E-Mails, koordinieren ihre Meetings über den PC, geben in sozialen Netzwerken ihre Vorlieben und ihren Freundkreis preis und lassen es zu, dass ihr Aufenthaltsort über das Firmenhandy rund um die Uhr ermittelt werden kann.

Auf welche Bereiche wirkt sich die Digitalisierung im Arbeitsalltag aus?

Eigenständigkeit in der Arbeit

47 Prozent der Umfrageteilnehmer gaben an, dass sich die Digitalisierung positiv auf das eigenständige Arbeiten auswirkt. 37 Prozent spüren keine Auswirkung, zehn Prozent beklagen negative Einflüsse. Quelle: Edenred-Ipsos-Barometer 2015, "Wohlbefinden & Motivation der Arbeitnehmer"

Zusammenarbeit unter den Teams

45 Prozent sagen, dass die Digitalisierung die Zusammenarbeit verbessert, 13 Prozent sehen eine Verschlechterung.

Lebensqualität bei der Arbeit

43 Prozent spüren einen positiven Einfluss der Digitalisierung auf ihre Lebensqualität im Job, 36 Prozent merken gar keine Veränderung und 15 Prozent spüren negative Einflüsse auf die Teamarbeit.

Qualität der Kundenbeziehungen

Die Zusammenarbeit mit Kunden verbessert sich laut 42 Prozent der Befragten. Neun Prozent sehen hier eine Verschlechterung.

Gestaltungsfreiheit und Innovationsmöglichkeiten

Eine Verbesserung durch die Digitalisierung erleben 41 Prozent, elf Prozent beklagen negative Einflüsse.

Kompetenzen

43 Prozent sagen, dass die Digitalisierung an den Kompetenzen nichts verändert hat. 40 Prozent sehen einen positiven Einfluss und acht Prozent einen negativen.

Arbeitsmotivation

40 Prozent fühlen sich durch die Digitalisierung bei der Arbeit motivierter, bei elf Prozent sehe es durch die Digitalisierung schlechter aus mit ihrer Motivation. Für 43 Prozent hat sich durch die Digitalisierung nichts an ihrer Motivation verändert.

Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben

Dank der Digitalisierung können 34 Prozent der Befragten berufliches und privates leichter vereinen. Bei 16 Prozent ist es dagegen schwieriger geworden, beides unter einen Hut zu bekommen. 42 Prozent spüren keine Veränderung.

Führungskräfteverhalten

Bessere Chefs dank Digitalisierung? Keine Veränderung bemerkten 42 Prozent. Einen positiven Einfluss glauben 28 Prozent bei ihren Vorgesetzten bemerkt zu haben, eine Verschlechterung beklagten 28 Prozent.

Ob ein Mitarbeiter so motiviert ist, dass er E-Mails unverzüglich und auch nach Feierabend beantwortet, ist dabei noch eine der banalen Fragestellungen. Längst gibt es Software, die auch die Inhalte der Mails auf persönliche Eigenschaften hin abklopfen kann: Sind die Mails präzise oder ausufernd, freundlich oder aggressiv? Selbst über den Einsatz von Programmen zur Stimmenanalyse denken US-Unternehmen bereits nach.

Solche Programme sollen aus dem Tonfall heraushören können, ob Menschen die Wahrheit sagen – möglicherweise ein hilfreiches Instrument für Bewerbungsgespräche. Unternehmen haben Zugang zu wahren Datenbergen, die – wenn sie mit den richtigen Algorithmen durchforstet, sortiert und gedeutet werden – Personalern ziemlich genau sagen können, mit wem sie es wirklich zu haben.

Das große Vorbild der wachsenden People-Analytics-Gemeinde heißt Billy Beane. Der Manager des  Baseball-Teams Oakland Athletics formte mit Hilfe von mathematischen Analysen eines der besten Teams in der Geschichte des Baseballs. Beane hörte 2002 nicht mehr auf seine Talentsucher, die Baseball-Spieler eher aufgrund ihres Images anwarben. Weil ihm das Geld fehlte, um sich am Wettlauf um die scheinbar besten Talente zu beteiligen, analysierte er mit Hilfe eines jungen Harvard-Absolventen alle in Frage kommenden Spieler auf ihre bisherigen spielerischen Erfolge hin: Wie oft war ein Spieler mit einem bestimmten Wurf, Schlag oder Spielzug tatsächlich erfolgreich?

Diese Detail-Analyse enthüllte, dass die besten Profis für bestimmte Positionen auf dem Platz gar nicht die gemeinhin gefeierten Stars waren. Beane engagierte  für vergleichsweise kleines Geld diese unterschätzten Experten und formte aus ihnen ein Team, wie es die Baseball-Liga noch nicht gesehen hatte. Oakland hängte daraufhin Top-Clubs ab, die drei Mal höhere Budgets hatten und schaffte es zwei Jahre in Folge in die Endrundenspiele. Inzwischen ist die Beane-Methode nicht nur in Hollywood verfilmt worden („Moneyball“ mit Brad Pitt), sondern auch  ein Standardverfahren im Baseball.

Beanes Botschaft an Manager in aller Welt lautet: Auch im People-Business sind Daten der richtige Maßstab und nicht das Bauchgefühl. Der US-Einzelhandelsgigant Walmart darf inzwischen zu den Anhängern der Idee gezählt werden, ebenso die Schweizer Bank Credit Suisse. Der Autobauer General Motors lotet mit Befragungen aus, wie gut Mitarbeiter vernetzt sind und integriert isolierte Mitarbeiter, die zugleich oft auch Minderleister sind, wieder stärker in den internen Informationsfluss – oder ersetzt sie.

Was Big Data im Personalwesen kann

Talent-Ströme erkennen

Ein Großhandelsunternehmen nutzt für eine interne HR-Analytse Daten und Modelle über Stärken und Schwächen im Management und warum die Leistung der Mitarbeiter in den unterschiedlichen Niederlassungen unterschiedlich ist. Zusammen mit einem Überblick über die Kontrollreichweite der einzelnen Managementeinheiten und den unterschiedlichen Vergütungsvarianten aller Abteilungen und Teams im Unternehmen lässt sich darstellen, wo im Unternehmen sich Talente bewegen. Ob sie das Unternehmen verlassen oder wo die Mobilität der Talente in höhere Positionen gut oder weniger gut ausgeprägt ist. Das gibt der Unternehmensführung Erkenntnisse darüber, wann sie Organisationsprozesse konsolidieren oder erweitern und wann sie neue Führungskräfte fördern oder dort Strukturen reorganisieren sollen. Quelle: Cornerstone OnDemand

Mitarbeiterfluktuation verringern

Xerox konnte die eigene Mitarbeiterfluktuationsrate in allen seinen Callcentern um etwa 50 Prozent reduzieren, nachdem es Big Data im Rahmen der Überprüfung der Bewerbungen einsetzte. Das Unternehmen hatte bisher Personen basierend auf deren Praxiserfahrungen eingestellt. Doch die Daten zeigten, dass die Persönlichkeit eine größere Rolle spielt als die Praxiserfahrung. Während kreative Menschen meist für mindestens sechs Monate im Unternehmen bleiben, so dass das Unternehmen wenigstens die Investitionen in deren Ausbildung erwirtschaften kann, verlassen wissbegierige Menschen das Unternehmen.

Recruiting steuern

In einem anderen Unternehmen war das Team der HR Analytiker aus ihrer ursprünglichen Aufgabe, der Personalplanung, herausgewachsen. Nach mehr als drei Jahren Analysen hatte das Team Rekrutierungs-Modelle entwickelt, die in der Lage waren, Arbeitsmarktdaten, Gehaltsdaten und Informationen über Fähigkeiten externer Personen miteinander zu korrelieren, um auf diese Weise lokale Rekrutierungsstrategien in der ganzen Welt zu entwickeln.

Die Airline JetBlue findet mit Datenanalysen in kürzerer Zeit die besseren Flugbegleiter, die Investmentbank Goldman Sachs filtert mit Logarithmen rund 100.000 Blindbewerbungen pro Jahr. Der Pharmakonzern Johnson & Johnson durchleuchtet vor allem das körperliche und geistige Wohlbefinden seiner Mitarbeiter und schafft mit darauf aufbauenden Gesundheitsprogrammen eine ebenso zufriedene wie leistungsstarke Belegschaft: Jeder Dollar, den das Unternehmen hier investiert, steigert den Gewinn angeblich um vier Dollar.

Den Firmen steht dabei eine Vielzahl neuer, spezialisierter Software-Firmen zur Seite. Aber auch die großen Anbieter für Firmen-IT, etwa Oracle, SAP oder IBM, sind inzwischen auf den Zug aufgesprungen. Selbst die amerikanische Online-Partnervermittlung eHarmony will mit ihrer Erfahrung bei der „Menschen-Analyse“ künftig in dem Feld mitmischen. Das Softwareangebot  der Firmen ist so breit wie das Anwendungsfeld: Mitarbeitergewinnung, Bewerbungsverfahren, Talentmanagement, Personalabbau.

Der Internet-Konzern Google ist Anwender und Entwickler der neuen Personalmanagement-Instrumente zugleich. Es ist wenig überraschend, dass bei einem auf Suchprozesse spezialisierten Unternehmen schon früh die Frage aufkam, wie etwa die Mitarbeiteranwerbung mittels Such-Algorithmen beschleunigt werden könnte.

„Die Mitarbeitersuche nervt“, soll Google-Mitbegründer Sergey Brin 2007 in einem Meeting gesagt haben: „Ich will ein Programm, das aus den Blindbewerbungen die richtigen Kandidaten rausfiltert“.

Daran sei Google allerdings gescheitert, räumt der heutige Google-Personalchef Laszlo Bock ein. Doch das Ziel, Bewerbungen, Talentförderung und Belegschaftsleistung mittels Datenanalyse zu verbessern, sei geblieben. Mit systematisierten Analysen sei es gelungen, die Dauer vom Eingang einer Blindbewerbung bis zum Jobangebot um 75 Prozent zu senken, sagt Bock.

Dabei zählten vor allem nüchterne Leistungsdaten: „Die meisten Bewerbungsgespräche sehen wir als  Zeitverschwendung, denn uns geht nicht darum, ob jemand überzeugend auftreten kann“, sagt Bock. „Wir lassen die Bewerber direkt arbeiten und messen ihre Arbeitsweise und den Erfolg.“ 

„Wir wissen heute: People Analytics funktioniert grundsätzlich und findet immer mehr Anhänger in US-Firmen“, meint Cade Massey, Professor für Informationsmanagement an der Wharton Business School in Philadelphia. Doch ob sich die Computerfreaks wirklich flächendeckend und dauerhaft in den Personalabteilungen einnisten, sei dagegen noch keine ausmachte Sache. Es hänge weniger vom objektiven Potenzial der neuer Software-Werkzeuge ab, so Massey.

Erfolgskritisch sei vielmehr die Angst der Mitarbeiter vor Sherlock-Holmes-Personalern und die Angst der Firmen vor Spitzel- oder gar Diskriminierungsvorwürfen. Und nicht zuletzt die staatlichen Datenschutzrichtlinien.

Bei einem großen New Yorker Hedgefonds, der großes Interesse an People Analytics hat, wären viele verbreitete Methoden von vornherein ausgeschlossen: „Wir dürfen, bevor ein Bewerber zum Gespräch kommt, noch nicht einmal seine Facebook-Seite aufrufen“, erzählt eine Personalverantwortliche, „denn das, was wir da sehen, könnte unsere Objektivität beeinflussen.

Deshalb verbieten unsere Anti-Diskriminierungsrichtlinien jeden Gebrauch von sozialen Netzwerken.“ In vielen US-Firmen sind solche internen Richtlinien strenger als die gesetzlichen Datenschutzvorschriften und können zu unüberwindbaren Hindernissen für die Freunde der „Menschen-Analyse“ werden.