Edel soll es wirken. In Unterhaching stellte Aldi Süd am Mittwoch eine von Grund auf neu renovierte Filiale vor. Die „Filiale der Zukunft“, ein Konzept, das erstmals in Bayern zum Tragen kam und an dem Aldi Süd zwei Jahre geplant hat. Bis 2019 sollen sämtliche Filialen modernisiert sein.
Mit dem neuen Konzept ist der vorläufige Höhepunkt einer Entwicklung erreicht, die 2012 mit der Einlistung von Coca-Cola als erstem Markenprodukt bei dem Discount-Riesen begann. Seitdem fanden Bier von Krombacher, Chips der Marke Funny Frisch und 70 weitere Markenprodukte ihren Platz in den einstmals kargen Aldi-Regalen. Der Discounter zeigt: Wir können auch Supermarkt. Zumindest ein bisschen.
Zum früheren Auftreten der Marke Aldi will das auf den ersten Blick nicht passen. Sagte Gründer Karl Albrecht doch einst: „Was man erreichen muss, ist, dass der Kunde den Glauben gewinnt, nirgendwo billiger einkaufen zu können.“ Sei das geschafft, nehme der Kunde alles in Kauf.
Was will der Discounter also mit Markenwaren? Was bedeutet es für seine Konkurrenz, die Hersteller von Marken- und Eigenmarken und zuletzt für den Kunden? Die wichtigsten Antworten im Überblick.
Warum startet Aldi die Edeloffensive?
Kundentoiletten, ein Automat am Eingang mit fair gehandeltem Kaffee, die Paletten nicht mehr sichtbar – dazu Produkte von Red Bull und Pizza der Marke Wagner. „So hat vor zehn Jahren keine Edeka-Filiale ausgesehen“, sagt Hans Georg Häusel, Psychologe und Experte für Neuromarketing. „Das ist eine Ladeninszenierung, Aldi will mehr Erlebnis beim Einkaufen bieten.“ Und das ist zwingend notwendig.
Den Verbrauchern geht es gut, sie geben laut Handelsexperten mehr Geld für Lebensmittel aus. Sparsamkeit als vordergründiger Gedanke beim Einkaufen ist für viele passé. „Die Erwartungen der Konsumenten sind gestiegen“, sagt Martin Fassnacht, Professor für Marketing und Handel an der WHU - Otto Beisheim School of Management.
Warum Aldi billig ist
Es ist eine Gretchenfrage: Wie viele Artikel biete ich meinen Kunden an? 1946 ging es um nichts mehr als ums Sattwerden. Die Aldi-Brüder schauten auf ihren Tages- und Wocheneinkauf. Erst im Laufe der Jahre kamen Non-Food-Artikel hinzu – anfangs waren sie verpönt.
Mit der Zeit pendelte man sich bei 400 Artikeln ein. Inzwischen – in Zeiten der feiner werdenden Nuancen – ist die Zahl auf über 900 Basisartikel gewachsen. Der Stellplatz in den Filialen hat natürliche Grenzen. Zudem ist Produktpflege ein aufwändiges Geschäft.
Von Beginn an galt bei den Albrechts das Gebot der Warengleichheit: In allen Filialen sollten die Kunden dieselben Produkte finden. Schnell ging es soweit, dass sie es sogar an derselben Stelle fanden.
Eine echte Revolution war die Einführung von Kühlware in den Siebzigerjahren. Sowohl bei Aldi Nord als auch bei Aldi Süd gingen Grundsatz-Diskussionen voraus. Entgegen der Behauptungen gab es darüber aber keinen brüderlichen Zwist. Allerdings musste der vorpreschende Karl Überzeugungsarbeit leisten beim abwägenden Theo. Doch die Kühltruhe kam, erst im Kleinformat, dann immer mehr.
Seit Jahren macht andere Discounter wie Netto (vorher Plus) gute Geschäfte mit Markenartikeln. Aldi hat stets eine Aversion gegen sie gehabt - gab inzwischen aber nach. Auf der anderen Seite taten sich die Hersteller von Markenartikeln anfangs auch sehr schwer, bei einer Billigkette zu listen, als die Aldi galt.
Vereinfacht gesagt besteht Aldis größtes Problem darin, die erforderlichen Liefermengen von mehreren Anbietern zu beziehen. Bei vergleichenden Qualitätsstandards heißt es immer wieder: Bedarfsdeckung versus Preis. Gerade zu Ostern und Weihnachten ist es eine Sisyphusarbeit in Planung und Organisation, für ausreichend Waren zu sorgen und sie auf die Filialen zu verteilen.
Die Preisfindung in diesem „Wettkampf“ ist das eigentliche Erfolgsrezept Aldis. Als Marktführer, ausgestattet mit dem Hebel der Mengenmacht, hat man hier natürlich Vorteile. Dabei bündeln Aldi Nord und Aldi Süd ihre Einkaufsstrategie in vielen Sortimenten. Auf der anderen Seite hat Aldi auch kein Interesse, die Lieferanten so sehr zu schröpfen, dass sie in den Ruin gehen.
Lieferanten unterliegen leicht der großen Verlockung, mit Aldi so zu verhandeln, dass die eigentlichen Kapazitätsgrenzen überschritten werden. Zwar kann man mit Aldi vermögend werden, aber das Risiko, sich zu sehr abhängig zu machen, ist groß. Denn Aldi streicht durchaus schnell einen Lieferanten. Fachleute raten dazu, maximal 50 Prozent seiner Produkte an Aldi zu verkaufen.
Die Wettbewerber sind dem Preisdiktat ausgesetzt. In den vergangenen Jahres war gut zu beobachten, was passiert, wenn Aldi die Preise für Alltagsprodukte wie Milch senkte: Die Konkurrenz zog innerhalb weniger Stunden nach. Preisvergleich und Preispolitik sind Tagesaufgaben.
Doch warum agieren die Discounter eigentlich so nah am „gerechten Preis“? Die Frage ist durchaus berechtigt, denn die Durchschnittskunde ist eigentlich sehr wenig mit den Preisen vertraut. Er stellt seinen Warenkorb den Bedürfnissen und Gepflogenheiten zusammen. Die meisten gehen nicht mit offenen Augen durch die Läden. Angebote werden auch bei Aldi sehr deutlich mit andersfarbigen Schildern gekennzeichnet, damit sie überhaupt auffallen. Umso wichtiger ist also, dauerhaft der Preisführer zu sein – und dieses Image zu pflegen.
Egal wie günstig ein Produkt ist – die Qualität muss stimmen: Aldi testet wie auch die anderen Discounter ständig seine aktuellen und auch mögliche neuen Produkte. Zudem nützt das tollste Sonderangebot nichts, wenn es um 11 Uhr ausverkauft ist.
Kein Produkt hat bei Aldi eine Existenzgarantie. Jeder Lieferant ist austauschbar. Und das lässt Aldi seine Partner ganz genau wissen. Es herrscht rigorose Preiskontrolle vom Einkauf bis zum Verkauf. Der Kunde entscheidet. Nimmt er ein Produkt nicht (mehr) an, fliegt es aus dem Sortiment. Das gilt besonders für Sonderverkäufe. Schlagen sie nicht ein, bekommen sie keine zweite Chance.
Im Fachjargon heißen sie Zugartikel, die Produkte, an denen Aldi praktisch nichts verdient. Die Marge liegt nahe null, aber sie sind dennoch sehr wichtig. Denn sie locken Kunden in den Laden. Und die Kunden kaufen dann eben auch andere Produkte, wo die Margen entsprechend höher liegen. Die sogenannte Quermarge stimmt also auch bei Zugprodukten.
Regale sind das eine, Vorstelltische das andere. Bei Aldi haben sie eine sehr hohe Bedeutung. Reste gehen hier rasant weg.
Der Filialleiter hat die wesentliche Aufgabe, sein Personal geschickt einzuspannen. Aldi näht hier auf Kante, sprich: Die Personaldecke ist extrem eng. Im Krankheitsfall bricht rasch der Notstand aus, wenn nicht umgehend Ersatz zur Hand ist: verdreckte Böden, unsortierte Regale, Schlangen an den Kassen. Entsprechend sind Filialleiter entscheidende „Produktchefs“ und es gelten hohe Standards.
Heute, in Zeiten der Piep-Piep-Kassen, ist es nicht mehr so wichtig: Aber groß geworden ist Aldi auch wegen einer vermeintlich selbstverständlichen Eigenschaft der Kassiererinnen und Kassierer: Sie kannten die Preise der Produkte auswendig und konnten sie blitzschnell in die Kasse eingeben.
Die Logistik dahinter ist alles andere als einfach: Wie bekommt man all die hohen Bargeldsummen, die sich in den Kassen auftürmen, sicher zur Bank? Das ist die eine Frage, die Discounter wie Aldi lösen müssen. Die andere ist, wie man die Liquidität möglichst schnell reinvestiert. Bei einer Umschlaggeschwindigkeit der Waren von 8,5 Tagen und einem Zahlungsziel von 14 Tagen gegenüber dem Lieferanten ist die Ware nahezu zweimal verkauft, ehe sie einmal zu bezahlen ist. Und das mit zwei Prozent Skonto.
Wohin also mit dem Geld? Die erste Antwort lautet: Nicht mehr mieten, sondern kaufen – also die Immobilien, in denen sich die Filialen befinden. Zudem fließt bei Aldi viel Geld in die Familienstiftung. Dort wird es gefahrensicher angelegt. Zudem war Aldi frühzeitig darauf aus, in der Plastikindustrie zuzukaufen.
Aldi ging schon früh einen Weg, der damals alles andere als üblich war und setzte auf eigene Produkte. Die alte Kaufmannsweisheit, dass der Vertreiber nicht selbst produzieren soll, damit er nicht mit Reklamationen überschüttet wird, gilt heute längst nicht mehr. Aber damals war es etwas ziemlich neues. Es begann mit eigenem Kaffee, der in Herten produziert wurde.
Bei Aldi wird alles und ausnahmslos umgetauscht, wenn der Kunde dies wünscht. Jede eingequetschte Tomate und jede Laufmasche. Filialleiter dürfen unter keinen Umständen Einwände erheben.
Die beiden Aldi-Unternehmen brüsten sich damit, nicht zu werben. Das ist natürlich nicht wörtlich gemeint, schließlich sind die Anzeigen aus den regionalen und überregionalen Zeitungen nicht wegzudenken. Was Aldi meint ist, dass man die Kunden besonders anspricht, also über den Preis argumentiert und auf Mund-zu-Mund-Propaganda setzt.
Einmal im Jahr gibt es den bisweilen gefürchteten Vergleich zwischen Aldi Nord und Aldi Süd. Folgende Zahlen spielen darin die Hauptrolle: Hauptkostenarten bei Personal, Mieten, Energie usw. sowie Anzahl der Filialen, Umsätze und Gesamtkosten.
Bei Aldi gibt es praktisch keine innerbetrieblichen Veranstaltungen. Sozialkontakte erstrecken sich auf den gemeinsamen Einsatz für sprudelnde Umsätze. Als ein Geschäftsführer mal anlässlich der Heirat seiner Tochter Theo Albrecht nebst Gattin Chily einlud und es dort Zusammentreffen mit wichtigen Lieferanten gab, verzog Theo keine Miene. Das Arbeitsverhältnis wurde gelöst.
Das zeigt auch der aktuelle „POS-Marketing-Report“ der „Lebensmittel Zeitung“ und der Wiesbadener Agentur UGW. 63 Prozent der Befragten Konsumenten finden es demnach positiv, dass Aldi immer mehr Marken listet.
Bislang konnten von der guten Konjunkturlage vor allem die Supermärkte profitieren. Laut Daten des Nürnberger Marktforschers GfK stiegen die Umsätze im Lebensmittelhandel im vergangenen Jahr um 0,8 Prozent. Während Marktführer Edeka 2015 um 2,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr zulegen konnte und Rewe sogar auf 4,9 Prozent kam, schrumpften Aldi Nord und Süd um 1,8 und 2 Prozent.
„Ohne die Listung von Marken hätte Aldi noch mehr Marktanteile verloren“, ist sich Fassnacht sicher. Den Schwenk von Aldi hin zu gehobener Präsentation und mehr Markenartikeln hält er grundsätzlich für richtig.
Die Strategie scheint aufzugehen – vorerst. Aldi Nord und Süd erwarten für das kommende Jahr wieder Wachstum von mehr als 1 Prozent. Doch ist die Aufwertungsstrategie ein Drahtseilakt.
Wird Aldi jetzt zum Supermarkt?
„Solange der Markenkern erkennbar bleibt, halte ich die Strategie für sinnvoll“, sagt Klaus-Dieter Koch, Gründer der Managementberatung Brandtrust und Markenexperte. Von Fremdähnlichkeit spreche man in diesem Zusammenhang – Aldi passt sich Marktführer Edeka an, der dem Discounter mit seiner Mischung aus Markenprodukten und günstigen Eigenmarken in der Vergangenheit immer mehr Kundschaft abknöpfte. „Auf diese Weise Marktanteile zurückzugewinnen kann durchaus gelingen – das ist alles eine Frage der Dosierung.“
Im besten Fall schwappt das wertige Image der Markenprodukte auf den Discounter über – aber das sollte nur bis zu einem gewissen Maß passieren. „Sonst verlieren die Discounter das Billig-Image, das für sie wesentlich ist“, sagt Georg Felser, Professor für Markt- und Konsumpsychologie an der Hochschule Harz.
Zudem bringt der Schwenk die Gefahr mit sich, dass Rewe oder Edeka zumindest zeitweise Markenprodukte günstiger anbieten als Aldi. Damit einher geht ein zunehmendes Risiko, das Image als Preisführer zu verlieren.
„Jeder, der auf die Preise schaut, weiß, dass der Aldi-Preis von anderen Anbietern mittlerweile häufig unterboten wird“, sagt Felser. Die Einführung von Markenprodukten, deren Preise die Kunden relativ gut kennen, zeige aus seiner Sicht auch, dass die Erwartung der Konsumenten, sie könnten nirgendwo billiger einkaufen als bei Aldi, mittlerweile brüchig ist. „Diese Erwartung muss Aldi wieder neu aufbauen und pflegen.“
Was droht Aldi, wenn es das Billig-Image verliert?
Sollte Aldi mit der Premiumstrategie zu weit gehen, dürfte das für den Discounter zu Problemen führen. „Dann gleicht sich Aldi Rewe und Edeka zu sehr an und markiert in der Folge keinen relevanten Unterschied mehr“, sagt Koch von BrandTrust. Die Folge: Aldi büße seine klare Markenpositionierung ein. „Und der Kunde geht lieber zum Original.“
Zumal Edeka und Rewe Aldi in diesem Bereich mit ihren Preiseinstiegsmarken angreifen. „Gut & Günstig wird momentan wieder intensiv beworben“, sagt Fassnacht. „Die Botschaft, die dahinter steckt, lautet: Bei uns könnt ihr genau so günstig einkaufen wie bei Aldi.“ Die Folge: Ein Abnehmen der Kundenfrequenz, des Umsatzes und des Gewinns.
Was bedeutet das für die Supermärkte?
Für die Supermärkte bedeutet die Markenoffensive Aldis zusätzlichen Druck. 2015 etwa hatte Aldi mit der Einlistung von Red Bull dafür gesorgt, dass Konkurrent Lidl, aber auch der restliche Handel, mit den Preisen für die Energiebrause runtergehen musste.
Aus Sicht von Markenexperte Koch steckt Kalkül dahinter. „Es geht Aldi immer darum, taktische Vorteile gegenüber Edeka und Rewe erzwingen.“ Zudem wolle der Discounter bewusst Unruhe zwischen den Markenproduzenten und den Wettbewerbern stiften.
Wie Aldi groß wurde
Wer hatte eigentlich die Idee Aldi so zu gründen, wie wir es heute kennen? Es wird wohl nie endgültig zu klären sein. Aber viele Indizien deuten darauf hin, dass es eher Karl Albrecht war als sein Bruder Theo. Das soll aber nicht schmälern, welch wichtigen Beitrag auch Letzterer beitrug.
Der Krieg war aus. 1946 im zerbombten Essen-Schonnebeck begann die Erfolgsgeschichte zwischen Lebensmittelkartons und Krämerware. Das Brüderpaar Karl und Theo Albrecht erkannte die Chance, die die Phase der sozialen Umorientierung bot. Sie bauten den Tante-Emma-Laden der Eltern aus.
Karl und Theo Albrecht erkannten rasch, dass der Laden der Eltern ihnen beiden keine Zukunftsaussicht bot. Sie entdeckten die betriebswirtschaftliche Zauberformel der Zeit „Nachfrage versus Bedarfsdeckung“ für sich und schafften es, sie im Sinne des Kunden zu lösen.
Karl und Theo Albrecht lebten die Anforderungen der damaligen Zeit in perfekter Symbiose. Sie hatten weder äußerlich viel gemeinsam noch waren sie ähnlich gepolt. Theo überragte seinen Bruder um Kopfeslänge. Doch der „Kleinere“ war Vordenker und Impulsgeber. Ungeduldig, beredt, rastlos, bisweilen explosiv war Karl. Theo wirkte dagegen eher zurückhaltend, sogar zögerlich abwägend.
Die beiden Brüder waren in ihrer uniformen Arbeitsauffassung füreinander ein Glücksfall. Von vornherein waren die Aufgaben geteilt: Karl versah den Innen-, Theo den Außendienst. Sprich: Karl kümmerte sich um die schwierige Einkaufspolitik. Es war nicht einfach, die richtige Ware preiswert und in ausreichende Menge zu erhalten. Theo betreute die Verkaufsstellen sowie die Verwaltung und Buchhaltung.
1946 begann es mit dem kleinen Laden der Eltern. 1950 nannten die beiden Brüder eine Kette von 13 Läden inklusive Bedienungen ihr Eigen. Nun strukturierten sie ihre Läden nach dem Discountprinzip um. 1961 trennten sie ihre Geschäfte in Aldi Nord und Aldi Süd.
Zur moralischen Stabilität ihrer Konzerne trug maßgeblich die persönliche Lebensweise der Brüder bei. Beide waren im Auftreten zurückhaltend und lebten bescheiden. Sie waren nach alter Schule nach den Prinzipien Sparsamkeit und Kargheit erzogen.
Als einzigen „Luxus“ erlaubten sie sich ein eigenes Auto. Auf sein Golfschloss in Donaueschingen schickte Karl Albrecht seine Führungskräfte zum Entspannen. Die Brüder kannten keine Scheu vor ihrer kleinbürgerlichen Herkunft. Die Adresse Huestraße 89 in Essen-Schonnebeck wollten sie nie abstreifen. Sie waren stets praktizierende Katholiken und wollten in der Öffentlichkeit so wenig wie möglich wahrgenommen werden.
Theo Albrecht hatte eine Marotte: Er wollte jede Filiale sehen, bevor die zentrale Schreinerei an die Fertigung der Regale und Einrichtungsteile ging. Dabei kümmerte den Hobbyarchitekten die Delegation von Aufgaben zur eigenverantwortlichen Erledigung nur bedingt. Es galt: In dubio pro Theo.
Es gab durchaus Spannungen zwischen dem quirligen Theo und dem abwägenden Karl Albrecht. Besonders deutlich wurde das beim ersten Schritt über die Grenzen Deutschlands. 1971 expandierte Aldi nach Österreich. Karl war es, der die Familie als erster international aufstellte. Heute firmiert Aldi Nord in Österreich übrigens unter dem Namen „Hofer“.
Verschwiegenheit war stets Trumpf im Hause Albrecht. Aldi lässt sich partout nicht in die Karten schauen. Die totale Verschleierung aller Kulissen ist institutionalisiert. So wenig undichte Stellen wie möglich, lautet die Devise.
Die Brüder gaben sich Maßregeln, die zu unverrückbaren internen Prinzipien wurden: Keine Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Keine Firmensprecher. Keine Interviews im Radio oder Fernsehen. Keinerlei mondäner Lifestyle. Keine Lobbyarbeit. Keine Firmenjubiläen. Lückenlose Rückgabe von Werbegeschenken.
Die Zurückhaltung hatte einen guten Grund: Abgucker und Schmarotzer sollten keine Gelegenheit zur Einsicht in Interna haben. Die innovative Discount-Struktur war eine zarte Pflanze und schutzbedürftig. Das neue Konzept musste sich in Ruhe verfestigen. Erfahrungen waren Gold wert.
Aldis Verwaltungsrat ist ein frei schwebendes Organ. Gesellschaftsrechtlich ist es nirgendwo in den Statuten eingebunden. Seine Mitglieder haben freiberuflichen Status, sind aber dennoch die „Macher“: Der Verwaltungsrat ist das zentrale Machtorgan des Konzerns. Aldi steht seit jeher zu seinem Führungssystem, dass sich mit dem Wort Durchgriffs-Management am besten umschreiben lässt. Der Verwaltungsrat hat den Alleinführungsanspruch.
Aldi stellte stets besondere Anforderungen an seine Mitarbeiter und richtet seine Personalsuche darauf ab. Vorstellungsgespräche sind exzessiv angelegt, manchmal über mehrere Sitzungen. Man lotet die charakterlichen und sozialen Hintergründe des Bewerbers genau aus. Personalvermittlungen kommen nicht zum Zug.
Natürlich variiert das Anforderungsprofil je nach Stelle, aber es gibt gewisse Grundvorstellungen: Der Bewerber sollte unauffällig und zurückhaltend im Auftreten sein, seine Bekleidung schlicht und gediegen, seine Herkunft möglichst bodenständig, die Familienverhältnisse geordnet, Sparsamkeit wird sehr geschätzt wie auch Pflichtbewusstsein und Normalität hinsichtlich des Lebensprinzips.
Das Warenumschlagssystem von Aldi mit seinen schematisierten Abläufen erfordert erfahrene Praktiker. Es wird nicht vorrangig Kopfarbeit am Schreibtisch verlangt. Wer richtig aufsteigen wollte, hatte bei den Albrechts eine Ochsentour vor sich. Ein Akademikerstatus ist entbehrlich.
Für Aldi liegt das Geheimnis des langfristigen Erfolges im Zeitmanagement der Führungskräfte. Es gibt eine detaillierte Planungsphilosophie und strenge Normen nach dem Motto: Plan dich oder friss dich! Zudem hat Aldi ein umfangreiches Prämiengerüst. Bezirksleiter bekommen solche und vergeben wiederum welche an ihre Filialleiter. Einzig der Geschäftsführer bekommt keine Prämie.
Wer den Ansprüchen Aldis gerecht werden will, muss sie beherrschen: die Handbücher. Das gilt aber vor allem für die regionalen Geschäftsführer. Aldi Nord hat im Laufe der Jahre alles, was Firmeninterna angeht, in solchen Handbüchern fortgeschrieben. Da ist einiges Zusammengekommen – viel Lesestoff.
Aldi-Mitarbeiter lachen wenig. Zu stark lastet der Druck auf allen. Er wird von der Spitze her aufgebaut und durchgereicht. Das einzige, was lacht, ist die Liquidität.
Es ist auch für Journalisten vom Fach sehr schwierig, Details über die beiden Aldi-Konzerne herauszubekommen. Das Unternehmen ist nicht börsennotiert und somit nur zu bestimmten Veröffentlichungen verpflichtet. Umso wertvoller sind glaubwürdige und detaillierte Berichte, wie sie Eberhard Fedtke in seinem Buch nun geliefert hat. Er war viele Jahre lang Gesellschafter bei dem Konzern.
Bibliografie:
Eberhard Fedtke
Aldi Geschichten. Ein Gesellschaftler erinnert sich
NWB Verlag, Herne 2011
296 Seiten
Was haben die Markenhersteller davon?
Aldi Nord und Süd nehmen mit den Markenprodukten von Unilever – von Knorr Fix über Langnese-Eis hin zu Duschdas – einen der letzten großen Markenproduzenten in ihre Regale auf, wie die „Lebensmittel Zeitung“ berichtet.
Auf den ersten Blick ist das überraschend. Noch im vergangenen Jahr hatte Ulli Gritzuhn, Deutschlandchef von Unilever, den Preiskampf im deutschen Einzelhandel kritisiert - insbesondere die Rolle von Aldi. „Der Wahnsinn muss ein Ende haben“, sagte er gegenüber der „Welt“. Die Preiskämpfe auf Kosten der Markenhersteller könnten die Unternehmen auf Dauer nicht verkraften.
Aus Kochs Sicht ist solche Kritik lediglich Kalkül: „Markenhersteller kriegen einen Riesenärger mit Edeka und Rewe, wenn sie sich bei Aldi listen lassen.“ Für die Hersteller sind dagegen Aldis rund 4000 Filialen interessant. „Hersteller wie Unilever sind sehr daran interessiert, im Discounter zu landen.“ So können sie sich neben Rewe und Edeka ein weiteres Standbein aufbauen können. „Dadurch sinkt die Erpressbarkeit.“
Und auch finanziell lohnt es sich vielfach, so Koch: „Mir sind Fälle bekannt, wo Lieferanten lieber Aldi beliefern.“ Dort gäbe es im Verhältnis zum Volumen deutlich bessere Margen.
Zerstört das vermeintlich billige Discounter-Image nicht das der Marken?
„Das ist in der Tat möglich“, sagt Felser. In solchen Fällen sprechen Experten von „brand dilution“, zu Deutsch: Markenverwässerung. „Um das zu vermeiden, hat zum Beispiel der Smart keinen Mercedes-Stern bekommen“, ergänzt Felser.
Finden sich als wertig assoziierte Markenwaren im Discounter, kann das Marken-Image auf den Discounter abfärben – und wertet ihn auf. Umgekehrt kann der Discounter das Marken-Image abwerten.
„Hat eines der beiden Objekte eine extreme Ausprägung, kann es allerdings zu Kontrasteffekten kommen“, sagt Felser. Bei besonders starken Marken ist das etwa der Fall. Die Konsequenz: „Die Edelmarke wird im Vergleich zum Discounter noch edler wahrgenommen.“
Die Markenproduzenten, die sich im Discounter listen lassen, profitieren vom Kontrasteffekt, glaubt Koch von BrandTrust. „Marken, die massiv im Fernsehen beworben werden, bilden den Kern ihres Images vor allem dort und nicht in dem Regal, in dem sie stehen“. Findet sich ein Premiumprodukt im kargen, von Neonlicht beschienenen Regal, hat der Kunde das Gefühl, ein Schnäppchen zu machen und kauft eher mehr als weniger ein. „Auf dieselbe Art und Weise funktionieren Outlet-Center.“
Eine weitere Möglichkeit für die Hersteller, das Verwässern ihres Markenimages zu verhindern, ist es, andere Verpackungsvarianten und Darreichungsformen an die Discounter und Supermärkte zu verteilen. „So wird die Preisvergleichbarkeit für den Kunden erschwert“, so Martin Fassnacht. „Außerdem kann das hochpreisige Image bewahrt werden, indem Innovationen vor allem bei Supermärkten vertrieben werden.“
Und was ist mit den günstigen Eigenmarken bei Aldi?
„Aldi versucht die Markenikonen zu identifizieren, für die die Kunden eigens ein Geschäft aufsuchen“, sagte der frühere Aldi-Topmanager Johann Mörwald Anfang des Jahres der WirtschaftsWoche. Das Konzept Eigenmarken kommt trotzdem weiterhin zum Tragen. Häusel: „Kunden bieten sie eine verlässliche Qualität zu einem guten Preis – das ist das, was die Leute immer suchen.“
Das spiegelt sich auch an den Verkäufen wieder: Im Discounter sind laut GfK-Schätzung 70 Prozent aller verkauften Waren No-Name- und Eigenprodukte. „Die Eigenmarken sind für den Unternehmenserfolg weiterhin der entscheidende Faktor“, sagt Fassnacht. Die Margen sind wesentlich besser als bei den Markenwaren. „Aufgrund des Preisdrucks sowie der extrem günstigen Aktionspreise glaube ich, dass Aldi bei einigen Markenartikeln kein Geld verdient.“ Sie sind vor allem notwendig, um Kunden weiter in die Filialen zu locken.
Vor allem markenaffine Jungkunden sollen damit angesprochen werden. „Bisher sind solche Kunden für die günstigen Einkäufe zu Aldi gegangen und haben sich die Markenwaren beim Supermarkt beschafft“, sagt Fassnacht. Seitdem Edeka und Rewe aber ihr Angebot an Preiseinstiegsartikeln ausgebaut haben, hierbei immer genauso günstig sind wie der Preisführer Aldi sowie darüber hinaus eine größere Warenvielfalt bieten, bleiben immer mehr Kunden gleich im Supermarkt. „Aldi möchte genau diesen Kunden ein umfangreicheres Angebot bieten und somit den Wert ihres Warenkorbs erhöhen.“
