Hohe Teilzeitquote: Wie Firmen Beschäftigte zur Vollzeit motivieren können
Deutschland gehört zu den europäischen Spitzenreitern bei der Teilzeitarbeit. Laut Daten der Europäischen Arbeitskräfteerhebung, die das Statistische Bundesamt veröffentlichte, arbeiten 2024 rund 29 Prozent der Erwerbstätigen zwischen 15 und 64 Jahren in Teilzeit. Nur in den Niederlanden (43 Prozent) und Österreich (31 Prozent) ist der Anteil noch höher. Zum Vergleich: Im EU-Durchschnitt liegt die Teilzeitquote bei lediglich 18 Prozent.
Ergänzend zeigen aktuelle Zahlen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), dass es besonders im ersten Quartal 2025 einen deutlichen Anstieg gab: Die Teilzeitquote stieg auf 39,8 Prozent. Die Zahl der Teilzeitbeschäftigten wuchs gegenüber dem Vorjahr um 190.000 auf 16,75 Millionen, während die Zahl der Vollzeitbeschäftigten sank. Die EU-Daten belegen zudem das ungleiche Geschlechterverhältnis: Während die Teilzeitquote unter erwerbstätigen Frauen 48 Prozent beträgt, sind es bei Männern lediglich 12 Prozent.
Für Unternehmen verschärft die Situation den ohnehin bestehenden Fachkräftemangel: Zwar sind viele Arbeitskräfte verfügbar, aber oft nur mit reduziertem Stundenumfang – und der Weg zurück in die Vollzeit gelingt selten. Die Gründe sind vielfältig – und längst nicht immer freiwillig. Arbeitsforscher Hans Rusinek unterscheidet dabei zwischen unterschiedlichen Faktoren: „Es gibt organisationale Gründe, aber auch strukturelle – und die werden oft unterschätzt.“
Ein Beispiel: das Steuersystem. „In Deutschland rutscht man ab einem Einkommen von rund 68.000 Euro bereits in den effektiven Spitzensteuersatz“, erklärt Rusinek. Jedes weitere Arbeitseinkommen wird dann mit bis zu 44 Prozent besteuert, während die Erbschaften kaum belastet werden. Das kann bei vielen die Motivation zur Erwerbsarbeit untergraben.
Viele Menschen hätten den Eindruck, dass sich Arbeit im Verhältnis zu anderen Einkommensquellen schlicht nicht mehr lohne. „Wenn wir Arbeit so hoch belasten und Kapital kaum, leben wir nicht mehr in einer Arbeitsgesellschaft, sondern in einer Erbengesellschaft“, so Rusinek.
Förderung für Teilzeitkräfte
Ein weiteres strukturelles Problem ist die Kinderbetreuung: „Ich kenne Paare, beide studiert und gut ausgebildet, die würden gerne mehr arbeiten – haben aber keine Möglichkeit, ihre Kinder verlässlich betreuen zu lassen“, so Rusinek. Eine Lösung könnten betriebliche Kindergärten sein. Das ist nicht für jedes Unternehmen machbar, aber für viele Eltern eine große Entlastung.
Sind Frauen einmal in der Teilzeit, ist es für sie oft schwer, dort wieder herauszufinden – selbst wenn familiäre Verpflichtungen längst weggefallen sind. „Teilzeit bedeutet nicht nur weniger Stunden, sondern oft auch ein Karriereknick“, sagt Enzo Weber, Leiter des Forschungsbereichs „Prognosen und gesamtwirtschaftliche Analysen“ am IAB.
Wer in der typischen Karrierephase zwischen 25 und 35 aussteigt, etwa wegen einer Familienpause, hat es oft schwer, später wieder Fuß zu fassen – obwohl der berufliche Lebensweg heute deutlich länger ist und auch ein beruflicher Neustart mit 40 oder 45 längst realistisch wäre.
Unternehmen können hier gezielt gegensteuern: Teilzeit darf nicht automatisch weniger Verantwortung, Sichtbarkeit oder Entwicklung bedeuten. Statt starrer Vollzeitarbeit braucht es flexible Modelle, bei denen jede gewählte Arbeitszeit – ob 20, 30 oder 40 Stunden – gleichwertige Chancen auf Weiterentwicklung bietet. Weber spricht von einer „X-Tage-Woche“, in der Beschäftigte je nach Lebensphase ihren Umfang anpassen können – ohne Karrierenachteile. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Teilzeitkräfte auch wieder die Stunden aufstocken.
Entscheidend ist dabei eine Personalpolitik, die auch Teilzeitkräfte systematisch fördert und nicht nur mitlaufen lässt. Wer reduziert oder zurückkehrt, sollte gezielt eingebunden werden.
Eine Möglichkeit sei auch Teilzeitführung oder Jobsharing. „Dabei übernehmen zwei Personen gemeinsam eine Führungsrolle – einige Firmen haben damit gute Erfahrungen gemacht“, sagt Arbeitsforscher Hans Rusinek. Solche Modelle eröffnen Perspektiven jenseits der klassischen Laufbahn.
Führung nahe an der Realität
Neben den strukturellen Hürden spielen auch organisationale Gründe eine Rolle – also Bedingungen, die direkt im Unternehmen liegen. Viele Beschäftigte verlieren schleichend ihre Motivation für ihre Arbeit. Oft sind es nicht die großen Krisen, sondern viele kleine Dinge im Arbeitsalltag: mangelnde Fairness, fehlender Respekt, undurchsichtige Entscheidungen oder das Gefühl, dass die Arbeit wertlos sei. Das kann auf Dauer zu innerer Kündigung und Kürzungen der Stunden führen.
„Unternehmen sollten sich weniger fragen, wie sie Mitarbeitende motivieren können – sondern vielmehr, wie sie aufhören, sie zu demotivieren“, betont Rusinek. Anstelle von Symbolpolitik – etwa Feelgood-Maßnahmen oder Motivationskampagnen – brauche es eine Führung, die nah an der Realität ist.
Viele Führungskräfte wüssten gar nicht, wie es ist, in ihrer eigenen Organisation zu arbeiten, erklärt Rusinek. Ein wirksamer Hebel sei deshalb das Prinzip „Management by Walking Around“ – also dass Führungskräfte selbst eine Zeit lang mitlaufen, zuhören, hinsehen. Wer etwa einen Tag an der Kasse steht, versteht oft besser, was im Alltag schiefläuft, als durch Stichpunkte auf PowerPoint-Folien.
Hilfreich kann zudem der Blick von außen sein – etwa durch Mitarbeitende, die neu im Unternehmen sind. Wer weniger als 100 Tage da ist, habe noch einen frischen Blick auf Prozesse, Kommunikation und Kultur und sei noch nicht abgestumpft, so Rusinek. Wer diese Perspektiven ernst nimmt, kann viel über das Arbeitsumfeld im Unternehmen lernen – und verhindern, dass aus Unzufriedenheit dauerhafte Demotivation wird und Arbeitskräfte sich in Teilzeit zurückziehen.