Erstklassige Führungskräfte wissen um den Wert von guter Beziehungsqualität unter ihren Angestellten. Sie ist ein entscheidender Treiber für die Zufriedenheit wie auch die Effektivität von Arbeitsgruppen. Die Intention hinter Teambuilding-Maßnahmen ist demnach begrüßenswert. Falls Sie als Führungskraft etwaige Gedanken hegen, schlage ich Ihnen hier etwas deutlich Einfacheres vor:
Gehen Sie mindestens zweimal im Jahr mit Ihrem Team zum Abendessen, außer der Reihe – und ganz ohne Agenda. Das hochnotoffizielle Weihnachtsessen und ähnlich gezwungene Anlässe zähle ich hier bewusst nicht dazu. Solche Abende sind eine erstklassige Gelegenheit, sich auf einer persönlichen Ebene zu begegnen, weitgehend abseits der beruflichen Rollen. An solchen Abenden kann man sich als Mensch kennenlernen: als Sohn oder Tochter von jemandem, als Ehemann oder -frau, Vater oder Mutter, Hunde- oder Katzenliebhaber, als Schlagerfan oder Heavy-Metal-Freak.
Dieser Blick hinter die professionelle Kulisse, vor allem, wenn er regelmäßig wiederholt wird, erzeugt im besten Fall eine tiefere Ebene des Vertrauens unter den Menschen, berührt einen Teil in uns, der in der meist etwas sterilen Arbeitsumgebung zu selten angesprochen wird. An solchen Abenden werden bisweilen, manchmal auch erst beim dritten Glas Wein, Spannungen begraben, die ein Team über Monate gehemmt haben.
Klären, „wat Sache is“
Abseits solcher informellen Begegnungen habe ich über meine Jahre im Management kurze, knackige Offsites schätzen gelernt, am besten mit einem organisationsexternen Moderator. Ziel solcher Veranstaltungen ist es, gemeinsam im Team „den Kopf hochzunehmen“, die Zeit einzufrieren, von außen auf das gemeinsame Arbeiten zu schauen. Typische Fragestellungen für einen solchen Tag sind:
- Verstehen alle die übergreifenden Ziele und deren jeweilige Priorität? Wie stehen diese Ziele in Relation zu den übergeordneten Zielen der gesamten Organisation?
- Korrespondiert die Aufteilung der Ressourcen (Budget, Mitarbeiter, Zeitinvestition) mit diesen Zielen?
- Besteht allseitige Rollenklarheit? Weiß im Zweifel jeder, was der andere im Falle des Falles tut – und auch lässt?
- Wo liegen die wichtigsten Schnittstellen zwischen den verschiedenen Funktionsträgern? Wird Arbeit unnötig doppelt geleistet?
- Wo fallen gewohnheitsmäßig Themen durchs Raster, weil bislang keine entsprechenden Strukturen und/oder Verantwortlichkeiten ausgebildet wurden?
Eine regelmäßige, bewusste Klärung von Zielen, Rollen und Aufgaben ist – neben dem ebenso regelmäßigen informellen Austausch – nach meiner Erfahrung das A und O eines gut funktionierenden Teams.
Wenn Sie das hinbekommen: Dann können Sie ja immer noch klettern gehen.
