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Edeka Faul oder frisch?

Bei Deutschlands größtem Lebensmittelhändler tobt ein Machtkampf, denn Edeka steckt mitten in einem riskanten Umbau. 2006 wird für die Genossenschaft und ihren Chef Alfons Frenk das Jahr der Entscheidung: Wird aus der alten Tante Edeka ein Handelskonzern mit Zukunft – oder zerbricht das Unternehmen?

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So etwas habe er noch nicht erlebt, platzt es aus Alfons Frenk heraus. Dann verstummt er. Sekundenlang. Frenks Lachen ist einem bösartigen Augenfunkeln gewichen. Es fällt dem drahtigen Chef von Edeka auch heute noch schwer, über die Ereignisse vom September des vergangenen Jahres zu sprechen. Dabei sah zunächst alles nach einem weiteren Frenk-Coup aus. Kurz nach der Übernahme der Billigkette Netto durch die Edeka hatte Frenk einen ausgewiesenen Discountexperten für den Chefposten bei Netto engagiert: Wilfried Oskierski, einen ehemaligen Top-Manager des Rivalen Lidl. Doch plötzlich, an einem Donnerstagmorgen, nur vier Wochen nach seinem ersten Arbeitstag, spazierte Oskierski in Frenks Büro und kündigte mit dem frechen Hinweis „per heute in drei Jahren“. „Was wollen Sie dann machen“, fragt Frenk heute. Er lacht wieder. Aber es ist ein anderes Lachen, eine Mischung aus Hilflosigkeit und Sarkasmus. Frenk machte etwas. Er forderte Oskierski auf, einen neuen Zettel zu nehmen und per heute in drei Tagen zu kündigen. Jetzt sprudelt es wieder aus ihm heraus. Das Ganze habe sich morgens um neun Uhr abgespielt, „genau hier an diesem Tisch“. Und am gleichen Tag, nachmittags gegen vier Uhr, sei die Meldung gekommen, dass Oskierski neuer Deutschlandchef von Lidl werde. Zurück beim Rivalen. Mit einer Menge Insider-Informationen über Edeka im Kopf. Es sei gut, dass der Mann wieder dort ist, murmelt Frenk. Thema beendet. Wenigstens eines von vielen, mit denen sich Frenk herumschlägt. Die Posse um den Vier-Wochen-Chef Oskierski ist nur ein Mosaikstein in einem großen Bild, das Deutschlands größten Lebensmittelhändler in einem hochexplosiven Spannungsfeld zeigt. In den vergangenen anderthalb Jahren durchlebte die altehrwürdige Genossenschaft ein Wechselbad aus erfolgreichen Übernahmen, dramatischen Umbrüchen und peinlichen Missgriffen. Jetzt steht es Spitz auf Knopf: Gelingt Frenk der wohl schwierigste Konzernumbau in der Geschichte von Edeka? Oder zerbricht die Genossenschaft, weil die Balance zwischen mächtigen Regionalfürsten und Zentrale kippt und damit die Basis des Modells Edeka bröckelt? Dieses Modell beruht auf einer uralten Geschäftsidee. 1898 schlossen sich 21 Krämer zur „Einkaufsgenossenschaft der Kolonialwarenhändler im Halleschen Torbezirk zu Berlin“, kurz E.d.K., zusammen. Sie wollten Warenhäusern wie Karstadt und organisierten Händlern wie Tengelmann Paroli bieten, indem sie gemeinsam Ware einkaufen und günstigere Einkaufspreise aushandeln konnten. Heute ist die Edeka mit einem Gruppenumsatz von über 38 Milliarden Euro, fast 11.000 Geschäften und 250.000 Mitarbeitern Deutschlands größter Lebensmittelhändler, weit vor der Rewe, die auf knapp 8500 Läden kommt, erst recht vor Aldi mit gut 4000 inländischen Filialen.

Edekaner versorgen selbst den hintersten Winkel der deutschen Provinz. Das blau-gelbe Logo ist in vielen Dörfern der zentrale Farbklecks im Ortsbild, die Läden sind dort eine Institution. Edeka, das ist auch ein Gegenmodell zum um sich greifenden Discounttrend. Denn Edeka hat zwar auch seine Billigmarken im Regal, punktet aber vor allem mit Qualität, Vielfalt und Service statt Einheitsware. Die selbstständigen Kaufleute der Kette gelten als die besten in der Branche. Und als die innovativsten. Als der Münchner Flughafen seine Einkaufsmeile um einen Lebensmittelmarkt erweitern wollte, wandte sich Planerin Inge Vogt sofort an Edeka. Ein speziell auf die Bedürfnisse von Passagieren, Stewardessen und Bodenpersonal zugeschnittenes Angebot, international mit einer kleinen Prise an bayrischen Spezialitäten – das traute Vogt nur der alten Tante Edeka zu. Diesen Ruf begründen Paradekaufleute wie Dierk Frauen. Der 39-Jährige betreibt von Brunsbüttel aus zusammen mit seinem Bruder und seinem Vater sechs Edeka-Läden an der Küste von Schleswig-Holstein – im Schnitt mit 2000 Quadratmeter Verkaufsfläche. Der jüngste Markt des Familienunternehmens mit dem Werbeslogan „Ohne Frauen geht es nicht“ steht in Heide, der 21.000 Einwohner zählenden Kreisstadt von Dithmarschen. Weithin sichtbar ist das gläserne Foyer mit der Fotovoltaik-Anlage auf dem Dach. Ein Prunkstück ist die mediterran anmutende, fast 400 Quadratmeter große Obst- und Gemüseabteilung: Rosenkohl von Feldern gleich um die Ecke, Kartoffeln aus Dithmarschen, Kirschen, Kakis und Kakteenfeigen aus aller Welt. Eine sündhaft teure Sprühanlage mit ultrafeiner Zerstäubung hält die Ware frisch. „Wir sorgen für das angemessene Ambiente und nehmen das, was gut ist“, sagt Frauen, „und schauen dabei nicht auf den Euro.“ Schließlich müsse man als selbstständiger Kaufmann ja auch finanziell den Kopf für die Investitionen hinhalten. Und darum sind die Frauens auch ständig in ihren Märkten unterwegs. „Wir halten uns und unseren Marktleitern den Spiegel vor“, sagt der Diplomkaufmann, der nebenbei auch noch Präsident des Bundesverbandes des Deutschen Lebensmittel-Einzelhandels ist – „sonst kehrt der Schlendrian ein.“ Bei Ketten wie Minimal, Aldi oder Lidl ist das anders. Dort schaut vielleicht einmal pro Woche ein Bezirksleiter vorbei und passt auf, dass der Marktleiter nicht allzu kreativ wird und vom straff vorgegebenen Gesamtkonzept abweicht. Eigene Werbung, vielleicht eine eigene Rabattaktion oder individuelle Beleuchtung und Einrichtung sind im Filialgeschäft nicht erwünscht. „Der Selbstständige dagegen muss seine Freiheiten behalten, Regionalität und Qualität bieten“, sagt Frauen. „Das ist das eigentlich Erfolgsrezept guter Selbstständiger.“ Doch dieses Prinzip ist Segen und Fluch zugleich. Die Edeka ist ein denkbar komplexes Gebilde mit einer Vielzahl von Abhängigkeiten zwischen der Hamburger Zentrale und den regionalen Genossenschaften und Großhandlungen. Eine Konstruktion, die zwar die regionalen Belange der Kaufleute – und die hohe Qualität eines lokal abgestimmten Angebots – garantiert, andererseits schnelle Entscheidungen oft blockiert. Effizient ist ein solches System ebenfalls nicht. Die Gruppe ist zwar profitabel, hat aber zuletzt nur einen operativen Gewinn von 480 Millionen Euro ausgewiesen – das sind nur 1,3 Prozent des Umsatzes. Edeka hat bei der Rendite noch eine Menge Luft nach oben. In diese sperrangelweit offene Lücke ist Frenk gestoßen. Er will den Betriebsgewinn bis 2008 auf 630 bis 650 Millionen Euro steigern und hat dazu die alte Tante Edeka umgekrempelt, wie kein Edeka-Lenker zuvor in der über 100-jährigen Geschichte der Genossenschaft. Der begeisterte Rennradfahrer hat den Konkurrenten Spar gekauft, der nun in die Edeka-Organisation integriert wird. Frenk hat auch den Discounter Netto übernommen – so muss Edeka das untere Ende der Preisskala nicht den Konkurrenten Aldi, Lidl und Norma überlassen. Frenk hat per Squeeze-out die Bielefelder Edeka-Tochter AVA AG, zu der Marktkauf und Krane Optik gehören, vollständig übernommen und von der Börse entfernt, er hat internationale Einkaufsallianzen geschmiedet und den konsequenten Rückzug aus allen Auslandsengagements bis auf Dänemark verkündet.

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